64
специализированных бизнес-единицах. Система будет ориентирована на
сегментацию, мониторинг и анализ потребностей клиентов, улучшение
моделей обслуживания для различных групп клиентов, управление
жизненным циклом продукта, а также определение бренда, публичные
коммуникации. , имиджевые и рекламные кампании.
Эта маркетинговая система будет быстро отслеживать появление
новых рынков, изменения потребительского спроса и конкурентной среды, а
также координировать разработку и продажу новых продуктов, стандартных
пакетов и банковских услуг.
Для повышения экономической эффективности необходимо
продолжать совершенствовать систему мотивации персонала, делая ее более
гибкой, исходя из зависимости вознаграждения работников от вклада в
конечный результат, стимулируя продажу продуктов и услуг целевым
группам. клиентов.
Оптимизация филиальной сети и развитие альтернативных каналов
обслуживания клиентов будут направлены на увеличение объема и количества
транзакций, повышение доступности банковских услуг. Расширение сети
продаж Банка позволит ему достичь цели с точки зрения количества
резидентов на точку продажи.
Новые оперативные подразделения будут открыты, во-первых, на
территории крупных городов, несколько подразделений улучшат свои
позиции относительно мест концентрации спроса на банковские продукты и
услуги. С учетом потребностей клиентов будет продолжена работа по
комплексной оптимизации существующих операционных подразделений,
будут внедрены стандарты их организации и функционирования, созданы
условия для дифференцированного обслуживания в подразделениях Банка
различных категорий (сегментов) клиентов.
В то же время Банк сосредоточится на расширении сети устройств
самообслуживания и расширении ее функциональных возможностей, а также
65
на развитии других альтернативных каналов продаж, которые включают
предоставление клиентам возможностей обслуживания в одном режиме.
В целях повышения эффективности сети продаж Банк усилит влияние
бизнес-единиц на развитие и укрепление материально-технической базы, а
также продолжит работу по совершенствованию системы управления
филиальной сетью.
Важным условием коммерческого развития и повышения
конкурентоспособности Банка является технологическое совершенствование
службы расчетов с клиентами, которая направлена на ускорение и снижение
коммерческих процессов.
Модернизация управления и технологических процессов в
соответствии с требованиями компании диктует различные подходы к
технологическому сопровождению работы с представителями
общественности и малого бизнеса на массовых розничных рынках и для
организации индивидуального обслуживания клиентов.
Если основной задачей на массовом рынке является обеспечение роста
производительности труда и снижение затрат на операции за счет
стандартизации продуктовой линейки, минимизации использования трудовых
ресурсов и углубления автоматизации, то индивидуальное обслуживание
требует скорейшего принятия решения, гибкость условий обслуживания,
расширение делегирования полномочий, дифференциация на основе бизнес-
клиентов и принцип экономической жизнеспособности.
Так же стоит рассмотреть ряд действий, которые помогут заметно
улучшить кредитную деятельность.
Меры по улучшению финансовых показателей можно разделить на
следующие группы:
1. расширение и постоянное улучшение ассортимента продуктов и
услуг, предлагаемых клиентам, которые будут реагировать на рыночные
тенденции, например, увеличение беспроцентного периода для двухмесячных
карточных кредитов вместо одного;
66
2. расширять и диверсифицировать каналы распространения кредитных
продуктов, открывая новые представительства и кредитно-кассовые офисы,
поддерживая долгосрочные отношения с ассоциированными магазинами,
находя новых партнеров и открывая кредитные пункты, а также расширяя
сотрудничество с ФГУП «Почта России»;
3. модифицировать и совершенствовать методы работы с просроченной
задолженностью для улучшения качества кредитного портфеля, например,
обмена базами данных клиентов «черного списка» с другими банками;
4. развивать маркетинговые мероприятия, повышать осведомленность
и доступность бренда Банка для разных аудиторий во всех сегментах рынка, в
которых представлен Банк, например, реклама на радио и телевидении;
5. постоянно повышать эффективность работы и управления,
например, ежедневно получать отчеты в виде СМС от экспертов по кредитам
о размерах выданных кредитов;
6. повысить инвестиционную привлекательность компании, например,
путем выпуска облигаций с дисконтом выше, чем у конкурентов;
7. нанимать высококвалифицированных специалистов для успешной
реализации стратегии банка, например, экспертов на фондовом рынке для
успешной реализации облигационных выпусков.
8. Мотивировать работу банковского персонала.
Из предыдущих областей видно, что улучшение кредитной
организации связано с деятельностью людей и их мотивацией. Рассмотрим эту
статью более подробно. Работа в кредитной организации является
коллективной. Практически ни один банковский специалист не может
выполнить практически любую банковскую операцию. Поэтому важно
побуждать каждого сотрудника осознать, что их собственное благополучие и
уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его
клиентов и его имиджа. Это способствует усилению групповой мотивации, и
ее сочетанию с личностью.
67
Факторы, влияющие на мотивацию банковского персонала, можно
разделить на две группы: косвенные и прямые. Давайте рассмотрим каждый
из них более подробно.
Первым фактором является постоянное обновление и усложнение
спектра услуг, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения
банковских операций. Чтобы восполнить недостающие знания и
профессиональные навыки, целесообразно использовать различные тренинги,
семинары и круглые столы в практике управления персоналом. Необходимо
постоянно следить за текущим уровнем знаний, квалификации и соответствия
сотрудников новым этапам развития банковских операций через
тестирование, сертификацию и другие формы.
Второй фактор - это высокая степень ответственности за принятые
операции и решения. Это характерно практически для всех сотрудников
коммерческого банка. Например, плохо проанализированная кредитная
история заемщика может привести к большим потерям для банка. Особенно
очевидна высокая степень ответственности высшего и среднего звена. Их
работа во многом связана с рисками, а последствия влияют на работу банка в
целом.
Специфические факторы оказывают сильное влияние на характер,
содержание и качество работы сотрудников банка. Затем, когда их
спрашивают, чувствуют ли они часто негативные психические состояния
(стресс, усталость, раздражительность и т. Д.), Связанные с работой, 33%
операторов и менеджеров и каждые пять специалистов отдела дают ответ
«довольно часто». [8]. Из негативных факторов среди специалистов первое
место (21%) занимает неравная нагрузка в течение дня (месяц, год), и среди
факторов, общих для всех категорий работников, длительная работа с
компьютерами и однообразие. Операторы часто работают сверхурочно, а
компьютер можно выключить только путем суммирования всех результатов,
что снижает баланс их рабочей зоны. Кроме того, клиенты часто видят
главных исполнителей и инициаторов всех бед в общих операторах, которые
68
не только «убрали» свои последние сбережения, но и «разрушили всю
российскую банковскую систему». Такое негативное отношение иногда
приводит к агрессии по отношению к сотруднику банка.
Высокий уровень специализации внутрибанковских банков затрудняет
комплексное решение проблем и координацию деятельности нескольких
отделов и отделений. Неформальные связи приобретают важность, которую
желательно поддерживать и развивать, поскольку они компенсируют
недостаток информации и облегчают обмен знаниями с общей ситуацией,
сложившейся в организации. Регулярный обмен аналитическими материалами
и прогнозами помогает в управлении операциями, балансом и т. Д. Например,
информация валютного департамента об изменении курса доллара
сигнализирует кредитному департаменту о возможном пересмотре ставок по
кредитам в ближайшем будущем.
Большинство банков закрывают информацию о заработной плате своих
сотрудников; Заработная плата и другие доплаты переводятся в пластиковые
карты или личные банковские счета. Такая платежная система дает
администрации больше свободы: она может поощрять сотрудников за
эффективную и качественную работу без публичного объяснения их действий.
Однако не менее важно, чтобы, по крайней мере, переменная часть
материального вознаграждения не была коммерческой тайной. Он играет роль
морально-психологического фактора: команда видит, что администрация
активно поощряет кропотливую работу, инициативу, желание и способность
извлекать выгоду.
Наличие в едином банковском учреждении совершенно разных
функций, секторов, отделов и отделений предполагает использование
различных методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и
принципов премирования и материального вознаграждения. Сильная
мотивация работы, с одной стороны, является залогом процветания и развития
банка, с другой - фактором психологической устойчивости работника.
69
Задача трудовой мотивации в практике администрации - побудить
людей выполнять работу более эффективно в соответствии с
делегированными им правами и обязанностями. Мотивационную функцию
выполняет менеджер, который должен уметь определять потребности
сотрудников и создавать условия, позволяющие им удовлетворяться после
успешного завершения работы. Но на мотивацию труда влияют также
факторы, не зависящие от лидера. Рассмотрим возможные методы мотивации
для разных групп работников, а также варианты управления методами и
методами мотивации, действующими в банках, для их наиболее эффективного
использования в практике управления персоналом.
Моральное стимулирование может осуществляться в двух
направлениях: поощрение (значки, награды, устные или письменные
подтверждения) и цензура. Эффективность каждого направления и
конкретных видов деятельности в значительной степени зависит от
индивидуальных психологических характеристик работника, уровня их
духовного развития, приоритетов, предпочтений, возраста и т. Д. Чтобы
использовать этот фактор мотивации, вы должны хорошо знать команду,
только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект.
Есть резервы большей мотивации труда в сфере профессионального
развития. Условия дальнейшего карьерного роста оценили как хорошие
только 15,8% респондентов. В значительной степени операторы не
удовлетворены действующей системой продвижения (38,1% оценили эти
условия как плохие). И, в конце концов, это операторы, средний возраст
которых составляет 26-40 лет (57,1%), которые хотят видеть возможность
дальнейшего продвижения по службе. Кроме того, 23,8% операторов имеют
более высокие оценки, чем требует их работа.
Наряду с материальными и моральными стимулами мотивация,
которая может удовлетворить потребности самореализации и самовыражения,
может мотивировать высокоэффективную работу. У каждого человека есть
своя иерархия потребностей более высокого уровня, в зависимости от их
70
системы ценностей, талантов и психических характеристик. Но он может
выделить ценности, общие для трудового поведения сотрудников
коммерческого банка. Согласно опросам, 18,5% руководителей, 25,7%
специалистов и 15,6% оперативного персонала отмечают, что это наиболее
привлекательная часть деятельности.
В современных теориях управления персоналом считается
неприемлемым оставлять уровень квалификации и официальный статус
основного персонала в неизменном состоянии. Каждый сотрудник банка
имеет право ожидать роста и совершенствования своих профессиональных
навыков в ходе своей работы. Профессиональное развитие сотрудников банка
эффективно, когда оно регулярно.
Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения
квалификации для руководителей высшего и среднего звена составляет 3 года,
для самых низких - 5 лет (возможно, больше для сотрудников, связанных с
приоритетными направлениями деятельности банка) для специалистов и
ведущих специалистов: 2 года, для технических руководителей - 6-7 лет.
Как свидетельствует не только национальный опыт, но и зарубежный
опыт, персонал в настоящее время становится фактором
конкурентоспособности и долгосрочного выживания банков. В условиях
нестабильности экономики и нестабильности финансового рынка задача
создания и обеспечения эффективного функционирования системы
управления персоналом становится жизненно важной и необходимой.
Кредитная организация должна рассматривать в качестве приоритетных
направлений кадровой политики повышение эффективности системы подбора,
обучения и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации
персонала и развитие корпоративной культуры. Необходимо обеспечить
оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов для
повышения производительности и качества работы, разработки инициатив,
поиска новых технологических решений.
71
Целесообразно изменить систему подготовки управленческих кадров,
особенно высшего руководства, планирования карьеры для перспективных
молодых специалистов и повышения квалификации персонала. Должна быть
разработана система вращения и горизонтального перемещения руководства
наиболее квалифицированных специалистов. Также важно создать условия,
позволяющие каждому сотруднику проявить свои творческие способности,
получить возможность улучшить свои профессиональные знания, понять
систему, оценить результаты своей работы и увидеть перспективы
официального роста.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При подготовке дипломной работы была определена цель — изучить
кредитную деятельность ООО «ХКФ Банка»
Реализации цели дипломного исследования способствовало решение
следующих задач:
1. Изучены особенности формирования кредитной политики
2. Проведен анализ и оценка кредитной деятельности ООО «ХКФ
Банка»
3. Дана оценка состоянию потребительского кредитования в банке
Задачи решены следующим образом.
Объектом банковского кредита является ссудный капитал (собственный
капитал банка, средства на депозитах, привлеченный капитал).
Снижение рисков в отношении ссудного капитала, банки закладывают при
формировании кредитной политики.
Кредитная деятельность банка представляет собой систему денежно-
кредитных мероприятий, проводимых банком для достижения определенных
финансовых результатов, и является одним из элементов банковской
политики.
Объектом исследования являлся ООО «ХКФ Банк» (Хоум Кредит Банк),
крупнейший банк в России и Европе с разветвленной сетью подразделений.
ООО «ХКФ Банк» обслуживает все категории корпоративных
клиентов, физических и юридических лиц. Для каждой категории клиентов в
ООО «ХКФ Банк» разработана уникальная продуктовая линейка.
Одним из основных показателей, определяющих эффективность финансово-
хозяйственной деятельности, является рентабельность. В период 2017-2018
гг. Хоум Кредит Банк показал положительную динамику по всем показателям
73
рентабельности (эффективности). При относительно неплохих показателях
текущей и срочной ликвидности, у ООО «ХКФ Банк» имеет место угроза
долгосрочной платежеспособности.
ООО «ХКФ Банк» при разработке своей кредитной деятельности учитывал
требования ЦБ РФ и правильно реализовал кредитную деятельность на
территории РФ. Оценка состояния кредитной деятельности банка выявила
проблему – высокая стоимость ссудного капитала может в некоторой
перспективе сделать ООО «ХКФ Банк» не конкурентоспособным на рынке
банковских услуг.
Несмотря на то, что ООО «ХКФ Банк» является лидером в Pos -
кредитовании, его кредитная политика не учитывает ряд современных
вызовов. В частности, Банком не учтены особенности бизнеса в условиях
политической и экономической блокады России со стороны США и
Евросоюза.
Потребительское кредитование ООО «ХКФ Банк» имеет положительную
динамику, существенный прирост потребительский кредитов получил в 2016
г. И в 2017 г. Но существенно снизились показатели по кредитованию
наличными средствами.
В рассматриваемые периоды ООО «ХКФ Банк» существенно и набрал
обороты в автокредитование и кредиты на потребительские цели.
Кредиты на потребительские цели у ООО «ХКФ Банк» показали
равномерную динамику, в 2018 г. Стабильно положительную динамику в
период 2016-2018 г. показали карточные продукты.