36
Динамический анализ обобщающих относительных показателей ООО
«Саламандра» представлен в таблице 2.
Таблица 2
Динамический анализ обобщающих относительных
показателей ООО «Саламандра»
№
п/п
Наименование
показателя
2017г.
2018г.
2019г.
Абс. откл.
2019 г. к
2017 г.,
тыс. руб.
Относ.
откл. 2019
г. к 2017
г., %
1
Рентабельность услуг, %
16,54
14,98
14,88
-1,66
90
2
Производительность труда
на 1 работающего, тыс.
руб.
881
874
856
-25
97
3
Фондоотдача, р/р.
1,35
1,26
1,00
-0,35
74
4
Фондоемкость, р./р.
0,74
0,79
1,00
0,26
74
5
Фондовооруженность,
тыс.рубю/чел.
654
694
856
202
131
6
Средняя зарплата в
месяц, тыс.руб.
390
463
565
175
145
7
Удельный вес ФОТ в зар.
плате, %
5
5
5
0
100
8
Рентабельность от
продаж, %
11,11
9,42
8,15
-2,96
73
9
Рентабельность по чистой
прибыли, %
8,89
7,55
6,51
-2,38
73
10
Рентабельность собств.
капитала, %
15,81
14,47
11,45
-4,36
72
Согласно представленным в таблице 2 данным, рентабельность услуг
снижается с каждым годом и на конец рассматриваемого периода составляет
14,88%. Также негативная тенденция прослеживается и в уровне
производительности труда, которая в 2017 г. составляла 881 тыс. руб., в 2018 г.
снизилась до 874 тыс. руб., а в 2019 продолжило снижение до 856 тыс. руб.
Рассчитанные значения фондоотдачи свидетельствуют о ежегодном
снижении данного показателя. Соответственно, значение показателя
фондоемкости увеличивается из года в года, что следует оценить отрицательно.
Средняя зарплата в месяц персонала предприятия за 2017-2019 гг.
выросла на 45%. Удельный вес ФОТ в заработной плате за рассматриваемый
период неизменен и составляет 5%.
37
Показатели рентабельности от продаж, по валовой и чистой прибыли с
каждым годом снижаются, что следует оценить отрицательно. Также
отмечается ежегодное снижение рентабельности собственного капитала, что
свидетельствует о снижении эффективности управления им на предприятии.
Таким образом, анализ основных показателей производственно-
хозяйственной деятельности свидетельствует об ухудшении финансового
состояния рассматриваемого предприятия за 2017-2019 гг.
2.2. Анализ конкурентного положения предприятия
Анализ дальнего окружения будем проводить с использованием PEST-
анализа, который предполагает оценку вероятных событий, поэтому на
основании выделенных факторов сначала были сформулированы возможные
события. Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 10-балльной
шкале:
1-2 – не влияет,
3-4 - слабо влияет,
5-6 – умеренно влияет,
7-8 – сильно влияет,
9-10 – очень сильно влияет.
Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды также был
оценен по десятибалльной шкале.
Обобщенные результаты оценивания представлены в таблице 3.
По результатам PEST-анализа выявили наиболее значимые факторы
влияния внешней среды на ООО «Саламандра», к которым следует отнести
следующие:
1. Политика - реализация нацпроектов (как источник потребности);
2. Экономика - наличие утвержденного бюджета на период и открытие
финансирования (платежеспособный спрос);
3. Социум – влияние связей и административный ресурс;
38
Таблица 3
Результаты PEST-анализа макросреды для компании ООО
«Саламандра»
Группа
факторов
События / факторы
Экспертная
оценка,
балл
Политические
- изменения регулирования в сфере получения
тендеров;
- реализация нацпроектов;
- усиление террористических угроз
5
8
4
Экономические
- платежеспособный спрос (бюджет и
финансирование);
- сужение ресурсной базы по оборудованию;
- отсутствие авансирования;
- доступ к кредитам;
- появление «аффилированных» конкурентов
8
2
3
4
7
Социальные
- социальные особенности, ярко выраженные в
государственных проектах;
- роль личностных отношений и связей
2
8
Технологические
- автоматизация бизнес-процессов;
- Интернет технологии;
- развитие сетевых технологий;
- применение стандартов в отрасли
2
4
3
6
4. Технологии - отраслевые стандарты (обеспеченность лицензиями,
допусками, сертификация со стороны производителей, оборудование в реестре
допустимого оборудования для применения в отрасли).
Из представленных факторов наиболее сильное влияние на
функционирование в рыночной среде ООО «Саламандра» оказывают первые
три фактора, технологии влияют слабее.
Далее мы провели стратегический анализ сильных и слабых сторон
внутренней среды организации при помощи SNW-анализа (таблица 4).
Таким образом, в качестве сильных сторон рассматриваемого
предприятия можно выделить: высокий контроль качества, прочное положение,
положительная репутация. В качестве нейтральных: невысокая рентабельность,
сдержанный рост оборотных средств, умеренные финансовые возможности,
средний уровень цен, использование современных технологий. Слабыми
сторонами являются: невысокая доля квалифицированного персонала, сбои в
снабжении, состояние основных фондов.
39
Таблица 4
SNW-анализ
Наименование
стратегической позиции
Качественная оценка позиций
S
N
W
Общая стратегия
Х
Бизнес стратегии
Х
Оргструктура
Х
Финансы
Х
Конкурентность услуг
Х
Дистрибуция
Х
Информационные
технологии
Х
Лидерство
Х
Уровень производства
Х
Уровень маркетинга
Х
Торговая марка
Х
Персонал
Х
Репутация на рынке
Х
Отношения с Органами
государственной власти
Х
Инновации
Х
Корпоративная культура
Х
Стратегические альянсы
Х
Анализ факторов непосредственного окружения будем проводить с
использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера, который
представлен в таблице 5.
Таблица 5
Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Факторы
влияния
Описание
Последстви
я для
фирмы
Реакция
фирмы
Стратегии
1
2
3
4
5
Сущест-
вующие
конкуренты
Наличие
конкурентов,
равных по
масштабу
деятельности и
организационному
потенциалу;
Рынок имеет
тенденцию к
сокращению
мелких игроков
Уменьшение
доли рынка/
снижение
дохода/
снижение
рентабельнос
ти
Снижение
издержек,
более глубокое
проникновение
на рынок,
укрепление
сбыта,
стимулирование
сбыта,
фокусирование
на
рентабельных
сегментах
Рационализа
ция рынка;
Более
глубокое
внедрение на
рынок;
Расширение
рынка
40
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
5
Потенциаль
ные
конкуренты
Высокие
отраслевые
барьеры;
Низкие издержки
перехода,
связанные со
сменой
поставщика
Высокие
затраты
выхода на
новых
заказчиков/
Высокие
риски потери
клиентов
Информационно
-рекламная
обработка,
стимулирование
спроса,
создание
тесных
отношений с
существующими
клиентами,
повышение
степени
лояльности
клиентов
Защита
положения
на рынке;
Более
глубокое
внедрение на
рынок
Товары
заменители
Продукция
конкурентов в
основном похожа,
выбор клиентов
определяют
тендерным путем;
Потеря
клиентов
Проведение
мероприятий по
стимулировани
ю спроса,
повышение
конкурентно
способности
комплексного
предложения
Концентраци
я на
дифференци
ровании;
Повышение
эффектив-
ности
Поставщики
Снижение объема
поставок, низкая
доступность
товара (товар под
заказ);
Повышение цен,
меньшая
доступность
скидок,
требование
выполнения
больших объемов;
Оборудование
является важным
средством
производства
Сужение
ресурсной
базы/
снижение
рентабельнос
ти
Поддержание
собственного
склада, закупка
оборудования
напрямую у
производителя
Верти-
кальная
интеграция
Потреби-
тели
Требование к
снижению цены и
дополнительным
скидкам;
Отсутствие
авансирования;
Высокий уровень
протекционизма;
Требования к
комплексности
услуги
Увеличение
затрат на
обращение /
затраты на
оплату услуг
групп
влияния
Снижение
издержек,
повышение
ценностности
компании и
услуг в глазах
клиентов,
повышение
уровня
лояльности
существующих
клиентов
Разработка
стратегии
конкурент-
ных
преимуществ
41
Полученные результаты представим на рисунке 8.
Рис. 8. Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Согласно данным, изображенным на рисунке 8, наибольшее влияние на
предприятия, осуществляющих свою деятельность на данном рынке, оказывают
потребители.
Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие
выводы:
имеется значительная зависимость от поставщиков;
уровень влияние со стороны имеющихся конкурентов оценивается как
среднее;
уровень влияние со стороны покупателей оценивается как высокое;
угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая,
которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;
появление новых конкурентов представляется относительно
невысокой угрозой.
К основному конкурентному преимуществу компании можно отнести
комплексный подход: в отличие от многих конкурентов.
Проведем анализ конкурентов ООО «Саламандра» (см. табл. 6).
53
58
55
64
74
0
20
40
60
80
Существенные
конкуренты
Потенциальные
конкуренты
ПотребителиПоставщики
Товары-заменители
42
Таблица 6
Анализ конкурентов
Анализ конкуренции
Кто наши
конкуренты?
Студия «Bonart» —
салон штор и
элитных тканей,
обоев и
декоративных
предметов интерьера
— существует почти
10 лет. Опытные
дизайнеры,
инженеры,
менеджеры
профессионально
решают задачи
любой сложности.
Эти задачи решаются
не только по каждому
отдельному
направлению, но и
комплексно, как
своими силами, так и
в содружестве с
архитекторами,
дизайнерами,
декораторами.
Компания «Вега-
Декор» готова
предложить спектр
услуг по
обустройству
квартиры или
коттеджа:
- дизайн - проект с
вариантами
планировки;
- декорирование;
- подбор
отделочных
материалов,;
- декоративная
штукатурка стен;
- фрески в
интерьере.
Строительная
компания ООО
«ПрофСтрой»
предлагает полный
комплекс услуг от
эскиза до сдачи
объекта «под
ключ».
В процессе работы
созданы программы
по улучшению,
реконструкции
фасадов зданий,
быстрому
изменению
интерьеров,
эксклюзивные
материалы, мебель
и плитка, а также
новые технологии
разнообразного
архитектурного
декора.
Каковы их
сильные и
слабые
стороны?
Сильные стороны:
Товар высокого
качества
Существование на
рынке с 2000 года.
Имидж фирмы
Возможность
составления дизайн-
проектов
Слабые стороны:
1. Высокая стоимость
работ
2. Высокая
длительность
выполнения заказа
Сильные
1. Возможность
составления
дизайн-проектов
2. Быстрое
выполнение
заказов
Слабые стороны:
1. Рекламная
деятельность
2. Степень
известности
(имидж)
Сильные стороны:
1. Широкий спектр
услуг
Слабые стороны:
1.Высокая
длительность
выполнения заказа.
2. Отсутствие услуг
дизайнера
Какие
стратегии
маркетинга
используют
конкуренты и
почему?
Европейский офис
постоянно получает
от своих
региональных
партнеров
информацию о том,
какая продукция
пользуются
наибольшим спросом
в данной стране, и
какая продукция
Фирма практически
не занимается
рекламной
деятельность на
рынке, не
стремится к
расширению доли
рынка в
ближайшей
перспективе,
Фирма использует
Фирма использует
стратегию
завышенных цен на
товар по отношению
к его качеству.
В результате
деятельности
удалось добиться
наличие широкого
спектра услуг.
В рекламной
43
может быть
востребована на
местном рынке в
ближайшей
перспективе. Фирма
использует стратегию
завышенных цен на
товар.
стратегию
завышенных цен
на товар по
отношению к его
качеству.
В будущем
возникает
опасность
уменьшения
объемов заказов и
вытеснения с
рынка.
деятельности
приоритет отдается
конструкторским
работам и эскизам,
что приводит к
недостаточной
освещенности работ
фирмы с
декоративными
покрытиями.
Таким образом, на основании данных таблицы 6 видно, что у
рассматриваемого предприятия достаточно много сильных и зрелых
конкурентов.
Далее проанализируем маркетинговый потенциала конкурентов
(таблица 7).
Таблица 7
Анализ маркетингового потенциала конкурентов
Цель анализа конкурентоспособности предприятия — установить,
какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно
реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество
может быть внешним и внутренним.
Анализ конкурентоспособности состоит из следующих этапов:
1. По предприятиям области была произведена выборка фирм:
Анализ конкуренции
Какие аргументы и маркетинговые
стратегии можно предложить
использовать, исходя из слабых
сторон конкурентов?
В связи предоставлением гарантии 2 года
на работы, стоит позиционировать фирму
как предоставляющую услуги высокого
качества. Фирма используется в ценовой
политике стратегию заниженных цен, что
приводит к значительному повышению
конкурентоспособности. Для дальнейшего
развития стоит проводить рекламные
акции в ознакомительных целях.
Какие новые конкуренты могут
появиться (товары близкого
назначения, многофункциональные
изделия и т.п.)?
Товарами близкого назначения является
обои, краска, но все они зарекомендовали
себя как недостаточно надежные и
престижные, что повышает
привлекательность декоративных
покрытий.
44
производящих аналогичную продукцию;
удовлетворяющих ту же потребность покупателей, но работающих по
другой технологии.
Всего получилось 35 фирм.
2. С учетом того, что рынок не имеет явного лидера и распределен
примерно равными долями между большинством фирм, для дальнейшего
анализа берем фирмы, занимающие наиболее устойчивое и лидирующее
положение на рынке.
3. С использованием предыдущих данных были выделены наиболее
близкие конкуренты по следующим параметрам:
аналогичность продукции;
доля рынка;
темпы роста.
Получили 3 ближайших конкурента.
Анализ конкурентоспособности фирмы ООО «Саламандра» представлен
в таблице 8.
Таблица 8
Анализ конкурентоспособности фирмы ООО «Саламандра»
Факторы
конкурентоспособности
ООО
«Саламандра»
Конкуренты
«Bonart»
«Вега-
декор»
«Профстрой»
1
2
3
4
5
1. Менеджмент предприятия
Предпринимательская
культура и философия
4
5
3
4
Цели
5
5
3
5
Стратегии
3
5
3
4
2. Производство
Зависимость от поставщиков
5
4
3
4
Качество продукции
5
5
3
5
3. Научные исследования и развитие
Интенсивность и результаты
5
3
0
4
Использование новых
информационных
технологий
3
3
2
3
4. Маркетинг
Розничная торговля
4
4
3
4
Оптовая торговля
4
3
3
4
Разнообразие ассортимента
5
4
4
3
45
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
Цены
5
2
3
3
Реклама
3
5
2
3
Известность фирмы
4
4
3
4
Наличие собственной
торговой сети
2
3
2
3
Быстрота реакции на
изменения в спросе
5
4
4
3
Следование моде
5
5
2
3
Итого:
71
66
43
63
Таким образом, анализ показал, что у ООО «Саламандра» довольно
сильные по сравнению с ближайшими конкурентами позиции. Российский
потребитель стремится приобретать декоративные покрытия долговечные,
высокого качества. В то же время, средние потребители не стремятся
приобретать услуги по завышенной стоимости. Таким образом, была выявлена
часть рыночной ниши, которую можно было занять, если найти замену
дешевому, но с довольно низким качеством товару и дорогому
высококачественному товару.
2.3. Оценка эффективности маркетинговой деятельности на предприятии
Необходимость образования и поддержания обоюдовыгодных и
устойчивых отношений с покупателями для успешности коммерческой
деятельности требует от руководства компании в той или иной степени
построения управления деятельностью на основе маркетинга.
Конечные результаты произовдственно-хозяйственной деятельности
ООО «Саламандра» находятся в прямой зависимости от степени
удовлетворенности пожеланий покупателей. От того, захотят ли потребители
сделать заказа именно в данной фирме, зависит успех и прибыль организации.
Поэтому самым главным принципом организации деятельности салона является
ориентация на удовлетворение потребностей покупателей. Изучение спроса
потребительского рынка требует комплексного подхода, позволяющего
получить полную информацию о необходимых потребителям услугах и ценах,