14
На данный момент перед современными организациями встает
следующая проблема — подавляющее большинство квалифицированных
специалистов отказываются повышать свою трудовую активность, делать
дальнейшие шаги по карьерной лестнице. Работники поддерживают уровень
своей производительности на одном уровне, но продуктивная творческая
деятельность сменяется формальным исполнением обязанностей
13
.
Руководителям предприятий, часто в силу ориентации на срочные,
текущие задачи, выгодно принимать решения по управлению персоналом
произвольно, а не на основе действующих систем и стандартов. Например, при
отборе кандидатов на ключевые должности в компании может работать
созданная или внедренная «система», а может — единоличное решение в
традициях «оппортунизма».
Зачастую второй вариант оказывается предпочтительным, поэтому
руководителю выгодно сохранять право принятия решения за собой.
Результаты объективной оценки могут быть основанием для решения, а могут
быть просто «приняты к сведению», если противоречат представлениям лица,
принимающего окончательное решение
14
.
Управление карьерой начинается на этапе организационного кадрового
проектирования и планирования персонала, когда закладывается должностная
структура организации. При отборе персонала оценивается карьерный
потенциал кандидатов, а при заключении договора должны обсуждаться
условия карьерного продвижения.
В период адаптации обращается внимание на особенности протекания
адаптационного процесса, скорость внедрения работника в новую систему
отношений необходимо также учитывать его личностные и психологические
особенности. Карьерный рост работника требует преддолжностного обучения, а
сама возможность карьерного развития в организации является способом
мотивации и стимулирования работника.
13
Сотникова С.И. Концептуальный взгляд на карьерную политику организации: из опыта карьерного
консультирования // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2014. № 4
14
Маслов Е.В. Управление персоналом: технология и идеология // Организационная психология. 2015. № 1
15
Организация должна быть заинтересована в управлении карьерным
ростом и развитием своего персонала, так как управление карьерой
способствует:
— преемственности профессионального опыта и корпоративной
культуры;
— бесперебойному и рациональному замещению ключевых должностей;
— адаптированности и маневренности сотрудника в условиях быстрых
изменений в содержании и разделении труда, а также в условиях кризисов;
удовлетворенности персонала работой в организации и связанной с этим
производительности, качества труда;
— наращиванию кадрового потенциала и росту организации во внешней
среде
15
.
Кроме того, политика управления карьерой должна предусматривать,
будет ли организация заботиться о том, чтобы развивать большее число
специалистов в узких профессиональных областях до уровня экспертов, или
она будет стремиться к развитию небольшого числа сотрудников-универсалов,
способных в перспективе занять руководящие посты на высшем уровне
управления.
Управление карьерой в современных условиях требует создания в
организации научно обоснованной системы управления. Как известно, любая
система представляет собой совокупность взаимосвязанных компонентов,
эффект от действия, которых превышает суммарное действие отдельных ее
компонентов
16
.
Система управления карьерой в организации включает в себя
определенные виды обеспечений и ряд подсистем слаженно
взаимодействующих между собой.
Первым из них является организационное обеспечение, к нему относят
основные подсистемы планирования, прогнозирования и маркетинга персонала
15
Гамбарова Э.А., Вейс Ю.В. Качественное управление человеческими ресурсами основной элемент к
эффективному управлению компанией // Вектор науки ТГУ. 2015. № 2
16
Сотникова С.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации // Вестник
ОмГУ. Серия: Экономика. 2014. № 3
16
и включает: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового
потенциала; анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности
в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами
предприятие, организация рекламы; оценку кандидатов на вакантную
должность; планирование кадров (Таблица 3)
17
.
Таблица 3
Подсистемы организационного обеспечения
Название
подсистемы
Ее компоненты
Найм и учет
Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
организация найма и отбора персонала; профориентирование
сотрудников; организация рационального использования
персонала; текущая периодическая оценка кадров;
делопроизводственное обеспечение системы управления
персоналом
Трудовые
отношения
Анализ и регулирование групповых и личностных
взаимоотношений; управление производственными
конфликтами и стрессами; социально-психологическая
диагностика; регулирование этических норм взаимоотношений
Стимулирова-
ние труда
Нормирование и тарификация трудового процесса; разработка
систем оплаты труда; разработка и использование средств
морального поощрения; управление трудовой мотивацией;
использование менеджмента открытых бухгалтерских книг
Развитие
кадров
Техническое и экономическое обучение; переподготовка и
повышение квалификации; планирование и контроль деловой
карьеры; работа с кадровым резервом; профессиональная и
социально-психологическая адаптация работников
Социальное
обеспечение
Организация общественного питания; обеспечение
здравоохранения и отдыха; управление жилищно-бытовым
обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания
сотрудников; обеспечение детскими учреждениями
Разработка
организацион-
ной структуры
Анализ сложившейся организационной структуры управления;
корректировка действующей организационной структуры
управления; разработка штатного расписания
К нормативно-правовому обеспечению относят подсистему
юридических услуг по решению правовых вопросов трудовых отношений; по
согласованию распорядительных документов хозяйственной деятельности; по
проведению консультаций по юридическим вопросам.
Основой нормативно-правовой регламентации управления карьерой
являются локальные акты организации, которые призваны: конкретизировать
17
Иваненко Л. В., Когдин А. А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала //
Основы ЭУП. 2015. № 5
17
нормы трудового права с учетом особенностей карьерного роста в организации
и отражать современные тенденции развития социально-трудовых отношений;
закреплять гарантии в сфере развития карьеры, предоставленные работникам;
устанавливать принципы и условия карьерного роста.
Система локальных нормативных актов, регламентирующих управление
карьерой, включает ряд документов, основным из которых является положение
о карьере. Кроме того, в организации могут быть приняты положение о
кадровом резерве, положение о ротации кадров, положение о конкурсе при
зачислении в кадровый резерв и др.
Подобные документы могут быть как самостоятельными нормативными
актами, так и входить в качестве разделов один документ. Главное требование к
содержанию документов - конкретность и определенность норм и регламентов,
реальная возможность их применения в практике организации карьеры
18
.
Оценочно-аналитические и консультативное обеспечение предполагает
проведение оценки карьерного потенциала работников организации за счет
конкурсов, форумов, аттестаций, а также же помощь работникам —
консультации, тренинги, мониторинг - в построении своей карьеры
19
.
Информационное обеспечение заключается в создании системы сбора и
обработки информации о карьерных процессах организации, для чего
необходимо изучать фактические модели карьеры, разрабатывать
карьерограммы и планы профессионального развития, а также в создании
системы доведения информации о возможностях карьерного роста в
организации до сведения работников
20
.
К информационному обеспечению относят ведение учета, статистики
обеспечения; ведение учета, статистики персонала; информационное и
техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение
персонала научно-технической информацией; организацию патентно-
18
Шайхутдинова Н.П. Функции локальных нормативных актов трудового права // Вестник Удмуртского
университета. Серия «Экономика и право». 2014. № 3
19
Одегов Ю.Г., Халиулина В.В. Организационные аспекты оценки и аттестации персонала // Вестник ОмГУ.
Серия: Экономика. 2017. № 1
20
Шамина А.К., Какадий И.И. Управление развитием и карьерой персонала в организации// Научный журнал
Дискурс. 2017. № 2. С. 133-140
18
лицензионной деятельности; обеспечение работы отдела по связям с
общественностью
21
.
Таким образом, с позиции системного подхода управление карьерой
персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных компонентов. Носит
целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы
в компании направлена на обеспечение качественной и интенсивной
подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом,
более высоком уровне.
При этом управление карьерой ориентировано не только на получение
прибыли и повышение эффективности труда, но и на достижение социального
блага, т. е. содержит и элемент социальной ответственности. В управлении
карьерой социальная ответственность предполагает признание обязанности
менеджмента организации принимать решения и осуществлять конкретные
стимулирующие воздействия на карьеру персонала, отвечающие не только
интересам организации, но и собственным интересам каждого работника.
Наряду с этим необходимо отметить, что на данный момент нет единого
представления о понятии карьера, поэтому обобщая выделенные подходы,
отметим, что карьера в дальнейшем под собой будет подразумевать следующее
определение, – это субъективно осознанный и оцененный процесс
профессионального роста человека, выраженный в его продвижении по
ступеням производственной иерархии, квалификационной лестницы,
изменении статуса, вознаграждения и престижа.
1.2. Модели, виды и этапы деловой карьеры работников организации
Деловая карьера — поступательное продвижение личности в какой-либо
сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров
вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с
деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути
деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например,
21
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.:КноРус, 2015. — 92 с.
19
получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти,
большего количества денег
22
.
Различают несколько видов карьеры (Рисунок 3).
Рисунок 3. Виды деловой карьеры
Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник
в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии
развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход
на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в
стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и
неспециализированной
23
.
Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в
процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:
обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и
развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных
организациях. Эта карьера может быть специализированной и
22
Беляцкий Н.П., Маевская А.В. Деловая карьера; Амалфея, Мисанта – Москва, 2012. – 208 с.
23
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера /Н.П. Беляцкий. - Минск: Высш. школа, 2014. – 302 с.
20
неспециализированной.
Карьера специализированная — характеризуется тем, что конкретный
сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит
различные стадии развития: обучение, поступление на работу,
профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных
способностей, уход на пенсию.
Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в
одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области
деятельности, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела
сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации.
Такой переход связан или с ростом размеров вознаграждения труда, или
с изменением содержания, или с перспективами продвижения по службе. Еще
пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по
управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера неспециализированная — такой вид карьеры хорошо развит в
Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть
специалистом, который может работать на любом участке компании, а не
только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице,
у человека должна быть возможность заглянуть на компанию со всех сторон, не
задерживаясь на одной должности более трех лет.
Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется
местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на
ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах.
В результате такой политики японский руководитель обладает
значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае
потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным
представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных
организациях.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще связывается само
21
понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение более видимо.
Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень
структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более
высоким уровнем оплаты труда).
Карьера горизонтальная — этот вид карьеры предполагает или
перемещение в другую функциональную область деятельности, или
выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого
формального закрепления в организационной структуре (например,
выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.)
К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или
усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением
вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и
постоянное движение вверх по организационной иерархии.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе
элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение
работника может осуществляться посредством чередования вертикального
роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и
может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные
формы.
Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для
окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников,
как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой
(центростремительной) карьерой понимается движение к ядру, руководству
организации.
Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам
встречи, совещания как формального, так и неформального характера,
получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации,
доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой
работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений
организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает
22
вознаграждение за работу в занимаемой должности
24
.
В процессе реализации карьеры необходимо обеспечивать
взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает
выполнить следующие задачи:
— достичь взаимосвязанных целей организации и отдельного
сотрудника;
— изучить карьерный потенциал сотрудников;
— обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного
сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
— обеспечить открытость процесса управления карьерой;
— устранить «карьерные тупики», в которых практически нет
возможностей для развития сотрудника;
— формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного
роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
— повышать качество процесса планирования карьеры;
— обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников
с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
— определить пути служебного роста, которые удовлетворят
количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент
времени и в нужном месте.
Как показывает практика сотрудники не всегда, знают свои перспективы
в коллективе. Это означает в организации неудовлетворительная установка
работы с персоналом, отсутствует планирование и контроль над карьерой. Из
этого выходит несовершенная постановка работы с персоналом, отсутствие
планирования и контроля карьеры в организации.
Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с
момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения
с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и
вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих
24
Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера /Н.П. Беляцкий. - Минск: Высш. школа, 2014. – 302 с.
23
мест
25
.
Сотруднику нужно разъяснить его перспективы на краткосрочный и
долгосрочный период. А так же рассказать каких показателей он должен
добиться, для продвижения по служебной лестнице.
Система пожизненного найма — такая форма планирования карьеры,
распространена в Японии. Возникла она после Второй мировой войны,
доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что
человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает
там до выхода на пенсию
26
.
За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться
по службе, сменить сферу деятельности и все это в рамках одной организации.
Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях
напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает,
что его личное процветание зависит от процветания его организации.
Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти
гарантирован от увольнения. Вместе с тем система пожизненного найма имеет
серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25 —
30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового
положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о
гарантиях занятости не записаны в официальных документах.
Японская система пожизненного найма — это одна из форм
гарантированной занятости. В современном времени в мире растет интерес к
гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме
указанных выше, причины: из-за страха быть уволенным создается нервная
обстановка и снижается производительность труда; страх, что использование
нового оборудования повлечет за собой сокращение рабочих мест, начинает
тормозить техническое развитие производства; большая текучесть кадров
дорого обходится организации, особенно если в речь идет о
25
Управление персоналом на предприятии. Под ред. д.э.н. Бухалкова М.И., Издательсьво «Экзамен», М., 2011.
– 95 с.
26
Герчиков В.И. Управление персоналом, учебное пособие. – М., Инфра-М, 2010. – 264 с.