6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ..................................................................................................................................................... 8
I. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................................................................. 10
1.1. Технико-экономическая характеристика предметной области и предприятия. Анализ
деятельности «КАК ЕСТЬ» .................................................................................................................... 10
1.1.1. Характеристика предприятия и его деятельности ........................................................ 10
1.1.2. Организационная структура управления предприятием ............................................ 13
1.1.3. Программная и техническая архитектура ИС предприятия ...................................... 15
1.2. Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации............... ........................................................................................................................... 23
1.2.1. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих бизнес
процессов ............................................................................................................................................... 23
1.2.2. Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее описание ............... 26
1.2.3. Анализ системы обеспечения информационной безопасности и защиты информации
.................................................................................................................................................................. 27
1.3. Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК ДОЛЖНО
БЫТЬ» ........................................................................................................................................................ 29
1.3.1. Анализ существующих разработок для автоматизации задачи .................................. 29
1.3.2. Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи .............................................. 32
1.4. Обоснование проектных решений ................................................................................................. 33
1.4.1. Обоснование проектных решений по информационному обеспечению.......................... 33
1.4.2. Обоснование проектных решений по программному обеспечению ................................. 35
1.4.3. Обоснование проектных решений по техническому обеспечению ................................... 36
II. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ ..................................................................................................................... 37
2.1. Разработка проекта автоматизации ......................................................................................... 37
2.1.1. Этапы жизненного цикла проекта автоматизации ....................................................... 37
2.1.2. Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание ................................. 39
2.1.3. Организационно-правовые и программно-аппаратные средства обеспечения
информационной безопасности и защиты информации .............................................................. 41
2.2. Информационное обеспечение задачи ........................................................................................... 47
2.2.1. Информационная модель и её описание ................................................................................ 47
2.2.2. Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной информации ........ 49
2.2.3. Характеристика результатной информации ........................................................................ 52
2.3. Программное обеспечение задачи .................................................................................................. 53
2.3.1. Общие положения (дерево функций и сценарий диалога) ................................................. 53
7
2.3.2. Структурная схема пакета (дерево вызова программных модулей) ............................... 54
2.4. Контрольный пример реализации проекта и его описание ...................................................... 62
III. ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА ......................... 66
3.1. Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности ............................. 66
3.2. Расчёт показателей экономической эффективности проекта .................................................. 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................................................ 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ................................................................................ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ ........................................................................................................................................... 74
8
ВВЕДЕНИЕ
Аутсорсинговые услуги в настоящее время все чаще становятся
неотъемлемой частью бизнеса, для компаний это прекрасная возможность
сэкономить значительную часть денег и времени, передавая часть процессов, не
относящихся к основному производству, компаниям-аутсорсерам. Появление
аутсорсинга тесно связано с развитием информационных технологий, ведь
именно ИТ технологии позволяют его реализовывать. Все от программно-
технических средств до облачных решений и интернет-технологий лежит в
основе предоставления услуг такого характера. Для компаний-аутсорсеров,
специализирующихся в конкретной сфере аутсорсинга, первостепенной задачей
стоит, конечно же, извлечение прибыли и ее постоянный рост.
Тем, что аутсорсинг является относительно новым витком в развитии
бизнеса, и его качество и прибыльность напрямую зависит от выбора и
применения тех или иных информационных технологий, объясняется
актуальность выбранной темы работы.
Целью работы является увеличение прибыльности для компании-
аутсорсера путем внедрения и применения программно-технических средств,
сокращающих трудозатраты на предоставление сервиса без дополнительного
выставления счетов клиенту за внедренную разработку.
Главными задами для достижения поставленной цели являются:
1. выявление крупных стандартизированных процессов, несущих
наибольшие трудозатраты;
2. ассессмент данных процессов с целью выявления возможности
автоматизированного решения;
3. подсчет экономического эффекта от потенциального внедрения
автоматизации и выбор самого экономически выгодного проекта;
4. разработка плана проекта, составление технической документации и
непосредственно разработка автоматизации процесса;
9
5. рассмотрение возможности последующего распространения и
применения внедренной автоматизации на другие участки схожих процессов.
В данном случае мы имеем возможность рассматривать аутсорсинг
бизнес-процессов в сфере бухгалтерских услуг. Объектом исследования
выступает компания ООО «ИБМ ВЕА», оказывающая услуги крупной
корпорации ПепсиКо в части ведения бухгалтерии, формирования
бухгалтерской отчетности и полного предоставления сервиса, связанного с
работой с поставщиками и клиентами компании. Предмет исследования
составляют бизнес-процессы, существующие для клиента PepsiCo , а
информационная база будет составлять документация , а также все имеющиеся
технические и программные средства, используемые для ведения деятельности.
10
I. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
В данной главе мы подробно рассмотрим аспекты деятельности компании
ООО «ИБМ ВЕА», связанные с оказанием услуг в части ведения финансового
учета для компании-клиента, рассмотрим программно-технические средства,
применяемые для ведения этой деятельности, а также проведем анализ процесса
данной деятельности с целью последующего выбора наилучшей, с точки зрения
эффективности, автоматизации.
1.1. Технико-экономическая характеристика предметной области и
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»
1.1.1. Характеристика предприятия и его деятельности
Как известно, компания IBM является одним из крупнейших в мире
производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а
также IТ-сервисов и консалтинговых услуг. В сфере финансового аутсорсинга
компания уже в 1997 году имела оборот более 25 млрд. долларов и более 110
тысяч сотрудников в 160 странах мира. Однако же в России первый Центр
оказания финансовых услуг был открыт только в 2014 году в г. Казань. Он и
представляет объект исследования в данной работе.
На данный момент Центр успешно функционирует и развивается,
руководство компании нацелено на постоянные и непрерывные улучшения
своих бизнес-процессов и на привлечение новых крупных клиентов. Для
достижения этих целей компания вкладывает значительные инвестиции не
только в разработку инновационных продуктов, но и в развитие сотрудников и
применяет современные подходы в рабочих коллективах, такие как принципы
Agile
1
.
1
от англ. Agile software development - Гибкая методология разработки
11
Agile применяется как эффективная практика организации труда
небольших групп (которые делают однородную работу) и нацелена на
минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов,
называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая
итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и
включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по
функциональности: планирование, анализ требований, проектирование,
программирование, тестирование и документирование.
Основной метрикой Agile-методов является рабочий продукт. Отдавая
предпочтение непосредственному общению, Agile-методы уменьшают объём
письменной документации по сравнению с другими методами. Такой подход
внутри коллективов аутсорсинговых центров приносит наибольшую
эффективность в совершенствовании бизнес-процессов и не несет
дополнительных затрат для клиента.
На данный момент Центр ООО «ИБМ ВЕА» в Казани оказывает услуги для
нескольких клиентов, ведущих свою деятельность на территории Российской
Федерации. В работе мы рассматриваем подробно услуги для компании ПепсиКо
(PepsiCo inc). Бухгалтерский и финансовый учет ведется для всех филиалов и
заводов всех юр.лиц компании ПепсиКо, расположенных на территории РФ - в
это число входит 27 филиалов и 5 заводов в лице трех юридических лиц (так
называемых балансовых единиц) ООО «ПепсиКо Холдингс», ООО «Фрито Лэй
Мануфактуринг» и ЗАО «Лебедянский».
Весь объем оказываемых услуг разделен на три финансовые ветки:
О2С (от англ. Order to Cash) – скоуп работы с дебиторами компании-
клиента. Сюда входят такие процессы как работа с дебиторской
задолженностью, проведение сверки взаиморасчетов с дебиторами,
проведение договоров на скидку с крупными ключевыми
дебиторами и пр.
P2P (от англ. Procure to Pay) – скоуп работы с кредиторами
компании-клиента, а именно, обработка входящей первичной
12
документации, проведение счетов в системе, отправка счетов на
оплату и пр.
R2R (от англ. Record to Report) – отдел репортинга. Он включает в
себя ведение и учет основных средств, налоговый учет, проведение
банковских операций, валютный контроль, учет операций в главной
книге, подготовка бухгалтерской и финансовой отчетности.
Оценка качества услуг измеряется такими показателями как SLA (Service
Level Account – показатель уровня сервиса) и KPI (Key Performance Indicator –
ключевой показатель эффективности), что определяется договорными
условиями сторон. Показатели SLA определены для видов работ, не имеющих
количественных характеристик в виде объема единиц чего либо, например, таких
как ежедневное разнесение дебиторской задолженности к определенному
времени. Показатели KPI определены для процессов, привязанных к
определенному объему, например, обработка входящего потока документации.
Все показатели уровня сервиса измеряются в процентах и ежемесячно
предоставляются клиенту в рамках проводимых встреч MOR (от англ. Monthly
Operations Review – ежемесячный обзор операционной деятельности).
Риски, связанные с некорректным либо недобросовестным
предоставлением услуг (финансовой отчетности) определены сторонами и
покрываются набором контролей во всех процессах и подпроцессах,
подверженных такому виду рисков. Дизайн каждого контроля оформлен в виде
отдельного документа и подлежит пересмотру в случаях изменения процесса,
риск которого он покрывает либо на ежегодном общем ревью существующих
бизнес-контролей. Контроли выполняются на еженедельной/ежемесячной
основе и их следы (доказательства, результаты) также предоставляются клиенту.
Риски, связанные с обстоятельствами непреодолимой силы, в следствие
которой услуги могут быть не оказаны, лежат на стороне поставщика услуг –
компании ООО «ИБМ ВЕА». Данный вид рисков покрывается определением
списка сотрудников, выдачей им дополнительного рабочего оборудования, а
также определением места локации данных сотрудников, откуда будет
13
производится ими сервис в случае наступления обстоятельства непреодолимой
силы. Данный список постоянно поддерживается и обновляется. Резервное
оборудование хранится сотрудниками вне Центра оказания финансовых услуг,
как правило дома. Оплата за оказанные услуги по договору производится в виде
установленной договором премии.
1.1.2. Организационная структура управления предприятием
Рассмотрим организационную структуру Центра, с подробным описанием
департаментов, обслуживающих ПепсиКо. На схеме 1.1 представлена подробная
структура департаментов, которая разделена на две основные ветки – Delivery и
Infrastructure. Ветка Delivery представляет собой всю структуру команд,
осуществляющих обслуживание клиента в части бухгалтерских аутсорсинговых
услуг и является основным обьектом, представляющим интерес для повышения
и достижения эффективности бизнес-процессов, существующих здесь. Ветка
Infrastructure представляет собой персонал, выполняющий так называемую
работу «за кадром» , данные сотрудники выполняют скоуп работы, не
относящийся напрямую к ведению бухгалтерии и финансового учета клиента, а
только внутренние процессы ООО «ИБМ ВЕА» и некоторые контрольные
функции.
Директор Центра представляет наивысшую ступень в иерархии
организационной структуры Центра, управляет прямыми подчиненными,
выполняет ряд административных и хозяйственных задач и поддерживает
взаимоотношения сторон (ИБМ - ПепсиКо) в части оказываемых услуг.
К основным обязанностям директора относятся:
организация и достижение поставленных задач по эффективности
контракта;
организация и поддержание бесперебойной работы всех департаментов
Центра;
поддержание и развитие деловых и долгосрочных отношений с клиентом;
14
Схема 1.1
Организационная структура управления предприятием
Center Leader
Директор Центра
Business Controller
Бизнес Контролер
Operations Manager
Менеджер по
операциям
O
2
C Delivery Manager
Руководитель
направления
Delivery
Inf
ra
st
ructure
P
2
P Delivery Manager
Руководитель
направления
R2R Delivery Manager
Руководитель
направления
IT
HR
CI team
Banking
Fixed Assets
Tax group
Currency control
General Ledger
Vendor
Reconciliation
Customer document
agreement
Account
Reconciliation
Account Receivable
Travel & Expences
Vendor Sevices
Call Center
Invoice Entry
IV processing
15
контроль качества и сроков новых внедряемых процессов;
обеспечение прозрачности и этики
Административные и хозяйственные функции включают в себя
следующее:
участие в переговорах по ключевым изменениям в процессах;
проведение еженедельных собраний руководителей департаментов;
предоставление отчетности о деятельности Центра вышестоящему
руководству компании;
проведение ежемесячных встреч MOR с клиентом;
подписание и продление договора аренды с арендодателем помещения на
территории СЭЗ (свободная экономическая зона)
Ключевыми департаментами в части предоставления сервиса являются
непосредственно департаменты O2C, P2P и R2R, руководство осуществляется
менеджерами групп, которые выполняют такие важные задачи как:
Контролирует, что ведение управленческого и бухгалтерского учетов
осуществляется согласно установленным временным рамкам и
процедурам;
Контролирует достижение условий соглашения SLAs/OLAs и любых
других метрик, определенных контрактом;
Ведет переговоры с клиентом для решения вопросов, касающихся
бухгалтерского учета, возникающих проблем и/или какого-либо
несоответствия;
Осуществляет руководство департаментом по административным, и
кадровым вопросам.
Каждый департамент состоит из нескольких отделов/групп, руководство
внутри групп осуществляется посредством координаторов команд (team
leader/team coordinator). Основные обязанности координаторов: