27
собеседования). Результатом является отказ в приеме кандидата на
должность или, наоборот, подписание с ним трудового договора.
Как было указано ранее, при приеме кандидата на работу в большей
степени учитываются рекомендации руководителя соответствующего
подразделения. Данные рекомендации формируются в ходе выполнения
процесса (подзадачи) обработки заявок кандидатов – декомпозиция этого
процесса показана на рисунке 7.
Рисунок 7. Декомпозиция процесса обработки заявок кандидатов
Так, в процессе обработки заявок кандидатов руководителю
подразделения необходимо:
составить анкету для кандидатов, которая позволит наиболее полно
раскрыть уровень знаний, навыков и умений кандидатов, чтобы
оценить их соответствие требованиям вакантной должности;
провести анкетирование кандидатов по составленной анкете;
в продолжение анкетирования провести собеседование с кандидатом с
целью получения целостной картины и завершении образа кандидата.
28
1.2.3. Обоснование необходимости использования вычислительной
техники для решения задачи
Процесс рассмотрения решения о приеме нового сотрудника
(кандидата) на должность описан подробно в п. 1.2.2, формально в нем
можно выделить следующие этапы и документопотоки:
подача заявки на должность – состоит в отклике кандидата на
вакансию, при котором кандидат подготавливает свое резюме, которое
направляется специалисту по кадрам для оценки первичных условий;
рассмотрение резюме и собеседование – специалист по кадрам
направляет кандидата на личное собеседование к руководителю
соответствующего подразделения, по результатам которого либо сразу
выясняется непригодность кандидата на претендуемую должность,
либо производится переход на следующий этап;
анкетирование на соответствие должности – руководитель
подразделения составляет специальную анкету проверки
профессиональных знаний кандидата, требуемых для конкретной
должности, кандидат проходит опрос по данной анкете;
решение руководителя принимается по результатам анкетирования
предыдущего этапа, при этом руководитель рекомендует (или не
рекомендует) кандидата на данную должность: по результату этапа
либо составляется и подписывается трудовой договор с кандидатом,
либо кандидату отказывается в приеме на данную должность.
Описанные этапы приведены на диаграмме документооборота на
рисунке 8.
29
Рисунок 8. Диаграмма документооборота процесса рассмотрения
решения о приеме нового сотрудника (кандидата) на должность
Из приведенной схемы можно выделить несколько недостатков в
организации рассмотренных процессов, потенциально снижающих их общую
эффективность.
Отсутствует единая и систематизированная база подразделений и
должностей в том или ином формализованном виде (организационная
30
структура ведется на серверах центрального Московского филиала и
простого доступа к ней нет) – ведение локальной базы данных
организационно-штатной структуры филиала позволило бы иметь
оперативный доступ к нужной информации о подразделениях и должностях
без отправления соответствующих запросов и получения ответов от
Нижегородского филиала (однако, в данном случае следует ввести
ограничения на редактирование этой базы данных – только по согласованию
с Московским филиалом);
Отсутствует единая база профессиональных требований к должностям
и вакансиям по этим должностям – все требования указываются в
должностных инструкциях уже по факту приема сотрудника на работу –
ведение локальной базы данных подразделений и должностей позволило бы
вести неограниченный учет вакансий и требований по должностям;
Руководителям подразделений приходится тратить время на создание
документа – анкеты профессионального тестирования кандидатов, тратить
время на проведение тестирования кандидатов и анализ результатов. В
данном случае более эффективным было бы разграничить процессы и
вверить их соответствующим структурам: руководителям подразделений –
составление и редактирование анкет профессионального тестирования,
сотруднику отдела кадров – работу с кандидатами, включающую их
автоматизированное тестирование по анкетам, составленным
руководителями для «своих» должностей. При этом анкеты должны быть
составлены с гибкой системой оценки знаний кандидата – позволять задавать
веса для вопросов и для ответов (включая возможность введения штрафных
баллов за неверные ответы на наиболее значимые вопросы). Такая система
позволит специалисту по кадрам сначала предварительно провести
непредвзятое тестирование кандидата на соответствующую должность в
автоматизированном режиме, а уже затем направить кандидата с
результатами тестирования на собеседование к руководителю.
31
Описанные предложения по введению изменений в рассмотренные
процессы возможны только с привлечением средств автоматизации – таких,
как: информационные системы, базы данных. При этом в базе данных будут
храниться систематизированные данные об организационно-штатной
структуре, вакансиях и требованиях к ним, составленные анкеты
профессионального тестирования. Сама информационная система будет
являться интерфейсом пользователя к базе данных и будет позволять
автоматизировать выполнение описанных выше операций.
1.2.4. Анализ системы обеспечения информационной безопасности и
защиты информации
Основным документом, регламентирующим организацию
информационной безопасности (ИБ) в ПАО «Ростелеком», выступает
разработанная политика разрешения доступа к технологическим и
информационным ресурсам. Данная политика охватывает подразделения,
использующие информационные ресурсы, а также обеспечивающие доступ к
ним. Политика ИБ предписывает всем сотрудникам, использующим ИТ
ресурсы ПАО «Ростелеком»:
обладать квалифицированной подготовкой и навыками работы с
компьютерной техникой и соответствующими сервисами и
программами;
проходить контроль и обучение работе с корпоративными
информационными системами;
получить и иметь авторизованный доступ к выделенным ему ресурсам;
соблюдать утвержденную политику ИБ.
При приеме на работу сотрудники информируются о правилах
хранения, обмена и обработки документов, использования общедоступных и
сетевых ресурсов. К работнику, нарушившему требования политики ИБ,
могут применяться различные взыскания: от выговора до увольнения.
32
Политика информационной безопасности, внедренная в ПАО
«Ростелеком», распространяется в нескольких направлениях: использование
электронных почтовых ресурсов, антивирусная политика, регламенты по
документообороту, серверная политика.
Политика в области использования электронных почтовых ресурсов
определяет для сотрудников:
личное хранение своих паролей доступа;
использование электронной почты для переписки, касающейся
исключительно деятельности ПАО «Ростелеком»;
запрет использования в рабочих целях личных почтовых ящиков;
запрет на использование корпоративной почты для ведения личной
переписки в целях, никак не касающихся рабочей деятельности;
слежение за объемом пересылаемой в письмах информации;
архивацию данных;
оформление электронных писем в соответствии с официальным
имиджем ПАО «Ростелеком».
Политика в области использования защиты от вирусов и вредоносных
программ определяет принципы защиты от внешних угроз и вирусов и имеет
несколько уровней:
а) антивирусный контроль на почтовом сервере провайдера;
б) защита от внешних вторжений, вирусов с Интернет-сайтов и
трафика;
в) антивирусный контроль файлов и почтовых вложений с помощью
антивирусных программ на серверах;
г) персональные антивирусные пакеты на рабочих станциях
пользователей.
Все персональные компьютеры, подключенные в корпоративную сеть
ПАО «Ростелеком», должны быть оснащены антивирусными программными
средствами, соответствующими современным требованиям к защите.
33
Антивирусные базы должны обновляться регулярно – не реже, чем один раз в
две недели. Зараженные вирусами компьютеры должны быть отключены от
общей сети до полного удаления вирусов из компьютера.
Все сотрудники, допущенные к работе с информационно-
технологическими ресурсами ПАО «Ростелеком», должны владеть навыками
работы с антивирусными инструментами.
Политика в области документооборота предопределяет для
сотрудников следующие требования обработки, создания и обмена
документами:
соответствие вида и содержания корпоративному имиджу ПАО
«Ростелеком», использование шаблонов бланков документов;
запрещено хранить личные файлы, не относящиеся к деятельности
ПАО «Ростелеком», на серверах ПАО «Ростелеком»;
электронный обмен документами предпочтительнее обмена
бумажными документами – для этого в ПАО «Ростелеком» интенсивно
используется ЕСЭД.
Серверная политика применяется к серверному оборудованию,
принадлежащему и используемому в ПАО «Ростелеком:
серверная инфраструктура должна строиться на базе стандартных
технологий Windows 2008 Server – доменная структура, Active
Directory, терминальный доступ и пр.;
конфигурация операционной системы должна быть настроена в
соответствии с разрешениями службы ИБ;
неиспользуемые сервисы и приложения должны быть отключены
(деактивированы);
все последние обновления, пакеты Service Pack и Hot Fix должны
устанавливаться по мере их появления;
34
всегда следует использовать стандартные принципы безопасности, в
частности, принцип «минимального требуемого доступа» для
выполнения функций;
не следует использовать корневые папки и базовые процедуры для
обслуживания непривилегированных учетных записей – доступ к ним
должен быть закрыт;
удаленный доступ по VPN должен осуществляться по защищенным
каналам (с использованием методов шифрования данных);
серверы должны быть размещены в специальных помещениях с
необходимым и достаточным уровнем микроклимата – эти помещения
должны быть охраняемы и иметь ограниченный доступ;
наиболее важное серверное программное обеспечение должно
резервироваться.
1.3. Анализ существующих разработок и выбор стратегии
автоматизации «как должно быть»
1.3.1. Анализ существующих разработок для автоматизации задачи
Среди инструментальных средств автоматизированных систем
обработки данных и оценки персонала выделяют два уровня [22]:
1 – уровень автоматизированного тестирования;
2 – уровень автоматизированной обработки результатов.
Такое инструментальное ПО может быть эффективным инструментом
в руках профессионала, существенно повышая производительность, а также
способствуя исключению субъективного подхода при оценке личностных и
других параметров [3]. Среди рассмотренных существующих готовых систем
наиболее близкими по требуемой функциональности являются следующие:
«1С: Предприятие. Оценка персонала», «Skills Assessment for organizations»,
«Hogan Assessment System», «К-Фактор (HR1)».
Программное решение «1С: Предприятие. Оценка персонала»,
разработано совместно фирмами 1С и Персонал Софт и предназначено для
35
автоматизации работы сотрудников кадровых служб, занимающихся
тестированием и оценкой сотрудников. Основные возможности данной
системы включают:
автоматизация процессов оценки персонала;
профессиональные тесты и аттестация.
Данное программное решение может использоваться для проведения
оценки кандидатов при приеме на работу, проведения конкурсов, ротации
кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным
требованиям, профессионального тестирования (аттестации). Пример работы
«1С: Предприятие. Оценка персонала» приведен на рисунке 9.
Рисунок 9. Пример экрана системы «1С: Предприятие. Оценка
персонала»
Как и любой другой продукт от 1С, «1С: Предприятие. Оценка
персонала» – это полностью конфигурируемая система, которая должна быть
настроена под конкретное предприятие. Применение продуктов 1С, как
36
правило, требует аутсорсинга для обслуживания или наличия в собственном
штате компетентного 1С-программиста. В обоих случаях это влечет
дополнительные периодические затраты. На июль 2019 г. стоимость
лицензии «1С: Предприятие» составляла 228400 рублей за 10 активных
пользователей, а стоимость обслуживания составляла 200000 рублей за 100
ч./мес. (после первого года эксплуатации, первый год – бесплатно).
Еще одной системой оценки персонала является Skills Assessment for
organizations (SAO) – оценка навыков персонала в организации. Данная
система осуществляет комплексный подход к оценке персонала на базе
содержимого должностных инструкций сотрудников, проведения
аттестационного тестирования, оценке квалификации кадров.
Результатами работы данной системы является перечень ролей
(должностей) и матрица соответствующих им навыков персонала.
Специалисты компании на базе анализа этой матрицы разрабатывают
рекомендации и планы для дальнейшего развития и обучения персонала.
Система SAO может генерировать отчеты по подразделениям,
повышения квалификации сотрудников, что дает возможность
структурировать цели и достижения организации, сформировать кадровую
политику и планы развития персонала. Таким образом, система выявляет
навыки, необходимые специалистам для того, чтобы эффективно решать
конкретные бизнес-задачи компании, в которой они работают [5].
Основной недостаток данной системы – ее крайне узкая
направленность (тестирование осуществляется на базе должностных
инструкций и экспертных оценок специалистов компании).
Другим примером системы автоматизированной оценки персонала
является Hogan Assessment System – инструмент, генерирующий отчеты на
основе заполнения оцениваемым сотрудником нескольких опросных листов.
В системе предусмотрены следующие виды отчетов:
Hogan Select – отчет, предоставляющий информацию о кандидате,
включающую его линию поведения и стиль работы;