2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………...…4
I АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной области и
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»………………………………...7
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия…………….…..11
1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации………………………………………………………………………12
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих
бизнес процессов…………………………………………………………………...21
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее
описание…………………………………………………………………………….23
1.2.3 Обоснования необходимости использования вычислительной техники для
решения задачи……………………………………………………………………..29
1.2.4 Анализ системы обеспечения информационной безопасности и защиты
информации…………………………………………………………………………31
1.3 Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации «КАК
ДОЛЖНО БЫТЬ»…………………………………………………………………..33
1.3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи…………..33
1.3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи…………………..35
1.3.3 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации
комплекса задач………………………………………………………….…………38
1.4 Обоснование проектных решений………………………………………….39
1.4.1. Обоснование проектных решений по информационному обеспечению..39
1.4.2. Обоснование проектных решений по программному обеспечению…….41
1.4.3 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению………47
II ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ
2. Разработка проект………………………………………………….………...48
2.1.1 Этапы жизненного цикла проекта автоматизации…………………………48
2.1.2 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание…………..50
3
2.1.3 Организационно-правовые и программно-аппаратные средства
обеспечения информационной безопасности и защиты информации…………52
2.2 Информационное обеспечение задачи…………………….……………….54
2.2.1 Информационная модель и её описание……………………………………54
2.2.2. Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной
информации…………………………………………………………………………57
2.2.2. Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной
информации……………………………………………………………………...….59
2.2.4 Характеристика результатной информации………………………………..61
2.3.1.Общие положения (дерево функций и сценарий диалога)……………......63
2.3.2. Характеристика базы данных……………………………………………….65
2.3.3 Структурная схема пакета (дерево вызова процедур и программ)…….…66
2.3.4 Описание программных модулей…………………………………………..67
2.4 Контрольный пример реализации проекта и его описание………..…….70
III ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА
3.1 Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности…71
3.2 Расчёт показателей экономической эффективности проекта……………….72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………...75
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ…………………………………………………..….77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………...78
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………..80
4
Введение
Задача настоящего проекта организовать автоматизированный контроль
учета рабочего времени на предприятии АО «ФПК», для сокращение времени
на обработку данных и получения более достоверных сведений о фактически
проведенном времени на рабочем времени сотрудниками.
В настоящее время штат работников одного предприятия насчитывает
более 500 человек. Учет рабочего времени осуществляется путем заполнения
«табеля учета рабочего времени» (форма Т-13) вручную руководителями
отделов. Достоверность таких сведений с учетом количества сотрудников
достаточно сомнительна.
В проекте будет рассмотрена возможность автоматизации учета
рабочего времени с использованием уже используемых на предприятии
информационных систем и программного обеспечения.
Помимо вышесказанного постараемся учесть в разработке проекта
автоматизации учета рабочего времени (УРВ) расчет заработной платы и
формирование зарплатной ведомости, уменьшить количество задействованных
сотрудников являющемся в настоящее время гарантом достоверности данных
передаваемых в экономический отдел АО «ФПК». Тем самым сократим время
на обработку информации и исключим из данного процесса ручной ввод
данных экономистом.
В проекте рассмотрим необходимость обновления программного
обеспечения (ПО), на более современные версии или подберем аналог для
более надежного и безопасного процесса обмена информации между базами
данных.
Рассмотрим экономическую эффективность внедрения процесса УРВ на
предприятии. На сегодняшний день мы знаем, что 30-50% рабочего времени
расходуется сотрудниками не на работу. Более половины времени сотрудники
трать не на свои должностные обязанности в первую очередь из-за отсутствия
грамотно организованного рабочего процесса, еще примерно треть – из-за
слабого надзора за сотрудниками. Использование для учета рабочего времени
5
на предприятии автоматизированных систем повышает эффективность
организации рабочего времени – ведь если сотрудник при приеме на работу
знает, что время его прихода и ухода фиксируется автоматически, и все
опоздания и отлучки не будут оплачиваться, он внимательнее относится к
своему рабочему времени. Кроме того, система учета рабочего времени
помогает учитывать фактически затраченное на работу время, если на
предприятии ведется работа по проектам. Таким образом, автоматизация учета
рабочего времени позволить получать объективную информацию о времени,
затраченном сотрудниками на работу. Это в свое время поможет выбрать
оптимальный график и схему работы, а также оптимизировать внутренний
распорядок предприятия.
С учетом уже сформированных основных технических узлов бедующей
системы, основная задача будет состоять в объединение двух разрозненных
систем в одну, и согласование между контролирующими подразделениями, так
как данные системы относятся к разным зонам ответственности (транспортная
безопасность и экономический блок).
Так же потребуется разработка форм, которые будут формировать
полученные от СКУД данные в документ для последующей передачи базу
данных(БД) программы расчета заработной платы.
Рассмотрим следующие вопросы для автоматизации учета рабочего
времени сотрудников компании:
1.Техническая часть:
- объединение уже существующих систем на физическом уровне;
-обновление вычислительной техники.
2.Программная часть:
-подбор необходимого ПО для реализации проекта;
- обновление уже существующих программ.
3. Нормативная часть:
- утверждение типовых форм документов задействованных в процессе;
6
- разработка внутреннего регламента предприятия с учетом
использования системы УРВ.
7
I АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной области и
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»
Акционерное общество «Федеральная пассажирская компания»(АО «ФПК»
занимается организацией перевозки пассажиров в поездах дальнего следования.
В задачи предприятия входит:
-обслуживание и подготовка вагонов подвижного состава перед рейсом;
-подготовка и обучение специалистов резерва проводников;
-организация питания в пути следования;
-ввод в эксплуатацию, ремонт и списание вагонов;
-обслуживания территории предприятия.
Основной доход организации составляет обслуживание пассажиров,
основные задачи этого процесса можно увидеть на схеме рисунок 1.
Рис. 1 Схема процесса перевозки пассажира
После проведения структурной реформы железнодорожного транспорта, На
основании постановления Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001
г. № 384 было создано подразделение ОАО "РЖД" для организации
железнодорожного движения поездов дальнего следования – Федеральная
пассажирская дирекция.
8
В последствии в 2009 году после реорганизации ФПД появилось
акционерное общество «Федеральная пассажирская компания». Выполняющая
те же функции.
С 2010 года ОАО "ФПК" начало самостоятельную деятельность, в
качестве перевозчика. Компания является субъектом естественной монополии:
приказом ФСТ России от 27 мая 2010 года № 190-т АО "ФПК" включено в
реестр субъектов естественных монополий на транспорте в сфере оказания
услуг железнодорожных перевозок. Деятельность ОАО "ФПК" на рынке
транспортных услуг по перевозке пассажиров подлежит государственному
регулированию в соответствии с Федеральным законом от 17 августа 1995 года
№ 147-ФЗ (ред. от 30 декабря 2012 года) "О естественных монополиях".
20 ноября 2014 года МИФНС России №46 по г. Москве выданы документы о
государственной регистрации изменения наименования открытого
акционерного общества "Федеральная пассажирская компания" (ОАО "ФПК")
на акционерное общество "Федеральная пассажирская компания" (АО "ФПК").
Структура АО «ФПК» отображена на рисунке 1.1.
Рис. 1.1 Структура АО «ФПК»
9
АО «Федеральная пассажирская компания» является крупнейшим поставщиком
услуг в сфере железнодорожных перевозок в России.
В настоящее время АО «ФПК» является лидером в своей отрасли.
Поездами формирования АО «ФПК» (дочернее общество ОАО «РЖД») в 2018
г. были перевезены более 1000 млн. пассажиров. Общий объем оказываемых
услуг компанией можно увидеть в таблице 1 и таблице 1.1-[4].
Таблица 1
Экономические показатели АО «ФПК»
ПОКАЗАТЕЛЬ
ЗНАЧЕНИЕ
ПОКАЗАТЕЛЯ
НА 2016
ЗНАЧЕНИЕ
ПОКАЗАТЕЛЯ
НА 2017
ЗНАЧЕНИЕ
ПОКАЗАТЕЛЯ
НА 2018
ИЗМЕНЕНИЕ
2018/2017
+/–
%
МЛРД РУБ
Доходы от основной деятельности
201,2
216,2
226,1
9,9
104,6
Пассажирские перевозки
180,1
193,7
202,4
8,7
104,5
Прочие продажи
21,1
22,5
23,7
1,2
105,4
Расходы по основной деятельности
207,1
210,0
222,2
12,2
105,8
Пассажирские перевозки
191,8
194,4
206,1
11,7
106,0
Прочие продажи
15,3
15,6
16,1
0,5
103,5
Операционный результат
–5,9
6,2
3,9
–2,3
63,3
Пассажирские перевозки
–11,7
–0,7
–3,7
–3,0
505,6
Прочие продажи
5,8
7,0
7,6
0,7
109,7
Прочие доходы
23,0
14,0
15,6
1,5
111,0
Субсидии из федерального бюджета
18,9
7,8
8,6
0,9
111,2
Прочие расходы
8,7
9,3
10,7
1,4
115,2
Результат от прочих доходов и расходов
14,3
4,7
4,8
0,1
102,8
Прибыль (убыток) до налогообложения
8,5
10,9
8,8
–2,2
80,3
EBITDA с учетом субсидий
24,3
27,0
26,8
–0,2
99,3
Рентабельность по EBITDA с учетом
субсидий, %
11,0
12,1
11,4 %
–0,7 п.
п.
94,7
Налог на прибыль и иные аналогичные
обязательства
3,2
3,0
2,7
–0,3
89,1
Чистая прибыль/убыток
5,3
7,9
6,1
–1,8
76,9
Рентабельность по чистой прибыли, %
2,63
3,66
2,69
–0,97
п. п.
73,5
10
Таблица 1.1
ЧИСЛЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
ПОКАЗАТЕЛЬ
2016
2017
2018
ИЗМЕНЕНИЕ
2018/2017, %
Численность сотрудников
АО «ФПК», человек
63 109
60 724
58 975
97,1
В том числе на перевозках
58 071
55 189
53 896
97,7
Производительность труда, тыс. пасс.-
км/чел.
1 465
1 500
1 628
108,5
Выше приведены объемы по всем предприятиям АО «ФПК» на период с
2016 по 2017 год. Для разработки проекта автоматизации УРВ на предприятиях
АО «ФПК», рассмотрим пример внедрения на одном и подразделений
организации, а именно Пассажирском вагонно-экипировочном депо Москва-
Киевская Московского филиала АО «ФПК».
Основные показатели по данному конкретному предприятию за 2018
год. рассмотрим в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Экономические показатели депо Москва-Киевская Московского
филиала АО «ФПК»
ПОКАЗАТЕЛЬ
ЗНАЧЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ НА 2018
Доходы от основной деятельности
27 млрд.
Пассажирские перевозки
12 млн. чел.
Прочие продажи
6 млн.
Расходы по основной деятельности
240 млн.
Прочие доходы
2.4 млн.
Численность сотрудников
539 чел.
11
Начальник предприятия
Главный инженер
1.1.2. Организационная структура управления предприятием
Рассмотрим структуру организации на примере предприятия входящего в
состав АО «ФПК» с штатом сотрудников численностью около 500 человек,
рисунок 1.2.
Рис.1.2 Структура организации
Начальник
экономического
отдела
Отделы и сотрудники
в зоне
ответственности
руководителя:
-технический отдел;
- штат работников
автоматизированных
систем управления;
- отдел снабжения;
-мастера участков
производства;
- охрана.
Начальник
резерва
проводников
Начальник
вагонного
хозяйства
Зам. Начальника
по
международным
перевозкам
Начальник
отдела кадров
Отделы и
сотрудники в зоне
ответственности
руководителя:
-бухгалтерия;
-планово
-экономический
отдел;
-фин. отдел.
Отделы и
сотрудники в зоне
ответственности
руководителя:
-инструктора
поездных бригад;
-комнаты хранения
материальных
ценностей;
-отдел экипировки
поездных бригад;
-поездные бригады.
Отделы и
сотрудники в зоне
ответственности
руководителя:
-приемщики
вагонов;
-отдел по
эксплуатации
вагонов SIMENS;
-отдел по
взаимодействию с
Talgo;
-поездные бригады
по международным
перевозкам.
Отделы и
сотрудники в зоне
ответственности
руководителя:
-участки ПТО;
-поездные
электромеханики;
-осмотрщики
поездных составов;
-клининговые
службы;
-электроники;
-вагонная группа.
Отделы и
сотрудники в зоне
ответственности
руководителя:
Специалисты отдела
кадров.