3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 6
ГЛАВА 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................... 8
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной области
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ» ........................................... 8
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности. ............................... 8
1.1.2 Организационная структура управления предприятием ..................... 9
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия .............. 11
1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации .................................................................................................... 15
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес-процессов ................................................................. 15
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее
описание ........................................................................................................... 15
1.2.3 Обоснование необходимости использования вычислительной
техники для решения задачи .......................................................................... 17
1.2.4 Анализ системы обеспечения информационной безопасности и
защиты информации ....................................................................................... 23
1.3 Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации
«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» ................................................................................... 26
1.3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи ........ 26
1.3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи ................... 29
1.3.3 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации
задачи ............................................................................................................... 32
1.4 Обоснование проектных решений ............................................................. 32
4
1.4.1 Обоснование проектных решений по информационному
обеспечению .................................................................................................... 32
1.4.2 Обоснование проектных решений по программному обеспечению 34
1.4.3 Обоснование проектных решений по техническому обеспечению . 37
ГЛАВА 2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ ........................................................................ 40
2.1 Разработка проекта автоматизации ............................................................ 40
2.1.1 Этапы жизненного цикла проекта автоматизации ............................. 40
2.1.2 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их описание ....... 41
2.1.3 Организационно-правовые и программно-аппаратные средства
обеспечения информационной безопасности и защиты информации ...... 42
2.2 Информационное обеспечение задачи ....................................................... 43
2.2.1 Информационная модель и её описание ............................................. 43
2.2.2 Характеристика нормативно-справочной, входной и оперативной
информации ..................................................................................................... 45
2.2.3 Характеристика результатной информации ....................................... 46
2.3 Программное обеспечение задачи .............................................................. 47
2.3.1 Общие положения .................................................................................. 47
2.3.2 Характеристика базы данных ............................................................... 49
2.3.3 Описание программных модулей ......................................................... 53
2.4 Контрольный пример реализации проекта и его описание ..................... 56
ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА............................................................................................................... 64
3.1 Выбор и обоснование методики расчёта экономической эффективности
.............................................................................................................................. 64
3.2 Расчёт показателей экономической эффективности проекта .................. 67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 70
5
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 72
Приложения ........................................................................................................... 74
6
ВВЕДЕНИЕ
Деятельность любой организации представляет собой систему
последовательных, целенаправленных регламентированных видов
деятельности (операций), достигающих значимых для организации
результатов, называемых бизнес-процессами.
Описание и регламентация бизнес-процессов позволяет формализовать
существующую модель бизнеса, устраняется дублирование функций
работников. Также снижается количество ошибок при оформлении
платежных и первичных документов. После описания бизнес-процессов,
можно увидеть направления, по которым они могут быть улучшены.
Необходимо отметить, что улучшения сразу осуществить невозможно.
Большая часть направлений оптимизации может осуществляться за счет
реализации долгосрочных программ. Поэтому там, где невозможно сразу
улучшить процесс, нужно разработать программу по улучшению и
оптимизации с указанием исполнителей и сроков выполнения.
Разработка бизнес-процессов - наиболее ответственный этап
моделирования бизнеса, который предшествует внедрению в организацию
АСУ. Одним из наиболее интересных и перспективных направлений
автоматизации бизнес-процессов является внедрение систем контроля и
учета рабочего времени. Этот вид автоматизации актуален практически во
всех предприятиях и потому исследования по этому направлению носят ярко
выраженный прикладной характер и высокую вероятность
коммерциализации. Руководителям разных уровней подобные АСУ
позволяют вести эффективный контроль эффективности труда рабочих. В
результате повышается общая эффективность компании, у сотрудников
появляется стимул для повышения эффективности своего труда. Зачастую
подобные системы, установленные на малых и средних предприятиях,
окупаются за несколько месяцев [1].
7
Таким образом, актуальность работы заключается в том, что разработка
и внедрение системы учета рабочего времени на предприятии повышает
эффективность работы компании и упрощает взаимодействие между
руководителями и сотрудниками.
Целью данной работы является проектирование информационной
системы для реализации операций бизнес-процесса «Учет рабочего времени»
на примере компании МОСКДИ ЦДИ ОАО РЖД.
Объектом исследования является компания МОСКДИ ЦДИ ОАО
РЖД.
Предметом исследования является разработка системы учета рабочего
времени для компании МОСКДИ ЦДИ ОАО РЖД.
Для достижения данной цели поставлены следующие задачи:
1. Описать предметную область
2. Создать модель информационной системы
3. Создать базу данных
4. Создать интерфейс пользователя
5. Провести экономическое обоснование проекта
В процессе достижения поставленной цели будут использоваться
следующие методы исследования: анализ, синтез, индукция, классификация,
наблюдение, сравнение, эксперимент.
8
ГЛАВА 1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной области
предприятия. Анализ деятельности «КАК ЕСТЬ»
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности.
Главные цели компании МОСКДИ ЦДИ ОАО РЖД – обеспечение
потребностей государства, юридических и физических лиц в
железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых
железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.
Миссия компании заключается в эффективном развитии
конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного
бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач
национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и
владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.
Стратегические цели компании:
увеличение масштаба транспортного бизнеса;
повышение производственно-экономической эффективности;
повышение качества работы и безопасности перевозок;
глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;
повышение финансовой устойчивости и эффективности.
Виды деятельности:
грузовые перевозки;
пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
предоставление услуг инфраструктуры;
предоставление услуг локомотивной тяги;
ремонт подвижного состава;
строительство объектов инфраструктуры;
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
9
содержание социальной сферы.
1.1.2 Организационная структура управления предприятием
Органами управления ОАО «РЖД» является единоличный
исполнительный орган общества – Генеральный директор.
В организационно-управленческую структуру ОАО «РЖД» входят
структурные подразделения, филиалы, дочерние предприятия (рис. 1).
Рис. 1 – Организационно-управленческая структура ОАО «РЖД»
Организационная структура важна для любой компании, чтобы
обеспечить задачи руководства и ясности по конкретным кадровым
вопросам, таким как управленческие полномочия. Организационная
структура обеспечивает руководство для всех сотрудников, закладывая
официальные отношения отчетности, которые регулируют рабочий процесс
компании. Формальная структура компании облегчает добавление новых
позиций, а также предоставляет гибкие и готовые средства для роста [1].
Без формальной организационной структуры сотрудникам может быть
трудно узнать, кому они официально отчитываются в разных ситуациях, и
10
может оказаться неясным, кто именно несет окончательную ответственность.
Организационная структура повышает эффективность работы за счет
обеспечения четкости работы сотрудников на всех уровнях компании.
Тщательно очерченная структура может также обеспечить дорожную карту
для внутреннего продвижения по службе, позволяя компаниям создавать
пути продвижения по службе сотрудников. Существует несколько основных
модели организационной структуры компаний: горизонтальная, вертикальная
и функциональная.
В горизонтальной модели существует относительно мало уровней
управления. В этой структуре, многие сотрудники имеют право принимать
ряд решений самостоятельно. Информационные потоки сверху вниз и снизу-
вверх осуществляются между сотрудниками и руководством, то есть
коммуникационные потоки идут от топ-уровня управления к обычным
сотрудникам и от обычных сотрудников обратно к топ-менеджменту.
В вертикальной организационной структуре существует множество
уровней управления, что часто приводит к неэффективной бюрократии. В
этой структуре руководители принимают большинство оперативных
решений. Информационные потоки, как правило, односторонние: сверху
вниз.
Функциональная организационная структура, представляет собой
структуру, состоящую из таких видов деятельности, как координация, надзор
и распределение задач. Организационная структура определяет, как
предприятие работает. Под термином «организационная структура»
понимается, как сгруппированы люди в организации и кому они
подчиняются. Одним из традиционных способов организации людей
является функция. Некоторые общие функции внутри организации включают
производство, маркетинг, людские ресурсы и учет.
Подобная организационная структура приводит к операционной
эффективности, когда сотрудники становятся специалистами в рамках
собственной компетенции. Наиболее типичная проблема функциональной
11
организационной структуры заключается в том, что общение внутри
компании может быть достаточно жестким, что делает организацию
медленной и негибкой. Поэтому латеральная связь (связь между работниками
различных подразделений, не связанных иерархически друг с другом [2])
становится очень важной, так что информация распространяется не только
вертикально, но и горизонтально внутри организации. Связь в организациях с
функциональными организационными структурами может быть жесткой из-
за стандартизированных способов работы и высокой степени формализации.
В целом функциональная организационная структура лучше всего
подходит производителю стандартизированных товаров и услуг при больших
объемах и низкой стоимости. В подобной структуре координация и
специализация задач централизованы, что делает производство
ограниченного количества продукции или услуг эффективным и
предсказуемым. Кроме того, эффективность может быть реализована и в
дальнейшем, поскольку функциональные организации интегрируют свою
деятельность вертикально, с тем чтобы продукция продавалась и
распределялась быстро и по низкой цене.
Несмотря на то, что функциональные блоки часто работают с высоким
уровнем эффективности, они могут испытывать трудности в работе друг с
другом, поскольку они могут быть территориально разделены и не хотят
сотрудничать. Возникновение столкновений между подразделениями может
привести к задержкам и потере времени, что приведет к отставанию проектов
от графика. В конечном счете, это может привести к снижению уровня
производства в целом и приверженности сотрудников компании достижению
организационных целей.
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия
На рисунке 2 приведена программная архитектура предприятия.
12
В компании МОСКДИ ЦДИ ОАО РЖД применяется следующее
программное обеспечение:
Офисные программы, включающие текстовые редакторы,
электронные таблицы, средства для работы с изображениями, почтовые
клиенты. Данный вид программа представлен программные комплексом
Microsoft Office 2016. Офисные программы установлены в каждом из отделов
предприятия.
Бухгалтерские программы. Бухгалтерские программы
представлены программой 1С:Бухгалтерия. Данное ПО установлено в
кабинетах руководства, а также на складе, в отделе реализации и в
бухгалтерии.
Система управления проектами. Для организации совместной
работы отделов и подразделений используется программное обеспечение
Битрикс24. Это ПО установлено в каждом из отделов компании.
Антивирусная программа. Для защиты компьютеров
используется антивирусное ПО Kaspersky Internet Security, которое
установлено во всех отделах кроме производственного цеха.
Среда разработки Microsoft Visual Studio. Используется в отделе
АСУ для разработки ПО для внутренних нужд компании и сайта компании.
Рис. 2 – Программная структура организации