15
Рисуонк 1.2. Техническая архитектура ПАО «Сбербанк»
Рисуонк 1.3. Программная архитектура ПАО «Сбербанк»
16
Техническая архитектура предприятия – программные и аппратаные
средства,методы и стандарты, позволяющие эффективно и стабильно работать
приложениям. Техническая архитектура включает в себя :
сведение об инфраструктуре компании.
программное обеспечение.
программно-аппаратные средства;
ресурсы предоставления безопасности
системы управления инфраструктурой.
1.2 Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес процессов
Годами вопросы кадрового учета и управления персоналом не утрачивают
актуальности в любых организациях. Это не только кадровый учет, но и
распределение функций и нагрузки между сотрудниками, содействие
сотрудникам в адаптации и выстраивании коммуникации в коллективе.
Эффективность управления оценивается с точки зрения результативности
и экономики. Критерий результативности позволяет оценить насколько
достигнуты цели, а критерий экономической эффективности отражает уровень
затрат, необходимых для достижения целей кадрового учета и управления
персоналом.
Важные критерии эффективного управления:
Cвязь между поставленными целями и системой управления персоналом;
Связь между результатами работы и мотивацией персонала;
Учет системой управления персоналом всех кадровых процессов во всех
подразделениях предприятия;
Непосредственное участие топ-менеджмента компании в процессе
управления персоналом;
Соответствие уровня автоматизации процессов квалификации и
полномочиям сотрудников;
Kонкурентность условий работы для работающего и вновь нанимаемого
17
персонала;
Ясность целей и задач, четкость и понятность инструкций;
Прозрачность ключевых показателей (KPI) и процессов оценки
деятельности
Личные качества и квалификация руководителя.
Исходя из этих критериев можно определить понятие эффективности
управления персоналом.
Эффективное управление персоналом – это отлаженный процесс, который
осуществляется руководством и кадровой службой при помощи различных
средств учета, планирования, автоматизации, системы мотивации персонала,
направленный на поддержание связи между производственной деятельностью
сотрудников и конечной целью организации, обеспечивающий целостность
системы управления и определяющий необходимый уровень автоматизации и
профессиональной квалификации.
Одна из основных целей в управленческой деятельности - создание
системы материального стимулирования, которая бы сориентировала людей на
максимально эффективное достижение целей, стоящих перед компанией.
Инструментом, отлично зарекомендовавшим себя для решения такой задачи,
является система премирования сотрудников на основе ключевых показателей
деятельности (KPI).
В наше время есть множество средств для обеспечения процессов
управления персоналом, повышающих эффективность и своевременность
принятия решений и точность оценки результатов. Качественно новый уровень
управления персоналом обеспечивают специальные системы автоматизации
управления человеческими ресурсами, позволяющие оптимизировать процессы
кадрового учета, найма, обучения, карьерного и профессионального развития,
сопровождения сотрудников в течение всего рабочего цикла вплоть до их
увольнения или выхода на пенсию. Новейшие информационные технологии
применяются в области Human Resources Management (HRM). Современная IT-
система управления персоналом объединяет в единое информационное
пространство все необходимые данные и процессы, упрощает и делает
18
максимально эффективной работу отдела кадров и менеджеров по управлению
персоналом.
В теории управления персоналом встречаются различные подходы к
управлению эффективностью деятельности персонала, но все они в конечном
итоге сводятся к внедрению системы мотивации сотрудников в зависимости от
достигнутых результатов предприятия в целом и личного вклада каждого
сотрудника.
Вклад каждого сотрудника в общий результат и оценка личного результата
осуществляются на базе KPI.
KPI (англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели
эффективности (КПЭ) – это система оценки, которая помогает организации
определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.
KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают
своих сотрудников.
Данный подход к управлению эффективностью деятельности персонала
основан на цифровых показателях и понятном алгоритме сравнения фактических
показателей деятельности с плановыми, что делает его является более
объективным, чем система оценки 5+, в которой есть место субъективному
мнению руководителя и коллег.
Рисунок 1.3 Структура формирования мотивации на базе KPI
19
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее
описание
В целом, описание автоматизируемого бизнес-процесса следующее:
На предприятии утвержден перечень ключевых показателей
эффективности деятельности (KPI).
В зависимости от должности и задач сотрудника, линейный руководитель
в соответствии с внутренними нормативными документами выставляет ему
перечень KPI, и по каждому KPI сотрудника диапазон плановых значений и вес
в совокупной оценке деятельности.
По итогам отчетного периода работники финансовой службы заносят
фактические значения по каждому KPI и получают от системы процент
выполнения KPI и коэффициент премирования по каждому сотруднику.
Далее на основании этой информации происходит формирование списка
сотрудников, награждаемых за высокие результаты и расчет премии в
соответствии с коэффициентами премирования и положением о премировании.
Диаграмма процесса автоматизации управления эффективностью
деятельности персонала в ПАО «Сбербанк» разработана с помощью программы
Ramus. (рисунок 1.4).
На вход процесса идет информация о плановых показателях деятельности
и фактических значениях показателей деятельности. На выходе получаем меры,
мотивирующие эффективную работу сотрудников: премирование и
награждение. Управление – справочник KPI, положение о премировании,
внутренние нормативные документы. Ресурсы – необходимое обеспечение,
включая фонд оплаты труда и премиальный фонд, менеджеры по персоналу,
специалисты финансовой службы.
20
Рисунок 1.4 Контекстная диаграмма «управление
персоналом»
После обработки входящей информации получаем:
Информацию о премировании.
Информацию о награждении.
Как видно из диаграммы (рисунок 1.5), весь процесс управления
эффективностью деятельности персонала разбивается на три блока:
Создание матрицы kpi
Оценка деятельности
Мотивация персонала
21
Рисунок 1.5 Декомпозиция «Автоматизация управления
эффективностью деятельности персонала»
Далее перейдем в подсистему «создание матрицы KPI» (рисунок 1.6)
В соответствии с внутренними нормативными документами, для
соответствующих задачам и роли каждого сотрудника KPI происходит:
Определение диапазонов целевых показателей деятельности
сотрудников.
Присвоение веса целевым показателям деятельности
сотрудников
В результате работы подсистемы получаем матрицу KPI, содержащую
критерий оценки деятельности каждого сотрудника.
22
Рисунок 1.6 Декомпозиция «создание матрицы KPI»
Далее перейдем в подсистему «оценка деятельности» (Рисунок 1.7)
На основании критериев оценки деятельности каждого сотрудника,
содержащихся в матрице KPI, по фактическим показателям деятельности
рассчитывается итоговый процент выполнения KPI каждым сотрудником, а с
учетом внутренних нормативных документов формируется список лучших
сотрудников и рассчитываются персональные коэффициенты премирования.
Расчет процента выполнения KPI
Расчет коэффициентов.
23
Рисунок 1.7 Декомпозиция «Оценка деятельности»
Далее перейдем в подсистему «Мотивация персонала» (Рисунок 1.8)
На основании входных данных: «список лучших сотрудников» и
«персональные коэффициенты премирования» производится подготовка
приказов и расчет премии.
Результатом всего автоматизируемого процесса и выходным
результатом модуля «Мотивация персонала» является награждение лучших
сотрудников и выплата премии.
24
Рисунок 1.8 Декомпозиция «мотивация персонала»
1.2.3 Анализ информационных потоков проектируемой задачи
Движение информации от отправителя к получателю состоит из
нескольких этапов. На первом этапе происходит отбор информации. Выбор
информации может быть как настроенный (по определенным критериям), так и
хаотичным.
На втором этапе отобранная информация преобразуется в финальный вид,
в котором она будет направлена получателю.
На третьем этапе происходит передача информации, на финальном этапе
информация доходит до получателя.
Лицо направившее информацию или запрос, как правило ожидает
подтверждения того, что обращение получено и осознанно, что дает основания
ожидать от получателя определенных действий либо ответа определенного
формата и содержания и в определенный срок. Таким образом, обратная связь
является важным аспектом всей теории и практики управления персоналом,
подтверждением факта получения информации, степени ее понимания.
Правильно организованная обратная связь должна основываться на
достоверной информации и быть осознанной, поэтому должна быть