25
подготовленной и спланированной по времени. К сожалению информация часто
искажается вследствие того, что отправитель и получатель имеют разный статус,
между ними могут быть промежуточные руководители, у которых предвзятое
отношение к отправителю (источнику) информации.
Сообщение может быть не правильно понято из-за отсутствия должного
внимания или непогруженности в специфику работы конкретного сотрудника
или его задач. Мотивацию в осознанном и системном изучении нарпавляемой
информации нужно развивать, доводя до сведения партнера выгоды, которые он
может иметь, относясь к информации должным образом, и риски, связанные с ее
игнорированием или неверным толкованием.
Препятствиями к осознанному обмену информацией могут также быть
технические и образовательные аспекты. Это и разное понимание особых
символов, с помощью которых информация передается, вызванное различиями
в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями,
либо слабым знанием языка.
Иногда вербальная информация может восприниматься неоднозначно в
силу психологических причин, проблем связи, невнимательности.
Также искажение или потеря информации происходит в силу
физиологических и психологических состояний и качеств, например плохой
памяти, усталости, забывчивости, лени и рассеянности одного или нескольких
участников коммуникации.
Передача информации с одного иерархического уровня организации на
другой относится к вертикальным коммуникациям. В рамках вертикальных
коммуникаций информация может передаваться по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие. Таким образом, подчиненным сообщается о текущих
задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, процедурах
необходимых к исполнению и т.п.
Также вертикальные коммуникации осуществляются и по восходящей, то
есть от нижних уровней иерархии на высший уровень. Передача информации с
низших уровней на уровень руководства может заметно влиять на
26
управленческие решения и в конечном итоге сказывается на эффективности
работы всего предприятия и его производительности.
Горизонтальные коммуникации между различными отделами
(подразделениями). В дополнение к обмену информацией в рамках
вертикальных коммуникаций предприятия нуждаются в коммуникации между
множеством подразделений, выполняющих разные задачи или операции, но
участвующими в достижении общего результата производственного процесса.
Поэтому обмен информацией в рамках горизонтальных коммуникаций нужен
для координации задач и действий. Руководство должно добиваться, чтобы
специализированные подразделения работали согласованно, обеспечивая
выполнение задач, относящихся к миссии компании и ее целям в
запланированный срок и на уровне запланированных материальных затрат.
Также существуют специфические разновидности коммуникаций между
руководителем и подчиненным, которые связаны с разъяснением специфики
задач, доведением до сведения приоритетов, уточнения ожидаемых результатов
и критериев оценки их достижения. Например для:
обеспечения вовлеченности в достижение результатов;
вопросы текущей эффективности работы;
выражение признания и вознаграждение с целью мотивации;
совершенствование навыков и развитие способностей подчиненных;
Также, это коммуникации, обусловленные необходимостью реакции на
происходящие или запланированные события на предприятии:
со сбором информации о назревающей или реально существующей
проблеме;
оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением
сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации
с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность
действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый
имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том,
как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их
27
последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях,
предложениях рационализаторского характера.
Таблица 1.2
Оценка потока информации
Документ
Количество
документов
за год
Трудовые
затраты на 1
документ,
мин
Трудовые
затраты за
год, час
Ведомости о количестве
сотрудников
7000
0,5
3500
Ведомости о количестве задач
4502
1
4502
Ведомости о подразделениях
495
1
495
Заработная плата
7000
0,5
3500
Учет опозданий
700
1
700
Итого:
17411
4
10411
1.2.4 Анализ системы обеспечения информационной безопасности и
защиты информации
Информационная безопасность – это сохранение и защита информации, а
также ее важнейших элементов, в том числе системы и оборудование,
предназначенные для использования, сбережения и передачи этой информации.
В ПАО “Сбербанк” имеются нормативно-правовые и организационно-
распорядительные документы такие как:
Регламент информационной безопасности:
допуск работников к служебной информации, которая представляет
коммерческую тайну;
доступ к использованию программного обеспечения,
сконфигурированного персонального под нужды предприятия (файловое
хранилище).
В банке используются средства защиты от внешних угроз:
ежемесячная смена паролей на доступ к управлению (cms) web порталом;
28
требование на смену паролей раз в месяц для доступа к базам данных SQL;
требование на смену паролей раз в месяц на доступ к FTP серверу;
осуществляется бекап (базы SQL, FTP файлов) 4 раза в месяц.
В ПАО “Сбербанк” производится постоянный мониторинг наиболее
опасных угроз информационной безопасности:
утечка данных;
халатность служащих;
вирусы;
хакеры;
кража оборудования;
аппаратные и программные сбои.
Из списка угроз видно, что первое место в иерархии опасностей
информационного обеспечения занимает утечка следующих блоков данных:
персональные данные, экономические отчеты, информация о конкретных
сделках, интеллектуальное имущество компании, бизнес-планы.
К сожалению, наиболее опасным каналом по-прежнему остаются
мобильные накопители.
В случае, если утечку данных получается избежать, работник несет
ответственность за несоблюдение внутренней ИБ. К нарушителю применяются
одна или несколько видов наказания:
выговор;
строгий выговор;
штраф;
принудительно-добровольное» увольнение из компании;
увольнение из компании согласно статьи и с заведением уголовного дела.
29
1.3 Анализ существующих разработок и выбор стратегии автоматизации
«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»
1.3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации задачи
В любой фирме вопрос управления эффективностью деятельности
персонала с каждым днем становится все актуальнее. В случае перегрузки
исполнителя задачами, не правильное планирование приоритетов или отсутствие
мотивации, все это может привести к финансовым потерям фирмы, ухудшению
межличностных отношений сотрудников внутри организации.
Один из важных моментов на который стоит обратить внимание является
то, что процесс управления эффективностью деятельности персонала нуждается
в проработанной информационной поддержке.
Используя программное обеспечение для управления эффективностью
деятельности персонала, HR специалисты сокращают до минимума рутинные
операции и формальные бумажные работы. Менеджеры начинают применять в
своей работе современные технологи и методы работы, которые не могли быть
при бумажном делопроизводстве. В современном программном обеспечении
менеджеры могут вырабатывать рекомендации по загрузке сотрудника,
подготовке и переподготовке персонала, расчету KPI, и т.д.
Руководство предприятия может не только оперативно получать от
службы HR информацию об эффективности деятельности персонала, но также
имеет возможность непосредственного доступа к базе данных по работе своих
сотрудников. Это позволяет конфиденциально готовить и проводить некоторые
кадровые решения, получать оперативный доступ к личным делам сотрудников
и другой информации. Кроме того, оперативное получение аналитической
отчетности по работе персонала облегчает принятие правильных
управленческих решений.
Принято считать, что эффект от внедрения систем управления
эффективности деятельности персонала наблюдается при численности
сотрудников фирмы более 100 человек, а при численности до 100 эффективность
учетных задач имеет место лишь при быстрой смены деятельности и задач
работников. Ощутимый эффект наблюдается при автоматизации управления
эффективностью деятельности персонала, в фирмах который штат сотрудников
30
превышает 1000 человек. Внедрение автоматизированных систем управления
эффективностью деятельности персоналом позволит предприятию получить
организационные, экономические и социальные эффекты.
Организационные эффекты позволяют:
сократить время принятия решений на всех уровнях управления
предприятием;
повысить скорость и качество исполнения поставленных задач;
оперативно готовить различные отчетные документы.
Экономические эффекты позволяют:
снизить затраты на управление сотрудниками;
повысить производительность сотрудников;
оптимально использовать профессиональные качества конкретного
сотрудника предприятия.
Социальный эффект состоит в:
персональном учете целей и задач сотрудников предприятия;
ведении полной истории выполненных работ;
подготовке руководящего резерва и продвижении по службе
наиболее перспективных сотрудников предприятия.
В целом, автоматизация процессов управления эффективностью
деятельности персонала приводит к увеличению общей культуры работы с
сотрудниками предприятия и улучшению фактических показателей KPI как для
фирмы в целом, так и для конкретного сотрудника.
Тема автоматизации управления эффективностью деятельности персонала
является достаточно «свежей» и на рынке существует всего лишь несколько
готовых программных решений. Рассмотрим все существующие системы
автоматизации управления эффективностью деятельности персонала (KPI).
Система «Бизнес инженер» разработка компании БИТЕК при создании
программного обеспечения, специалисты учитывали многолетний опыт работы
с бизнес-моделированием. В процессе разработки специалисты опирались на
многочисленные зарубежные аналоги, в связи с этим данный функционал легко
интегрируется во многие системы. Данное программное обеспечение
31
поддерживает весь цикл проектирования организации, начиная разработкой
стратегии, заканчивая повышением эффективности персонала.
Бизнес-инженер инструментальное средство бизнес-моделирования,
повышения эффективности работы организации и персонала.
В то же время система является достаточно дорогой и мало изученной в
работе. При интеграции данной системы, большому количеству сотрудников
придется проходить профильное обучение по работе с данным ПО, поэтому этот
вариант не подходит под наши цели.
KPI.bz - современное программное обеспечение, для автоматизации
управления эффективностью деятельности персонала, а так же бизнеса, которая
позволяет предприятиям настроить и интегрировать все начальные процессы
управления персоналом. В данной программе реализована возможность
предоставления персоналу доступа к информации необходимой для принятия
решений в области управления кадровыми ресурсами. Автоматизация системы
KPI с помощью "KPI.BIZ", позволяет извлечь практически любую информацию
и превратить ее в знания для эффективного управления персоналом и бизнесом
в целом. Также данная программа позволяет получить нужный отчет, опираясь
на который можно принимать правильные ситуационные решения.
Минусы данного программного обеспечения являются достаточно старый
год разработки, многие решения внутри уже устарели и достаточно сложны для
пользователя, поэтому использовать в нашем случае данное ПО не рационально.
1С: управление по целям и KPI - надстройка над базовой конфигурацией
1с предприятие 8.3, созданная российскими разработчиками из компании
"Волгасофт". Данный функционал позволяет проводить полный анализ всех
задач и показывать результативность каждого работника. В программе есть
базовые бизнес-процессы согласования целей в рамках каждого подразделения
и сотрудников, по всему этому можно подводить индивидуальный итог. Данное
программное обеспечение позволяет сократить цикл оценки результативности
персонала за счет автоматизации рутинных операций, так же позволяет получать
точные оценки результативности действий.
32
Минусом данного программного обеспечения является крайне высокая
стоимость продукта в исходном виде (1 160 000 рублей), так же ее нужно будет
дорабатывать под нужды конкретного предприятия. В то же время эта
специализированная конфигурация является не популярной и не отлаженной до
конца и очень невелико количество специалистов, которые могут правильно
настроить и ввести ее в эксплуатацию. Исходя из этих данных данное решение
не подходит под наши цели.
1.3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи
Рассмотрим четыре стратегии автоматизации:
по участкам;
по направлениям;
комплексная;
хаотичная.
Комплексная стратегия – это создание многоуровневой системы из
элементов различного назначения, таких как подсистемы, модули,
функциональные блоки, задачи, процедуры, функции и т. д. Такой подход
позволяет использовать типовые алгоритмы для решения схожих, типовых задач.
При этом исключается дублирование информации и справочников в разных
подсистемах, соблюдаются принципы однократного ввода и централизованного
хранения информации при работе разных подсистем. Однако, такой подход
требует тщательного обследования, системного подхода в планировании,
существенных материальных затрат и большого времени на полное внедрение.
Хаотичная автоматизация характеризуется отсутствием стратегического
плана и идет по пути приобретения отдельных фрагментов информационной
системы. Непоследовательная автоматизация может улучшить отдельные
процессы, но не принесет заметного эффекта для предприятия в целом. При этом
для дальнейшего развития системы потребуются значительные вложения, не
только на приобретение дополнительных средств автоматизации, но и на их
интеграцию друг с другом, включая работы по консолидации информации и
конвертации данных.
33
Автоматизация по участкам производится выборочно, в части участков
или функций для которых внедрение ИТ-систем даст заметный экономический
эффект.
Автоматизация по направлениям – это стратегия внедрения ИТ-систем по
отдельным направлениям деятельности компании. В этом случае компания
получает полную автоматизацию конкретных служб или процессов. Такой
подход позволяет распределить материальные затраты во времени и удобен для
поэтапной автоматизации всего предприятия.
В рамках нашей задачи производится автоматизация отдельного
направления деятельности банка – управление эффективностью деятельности
персонала.
В данном случае нужно придерживаться стратегии автоматизации по
направлениям деятельности, так как наша система затронет лишь одно
направление.
1.3.3 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для автоматизации
комплекса задач
Рассмотрим различные варианты приобретения информационных систем
для предприятия:
Покупка готового решения. Преимущества данного варианта в том, что
готовое решение уже отлажено, содержит минимум ошибок, и потребуется
меньше времени на внедрение системы. В случае, когда покупная система
существует на рынке много лет, то она хорошо документирована и опробована
на множестве предприятий, ее интеграция займет меньше времени, а так же
меньше вероятность появления багов. Вариант покупки готового решения может
не учитывать особенности или масштаб предприятия и успешность его
внедрения будет зависеть от гибкости системы и квалификации персонала.
Среди рассмотренных программ автоматизации управления эффективности
деятельности персоналом не обнаружено хорошего решения, полностью
подходящего под функциональные требования к системе.
34
Разработка системы на заказ. Этот подход в случае успеха позволит
получить систему, полностью подходящую под требования заказчика. Но при
этом появляются дополнительные риски:
большой срок разработки;
стоимость разработки может быть слишком высокой;
длительный период опытной эксплуатации с тестированием и выявлением
ошибок и нереализованного функционала;
зависимость от разработчика в течение всего периода сопровождения
системы.
Кроме того, этот вариант приобретения системы связан с передачей
компании-разработчику конфиденциальных сведений, что не подходит нашей
фирме.
Покупка готовой системы и ее доработка. Этот вариант позволит сразу
получить работающую систему и доработать в ней только элементы,
функционирование которых должно отражать специфику конкретного
предприятия. Одним из недостатков такого решения может быть на первом этапе
различия в качестве хорошо отлаженных программных модулей из базового
набора поставки и «сырое» качество модулей, написанных «с нуля».
Однако по времени, доработка отдельных модулей для готовой системы
будет гораздо быстрее, чем создание всей системы на заказ, а стоимость будет
разумным компромиссом между базовым готовым и полностью заказным
вариантами.
При этом нужно учитывать, что доработка системы, разработанной другой
компанией, может быть осложнена отсутствием или неполнотой технической
документации и сложностями во взаимодействии с компанией разработчиком
системы-прототипа.
Собственная разработка. Этот вариант позволит получить систему,
полностью удовлетворяющую нуждам предприятия.
Преимущества данного варианта:
последующая модернизация системы;