111
позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов),
существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и
значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит
своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального
использования их знаний и опыта, повышения собственного
профессионального уровня и ценности на рынке труда.
Одновременно повысится необходимость выстраивания более четкой
структуры профессионального роста и развития, особенно для сотрудников
массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и
сотрудников бэк- и мидл-офиса). Для этих категорий профессий
принципиально важным также станет повышение престижности и
привлекательности данных профессий как внутри Банка, так и за его
пределами. Результатом предполагаемых изменений технологий и
организации работы Банка станет существенный рост производительности
труда и эффективности систем управления, который создаст возможности для
высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут
задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема
операций Банка без увеличения численности персонала, а также для
улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения
качества обслуживания и повышения объема продаж.
Во многих случаях увеличение производительности труда также даст
возможность оптимизировать численность персонала Банка. К 2014 году Банк
планирует привести среднесписочную численность персонала к уровню 210
тыс. человек, что соответствует ежегодному сокращению численности на 3--5
% при планируемом ежегодном росте количества операций на 8--10%.
Процесс оптимизации численности будет проходить поэтапно в первую
очередь за счет вакансий, оптимизации распределения персонала и не
замещения естественного выбытия.
112
Результатом комплексного внедрения предложенных инициатив станут
достижение стратегических целей по всем финансовым показателям и
формирование устойчивой диверсифицированной структуры баланса как с
позиций соблюдения требований ликвидности, так и с точки зрения
управления процентным спредом Процентный спрэд1 - это разница между
средними процентными ставками по активам и пассивам, приносящая
проценты. Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы
Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного
кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам
привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства,
привлеченные с российского и международных рынков). С целью снижения
зависимости корпоративного блока от привлечения вкладов населения Банк
ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств
юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до уровня не ниже
32% всех пассивов Банка.
Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого
распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет
использовать возможность привлечения средств с международных рынков в
соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной
ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных
характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств
населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой
объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5--
10% пассивов. Сохранение сбалансированной структуры привлеченных
средств позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос
клиентов на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь,
связанных с процентным риском и риском ликвидности.
В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной
задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В
113
условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес
вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других
высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут
использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации
активных операций.
Основываясь на результатах, проведенного во второй главе анализа
эффективности деятельности ПАО Сбербанк были выделены основные
проблемы, влияющие на эффективность работы Банка. Проблемой в данном
случае является ухудшение финансового состояния за последние два года. Это
связано с кризисными явлениями, характерными для конца 2014 года:
1) падение курса рубля (прирост USD к декабрю 2014 г. на 64% относительно
января 2014г.).
2) увеличение инфляции в 2014 г. до 11,4%, что явилось следствием
девальвации рубля;
3) повышение ключевой ставки до 17% с 16 декабря 2014 г. для ограничения
инфляционных последствий;
4) увеличение оттока капитала в 2,5 раза в 2014 г. относительно 2013 г.
Для решения этой проблемы стоит принципиальный выбор пути
дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития», который
предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели
работы Банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в
соответствии с рыночной ситуацией.
Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его
потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными
особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о
том, что намного эффективней выбрать другой сценария, который можно
назвать «модернизацией».
114
Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы
Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом.
В рамках этого сценария можно обеспечить надёжную основу для стабильного
развития Банка и избежать серьезных рисков.
Выполнение реализации сценария «модернизации» требует
существенной перестройки модели ведения бизнеса, изменения менталитета
сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных
механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет
сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах»)
преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях
его деятельности:
1) «сервисная» компания;
2) «промышленная» основа;
3) «лояльность» клиентов.
Первое направление принципиально важно для развития Банка. Его
смысл заключается намерение максимально ориентироваться ориентация на
клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию.
Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем
потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым
максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это
означает, что качество и глубина взаимоотношений с клиентом, а также
навыки и возможности Банка в области продаж и обслуживания, которые
обеспечат поддержание и развитие этих отношений, станут важной основой
конкурентного преимущества Банка.
Второе направление так же необходимо для реализации выбранного
сценария «модернизации». Оно предполагает комплексную перестройку
процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу.
115
Подобная «индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень
управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество
обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять
кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и
процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или
централизацию функций как инструмента повышения управляемости и
снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую
формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение
современных систем электронного документооборота, способных работать в
масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития
информационных систем.
В результате используемые системы не только смогут «справляться» с
масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих
операций важнейшим источником формирования конкурентных
преимуществ.
Программа «лояльности» клиентов позволяет не только привлечь новых
потребителей, но и значительно повысить качество взаимодействия с
постоянными.
Повышение внимания управлению лояльностью клиентов, как один из
способов увеличения доходности банков. В большинстве случаев привлечение
новых клиентов обходится дороже, чем удержание старых, формирование
лояльности становится важной задачей каждой организации, в том числе и
банка.
В условиях постоянно растущей конкуренции, роста затрат на
привлечение клиентов, такие понятия как «лояльность потребителя» и
«уровень обслуживания» становятся неразделимыми. Уровень обслуживания,
в свою очередь, включает в себя две составляющих: процессную и
отношенческую. Процессная сторона – это отслеживание порядка
116
предоставления услуги или продажи товара, технологически правильное
обслуживание клиентов. Отношенческая сторона - это эмоции, которые
получает клиент, обращаясь к продавцу услуги. Основа любой программы
лояльности клиентов - это поддержание постоянного человеческого контакта,
двусторонний обмен положительными эмоциями. Каждый клиент требует
внимания, уважения и обхождений со стороны сотрудников.
В современном мире, когда человек испытывает дефицит времени,
эмоций и общения, эти две стороны обслуживания формируют целую
политику по удержанию клиентов. На данном этапе и возникает вопросе о
лояльности персонала. Если на процессную сторону сотрудники, как
минимум, влияют, то отношенческая сторона обслуживания полностью
зависит от персонала.
Сотрудник, лояльный к своей компании, не объединяется в критике
работы своей организации, он всегда стремится показывать ее с лучшей
стороны, более вовлечён в продукт, соответственно потребитель, чувствуя
такую приверженность и искренность по отношению к продукту и компании
со стороны ее работников, получает как минимум положительные эмоции от
такого общения и как максимум более быстро принимает решение о покупке,
рекомендует компанию, менеджера своим знакомым и самое главное,
становится более лояльным.
Примером услуг по «лояльности» клиентов может быть:
1) Проведение бесплатных семинаров для клиентов банка – это даст
возможность Банку привлечь воспользоваться клиентов новыми банковскими
услугами и продуктами, рассказав об них подробно.
2) Консультационные услуги – к основным типам таких услуг можно отнести:
а. Налоговое консультирование – оптимизация налоговых платежей, помощь
в составлении налоговых деклараций для физических лиц.
117
б. Консультирование по оффшорным операциям, по размещению свободных
ресурсов.
Результатом, внедрения этого направления, будет удержание старых
клиентов и появление новых. Так как зачастую секрет успеха кроется, как раз
в нетрадиционной подаче самых обычных услуг, а в культуре общения, заботе
о клиенте, предоставлении ему необходимых и своевременных консультаций,
рекомендаций.
Четвертым направлением будет «индустриализация» Онлайн Банка.
Нередко можно встретить недовольных клиентов, «просиживающих» свои
обеденные перерывы в банковских очередях (чаще всего это приходится в час-
пик, примерно с 11 до 13 часов), несмотря на то, что в современных офисах
Сбербанка давно введена электронная очередь.
Одним из направлений решения этой проблемы можно сделать «запись на
прием». Это преобразование обусловлено занятостью работающих граждан, у
которых каждая минута подсчитана. Суть заключается в экономии времени
клиента.
Для того, чтобы воспользоваться новой функцией клиент должен иметь
банковскую карту. Перед приходом в банк, клиент может в личном кабинете
записаться «на прием» не ранее чем за сутки и не позднее чем за 2 часа, где он
указывает причину визита, точный адрес отделения банка и время приема.
Если клиент не может прийти на «прием», то в обязательном порядке должен
уведомить об этом, сделав отмену «приема» в личном кабинете, чтобы
сотрудник банк мог принять другого клиента. Это необходимо для
непрерывной работы банка. В случае, если этого не будет сделано,
недобросовестному клиенту будет установлено взимание комиссии за
нарушение условий, на которые клиент дает согласие во время записи на
«прием», для оплаты «простоя» сотрудника Банка, сумма устанавливается по
абонентному принципу за услугу, на которую был записан клиент. Это
118
необходимо для того, чтобы клиент был более пунктуальным. Тем самым он
будет беречь свои деньги, уважая время сотрудников Банка.
Принятие клиентами этого направления будет проходить в несколько этапов:
1) «вживление в народ» - от 6-ти месяцев и года. Ознакомления и
использования услуги клиентами.
2) полная адаптация к условиям услуги – от 1 года.
Новое преобразование «запись на прием» решит проблему занятых
клиентов и в случае их непунктуальности повысит прибыль в три раза,
относящуюся на долю комиссионных доходов Банка.
Реализация стратегии развития позволит Банку улучшить финансовые
результаты своей деятельности, укрепить позиции в первую очередь на
российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных
показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных
международных финансовых институтов.
В рамках стратегии для достижения Банком выше указанных
результатов, можно поставить цели по трем основным направлениям:
1) финансовые результаты: увеличение объема прибыли при увеличении
комиссионных доходов банка;
2) положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на
основных банковских рынках (укрепления конкурентных позиций за счет
привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение
средств и кредитование юридических лиц);
3) качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России
навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания,
современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими
мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы,
адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная
119
культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на
самосовершенствование и рост производительности труда,
высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый
«позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.
Успешное достижение поставленных целей будет способствовать
повышению эффективности работы и выдвижению Банка в число
лидирующих международных институтов финансовых институтов мира.
Если Сбербанк выберет «инерционный» сценарий развития, то в
результате в среднесрочной перспективе следует ожидать закрепления
отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и
относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также
содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с
недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления
рисками и вероятностью роста расходов. При этом Банк сможет развиваться
без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в
активах банковской системы на уровне 20-25% и поддерживать
эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.
Таким образом, для решения проблем, связанных с обще кризисными
явлениями необходимо произвести «модернизацию», которая будет
проходить по трем основным темам преобразований:
1) «сервисная» компания;
2) «промышленная» основа;
3) «лояльность» клиентов;
4) «индустриализация».
В рамках стратегии перед Банком определены три основные цели;
1) финансовые результаты: увеличение объема прибыли более чем в три раза;
120
2) положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на
основных банковских рынках;
3) качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России
навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания,
Заключение
Выдача потребительских кредитов населения является одним из
основных направлений деятельности банков. Потребительский кредит, как
источник дополнительных доходов банка, является так же одним из наиболее
надежных и обеспеченных, так как выступает в виде ссуды под залог, либо
обеспечивается поручительством.
В настоящее время потребительский кредит в очень быстрых темпах
завоевал доверие и получил большое распространение в нашей стране. Уже
сейчас рынок кредитования в РФ населения развивается ускоренными
темпами. Постепенно потребительское кредитование становится одним из
наиболее динамичных направлений развития банковского сектора, что связано
в первую очередь с потребностью банков в новых прибыльных кредитных
продуктах. Многие банки, в том числе и со стопроцентным иностранным
участием, сейчас намерены освоить этот вид деятельности. Сегодня это очень
перспективный рынок, и на нем ожидается бум. В последнее время рынок
розничных банковских услуг стал главным увлечением российских банков. Но
наряду с заманчивыми перспективами существует большое количество
проблем связанных с потребительским кредитованием.
Многие банки стали активно предлагать услугу потребительского
кредитования, однако более 60% всех выдаваемых кредитов населению все-