101
Принципами развития операционной модели Банка станут:
- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация
всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;
- постоянная оптимизация процессов и процедур;
- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и
обслуживания клиентов;
- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и
обслуживанием (фронт-офиса);
- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.
Формирование единой операционной модели позволит повысить пропускную
способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально
использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой
платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых
ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится
управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения
однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.
Успешная реализация коммерческих задач Банка невозможна без
серьезной модернизации системы управления рисками. Наиболее
существенные изменения планируются в области управления кредитными
рисками юридических и физических лиц. При этом развитие систем
управления процентными рисками и риском ликвидности, операционными и
рыночными рисками также является важной задачей.
Совершенствование систем управления рисками нацелено на
существенное повышение привлекательности кредитных продуктов для всех
категорий клиентов за счет упрощения процедур, сокращения времени
принятия решений и повышения их предсказуемости, снижения требований
102
по залогам и прочему обеспечению (в первую очередь в рознице), большей
дифференциации ставок и условий в зависимости от уровня риска клиента (в
первую очередь в корпоративном бизнесе).
При этом важнейшей задачей стратегии Банка в области управления
рисками является создание условий для более агрессивной коммерческой
политики за счет повышения прозрачности принимаемых решений в области
кредитных рисков и повышения роли и полномочий функции управления
рисками как партнера и «конструктивного противовеса» бизнес-
подразделениям Банка. Перед Банком также остро стоит задача
предотвращения внутреннего и внешнего мошенничества и коррупции при
получении кредитов.
Изменения в системе управления процентным риском и риском
ликвидности будут происходить в комплексе с общим развитием систем
управления активами и пассивами Банка. Основными направлениями развития
в этой области является выстраивание консолидированной на уровне Банка в
целом системы управления пассивами и активами, в основе которой лежат
экономически обоснованное трансфертное ценообразование, учет и
распределение экономического капитала, и активное моделирование и
управление соответствующими категориями риска.
Главным принципом построения новой организационной модели станет
сохранение сильных территориальных банков и их комплексной
ответственности за финансовый результат и организацию работы в
соответствующих регионах.
В целях формирования единого взгляда на потребности клиента,
реализации комплексного подхода к клиентской работе и повышения качества
обслуживания существующая организационная структура Банка, в большей
степени ориентированная на развитие продуктового ряда, будет
103
трансформирована в соответствии с потребностями основных клиентских
групп.
Развитие новых направлений деятельности (инвестиционно-банковское
обслуживание: например, управление активами, страхование и т.д.) и
расширение географического присутствия (дочерние банки) потребуют
формирования новых управленческих механизмов, которые обеспечат
эффективное взаимодействие различных подразделений в рамках банковской
группы.
Результатом работы в этом направлении станет формирование
современной, эффективной, адекватной масштабам бизнеса организационно-
управленческой системы, которая позволит обеспечить резкое повышение
качества обслуживания клиентов, рост управляемости и результативности
Банка в целом и его отдельных подразделений.
Коллектив Сбербанка был и останется основным активом и
конкурентным преимуществом Банка. Масштаб и сложность изменений,
которые ждут Банк в рамках реализации стратегии, потребуют приобретения
коллективом новых навыков, а также изменения менталитета, ценностных
установок и корпоративной культуры. В связи с этим все аспекты работы
Банка со своими сотрудниками потребуют существенной модернизации и
развития.
Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы
окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять
к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на
высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и
перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку
потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж
и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал,
обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой
104
индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института
клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Другим
аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим
навыкам руководителей различных уровней.
Ключевой задачей является создание современной системы управления
человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие
навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и
эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста,
ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует
формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий
сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных
позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов),
существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и
значимости кадровых служб в работе Банка.
В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для
самореализации, максимального использования их знаний и опыта,
повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке
труда. Банку также необходимы модернизация и развитие системы обучения
персонала. Будет продолжено развитие института мультипликаторов и
существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет
технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей.
Программы обучения будут дополнены курсами, обеспечивающими развитие
не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и
обслуживание). Также будут подготовлены специализированные программы,
поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС).
Система мотивации является важнейшим рычагом решения стоящих
перед Банком задач. Ее изменения будут направлены на рост прозрачности и
объективности системы оплаты труда, усиление зависимости вознаграждения
от результатов работы конкретного сотрудника и углубление дифференциации
105
в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей,
унификации принципов материального стимулирования по всей системе
Банка.
Таким образом, усилится прямая личная заинтересованность
сотрудников в повышении производительности и результатах своей работы,
будут созданы стимулы для самосовершенствования и развития.
Важнейшей задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного
уровня заработной платы, который будет подкреплен постоянным ростом
производительности труда сотрудников и позволит обеспечить их достойный
материальный достаток.
Банк также будет расширять, и совершенствовать систему
нематериального стимулирования, которая в условиях роста доли
высококвалифицированных сотрудников приобретает все большее значение.
Результатом предполагаемых изменений технологий и организации
работы Банка станет существенный рост производительности труда и
эффективности систем управления, который создаст возможности для
высвобождения значительных трудовых ресурсов. Эти ресурсы будут
задействованы в первую очередь для обеспечения обработки большего объема
операций Банка без увеличения численности персонала, а также для
улучшения качественных характеристик работы, в частности улучшения
качества обслуживания и повышения объема продаж. Во многих случаях
увеличение производительности труда также даст возможность
оптимизировать численность персонала Банка.
К 2014 году Банк планирует привести среднесписочную численность
персонала к уровню 210 тыс. человек, что соответствует ежегодному
сокращению численности на 3—5 % при планируемом ежегодном росте
количества операций на 8—10%.
106
Вклады населения останутся базовым источником ресурсной базы
Банка, формирующим основу для развития операций долгосрочного
кредитования. Привлеченные средства будут сбалансированы по источникам
привлечения (средства населения, корпоративных клиентов и средства,
привлеченные с российского и международных рынков).
С целью снижения зависимости корпоративного блока от привлечения
вкладов населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания
доли средств юридических лиц, удельный вес которых должен вырасти до
уровня не ниже 32% всех пассивов Банка.
Особое внимание Банк будет уделять формированию целевого
распределения ресурсной базы по срокам до погашения. Банк будет
использовать возможность привлечения средств с международных рынков в
соответствии со своими потребностями в формировании долгосрочной
ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных
характеристик заимствований. Выполнение задач по привлечению средств
населения и корпоративных клиентов позволит Банку поддерживать целевой
объем бизнеса при сохранении доли внешних займов на уровне не выше 5—
10% пассивов.
Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств
позволит Сбербанку эффективно удовлетворять повышенный спрос клиентов
на долгосрочные кредиты, избегать неоправданных потерь, связанных с
процентным риском и риском ликвидности.
В целях обеспечения необходимого запаса ликвидности доля ссудной
задолженности в активах к началу 2014 года не будет превышать 70%. В
условиях ограничения доли кредитования Банк увеличит удельный вес
вложений в государственные ценные бумаги и обязательства других
высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут
107
использоваться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации
активных операций.
Кредитные операции останутся одним из главных источников
процентных доходов Банка. Рост доли высокодоходных кредитов населению
в ссудном портфеле на пять процентных пунктов позволит компенсировать
снижение доходности производительных активов, обусловленное снижением
удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка.
Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры
затрат позволят снизить удельный вес непроцентных расходов в совокупных
расходах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом возможного роста
отчислений в резерв по ссудной задолженности.
Реализация намеченной программы потребует дополнительного объема
административно-хозяйственных и капитальных затрат, которые учтены в
финансовой модели Банка. Оценка совокупного объема дополнительных
расходов и объемов затрат на поддержание основного бизнеса показала, что
затраты на реализацию инициатив не превысят 10% совокупных
административно-хозяйственных расходов и не окажут существенного
влияния на позитивную динамику финансовых показателей Банка.
В результате внедрения инициатив в Банке на всех направлениях
деятельности существенно повысится производительность труда сотрудников,
что позволит оптимизировать штатную численность и повлечет за собой
изменения в структуре операционных затрат. В частности, Банк ожидает
снижения доли расходов на оплату труда в операционных расходах к 2014 году
на 5—7 процентных пунктов. Банк будет поддерживать рентабельность
капитала на уровне не ниже 20%, что соответствует росту прибыли к 2014 году
в 2,5 — 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и реализация новых
конкурентных преимуществ в области обслуживания населения создадут
предпосылки для дальнейшего роста доли розничного бизнеса в активно-
108
пассивных операциях Банка и сближения этого показателя с долей операций с
корпоративными клиентами.
Стабильно высокая эффективность банковской деятельности,
оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины
финансового результата, эффективное управление административно-
хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов окажут
позитивное влияние на рыночную капитализацию и инвестиционную
привлекательность Банка, позволят ему уверенно занять достойное место
среди ведущих финансовых институтов мира.
Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала
и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляют российский
рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии — это
исторический шанс создать великую компанию, которой могли бы гордиться
не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. Оставаясь лидером
российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк
должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной
из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в
формирование глобальной финансовой системы XXI века.
109
3.3 Пути внедрения предложений по улучшению качества банковских
кредитов в портфеле ПАО «Сбербанк России»
Необходимым условием решения задач, стоящих перед Банком в сфере
развития бизнеса, станет проведение комплексной технологической
модернизации, которая позволит повысить масштабируемость процессов и
систем, обеспечит рост производительности труда и оптимизацию издержек.
Главными задачами Банка станут построение консолидированной
операционной модели, совершенствование систем управления рисками и
выход на качественно новый уровень автоматизации. Работа по
совершенствованию операционной модели нацелена на рост
производительности труда и экономической эффективности работы Банка,
повышение качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов.
Основной задачей в этой области является построение таких систем и
процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом деятельности
Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых
уникальных конкурентных преимуществ. Принципами развития
операционной модели Банка станут:
1) Построение единой операционной модели, унификация и стандартизация
всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;
2) Постоянная оптимизация процессов и процедур;
3) Создание системы управления операционной деятельностью в Банке;
4) Выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и
обслуживания клиентов;
5) Обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами
и обслуживанием (фронт-офиса);
110
6) Автоматизация только оптимизированных и стандартизированных
процессов.
Формирование единой операционной модели позволит повысить
пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания,
максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие
масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса,
высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных
стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет
углубления специализации, решения однородных задач, формирования
прозрачной системы мотивации.
Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы
окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять
к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на
высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и
перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку
потребуется большое количество сотрудников, обладающих навыками продаж
и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал,
обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой
индивидуального обслуживания (в частности, в связи с введением института
клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Другим
аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим
навыкам руководителей различных уровней.
Ключевой задачей является создание современной системы управления
человеческими ресурсами, включающей обучение, карьерный рост, развитие
навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и
эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста,
ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует
формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий
сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных