качественных показателей, списание подсолнечника, затраты определяемые
по приборам учета и т.д. непосредственно на конкретный вид деятельности.
В случаях проведения ремонтных работ в производствах общего
режима налогообложения применяется схема: составляются график
проведения ремонтных работ, смета на проведение работ, приказ об
ответственном лице за проведение указанных работ.
Затраты на ремонты производятся за счет текущих затрат без создании
ремонтного фонда. Основной целью создания любой организации является
производство продукции (выполнение работ, оказание услуг). Для принятия
оптимальных управленческих и финансовых решений, успешного
функционирования на рынке необходимо знать свои затраты и в первую
очередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ
издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они
чрезмерными, проверить качественные показатели работы, правильно
установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать
уровень прибыли и рентабельности производства.
Для улучшения работы предприятия и повышения прибыли
необходимо: снижать себестоимость, привлекать рабочих путем оплаты
сверхурочного времени, увеличивать объем реализации продукции,
повышения качества товарной продукции, реализации ее на более выгодных
рынках сбыта и т.д.
В особо тяжелых случаях необходимо провести реинжиниринг бизнес
– процесса, т. е. коренным образом пересмотреть производственную
программу, материально – техническое снабжение, организацию труда и
начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление
качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции,
инвестиционную и ценовую политику и другие вопросы.
На основе проведенного в ООО «ГРЕЙС»» анализа материально –
производственных запасов и финансового состояния предприятия, аудита
учетной политики, анализа системы ведения бухгалтерского учета и системы
54
внутреннего контроля были выявлены недостатки и рекомендованы
предложения по их устранению. Так, анализ материально – производственных
запасов показал, что запасы в организации ООО
«ГРЕЙС» используются недостаточно эффективно, необходимо внести
некоторые изменения:
- улучшать организацию труда;
- оптимально увеличить численность рабочих путем увеличения
оплаты труда;
- повышение качества продукции, снижение ее себестоимости
- стремиться к увеличению производительности продукции;
- внедрять новые технологии производства;
- рационально использовать материальные, трудовые и финансовые
ресурсы;
- сокращение непроизводительных расходов и потерь.
При проведении финансового анализа деятельности ООО «ГРЕЙС»
было выявлено, что сравнительный анализ итогов групп по активу и пассиву
не отражает достаточной величины активов для покрытия краткосрочных
пассивов.
Можно говорить о том, что показатели текущей ликвидности
организации не удовлетворяют, т.к в 2018 и в 2019 году наблюдается
платежный недостаток по 1-й группе активов. Т.о. на основании анализа
ликвидности баланса, можно сделать вывод о недостаточно устойчивой
платежеспособности ООО «ГРЕЙС» в анализируемом периоде, что в свою
очередь указывает не неплатежеспособность организации без привлечения
дополнительных источников инвестирования. С целью сокращения расходов
и повышения эффективности основного производства в отдельных случаях
целесообразно отказаться от некоторых видов деятельности, обслуживающих
основное производство (строительство, ремонт, транспорт, и т. д.), и перейти
к услугам специализированных организаций. Увеличить объем собственных
финансовых ресурсов можно также путем:
55
- сокращение суммы постоянных расходов на содержание
управленческого персонала, ремонт основных средств и т. д.;
- снижение уровня переменных издержек за счет сокращения
численности производственного персонала и роста производительности труда;
- ускоренной амортизации машин и оборудования;
- реализации неиспользуемого имущества;
- отказ от внешних социальных и других программ, снижение
инвестиционной активности предприятия и т. д.
В связи со значительно возросшим объемом учетной информации,
повышением требований к бухгалтерским службам со стороны
государственных контролируемых органов, необходимостью вести
бухгалтерский и налоговый учет в соответствии с часто меняющимися
требованиями законодательства можно рекомендовать внедрить
автоматизированный учет как ведения учета расчетов по оплате труда, так и
бухгалтерского учета в целом с использованием 1С-бухгалтерии. Также
необходимо проводить ежемесячный анализ показателей деятельности
предприятия, а также финансовый анализ по данным бухгалтерской
отчетности, несмотря на то, что в штате имеется должность экономиста,
данные виды анализа не предусмотрены. Приглашение (по возможности)
независимых аудиторов позволит внедрить технологии управления и
внутрихозяйственному контролю.
В ООО «ГРЕЙС» состояние системы бухгалтерского учета и
внутреннего контроля обеспечивает во всех существенных отношениях учет
и контроль сохранности имущества и отражением данных результатов
проводимых финансово-хозяйственных операций в бухгалтерском учете и
отчетности предприятия.
56
3.3 Управление запасами для получения максимальной прибыли от
удовлетворения спроса клиентов
ООО «Грейс» не раз сталкивался с ситуацией, когда представители
заказчика больше упирали на проблему с дефицитами и неликвидами, не
всегда уделяя должное внимание определению оптимального уровня
удовлетворения спроса остатками. Оптимальным мы называем такой уровень,
который позволяет получать максимальную прибыль, причем в первую
очередь в абсолютном значении, а уже во вторую - в аналоге ROI - доходности
на каждый рубль, вложенный в запасы.
Перед нами была поставлена задача:
Склад нужен. Часто обращаются клиенты, которые согласны купить что-
то, только если это есть на складе прямо сейчас. Склад - это дополнительный
уровень сервиса, за который согласны платить дополнительные деньги и без
которого некоторые вообще не согласны работать с вами.
Склад стоит денег. Хранение и обработка: принять, разгрузить,
отгрузить, пересчитать товар - все это стоит денег. Для расчетов понадобится
цена обслуживания товара. Можно рассчитывать все очень детально, но это
потребует большого времени и затрат просто на расчет. Поэтому произведем
примерную оценку. Например, средний складской остаток в ценах
себестоимости - 15 млн, затраты на склад - 2,25 млн в год, это составляет 15%
от себестоимости продукции. Но это только прямые затраты. Есть еще и
косвенные: пока товар лежит на складе, мы ничего не можем делать с
деньгами, которые истратили на этот товар. И за год просто от "заморозки" 15
млн мы потеряем 3,75 млн - еще 25% от себестоимости продукции. То есть к
первоначальным 15% надо прибавить еще 25% годовых. Но это не все, есть
еще затраты, связанные со складскими фондами: строительство, покупка
и обслуживание техники, непредвиденные затраты. Такие затраты составят
еще примерно 1,5 млн, что составит 10% от себестоимости продукции.
В результате получается, что хранение любой продукции на складе
57
стоит компании 50% годовых от ее стоимости.
Оптимизация затрат. После оценки ООО «Грейс» увидел, что хранение
товара на складе является ощутимой частью затрат. В связи с этим появляется
желание хранить ровно столько, сколько необходимо, чтобы дополнительные
затраты на хранение окупались дополнительной маржой от продажи. И здесь
хочется уйти от обобщения и все дальнейшие расчеты делать попозиционно.
Дело в том, что маржа у позиций разная. И если по одной позиции с большой
маржой можно себе позволить хранить ее в любых объемах, лишь бы не
потерять клиента, то по другой, на которой навар минимальный, хранение
даже небольших запасов может оказаться убыточным.
Задача, поставленная руководством компании ООО «Грейс».
Разработать критерий оптимального объема складских остатков и способ
расчета нормы складского запаса для каждой позиции, который можно было
бы использовать для определения объема необходимого дозаказа у
поставщика.
Пример неэффективности 100%-ного уровня удовлетворения спроса
остатками
Спрос - количество единиц по позиции, которое было бы продано за
период, если бы эта позиция лежала на складе в течение всего периода в
необходимом количестве.
Уровень удовлетворения спроса остатками - это отношение
суммированных продаж компании за период к суммированному спросу за тот
же период в той же компании.
Теперь через этот уровень удовлетворения спроса остатками надо
определить, какое количество определенной позиции нам необходимо держать
на складе. Если это количество будет равно максимально возможному спросу
за период между заказами этой позиции, то мы сможем обеспечить 100%-ный
уровень удовлетворения спроса остатками. Но дело в том, что зависимость
необходимого складского запаса для удовлетворения
58
определенного уровня спроса остатками растет не линейно. То есть для
обеспечения 100%-ного уровня вместо 90%-ного может понадобиться
увеличить складские запасы не на те же 10 - 11%, а удвоить или даже утроить
их, так происходит, когда наблюдается большая неравномерность спроса. А
следствием из удвоения объемов запасов служит и удвоение стоимости его
обслуживания, которое может и не окупиться дополнительной маржой от
удовлетворения большего спроса.
Например, на этом графике мы видим, что маржа, которую мы получаем
при обеспечении уровня удовлетворения спроса остатками в 90% наибольшая.
А значит, если перед нами не стоит стратегическая задача непрерывного
процесса обеспечения этой позицией наших клиентов, то наиболее выгодным
будет поддержание остатка на уровне удовлетворения спроса остатками
именно в 90%. Это может быть непозволительно, когда мы обеспечиваем
собственное производство или у нас есть жесткая договоренность с клиентами.
Для большинства же складских позиций обеспечение 100%-ного уровня
удовлетворения спроса остатками обычно не обязательно и, как мы видим из
графика, менее прибыльно, а в ряде случаев даже убыточно.
Рисунок 2 – Уровень удовлетворения спроса остатками, %
59
Простейший пример, хорошо подтверждающий такую ситуацию -
продажи при каждодневном довозе до нормы складского остатка. В данном
примере рассмотрены четыре стратегии, задаваемые нормой складского
остатка в 50, 100, 150 и 200 единиц. Эта норма означает, что на каждое утро в
точке продаж было это количество, которым и торговали в течение дня.
Соответственно, продажи за день равны минимуму между спросом и этим
нормативом. При этом маржа от продажи единицы товара равна трем
"рублям", а затраты на хранение единицы товара в течение дня равна одному
"рублю" (см. таблицу 7).
Таблица 7
Четыре стратегии
Спрос
Продажи при норме остатка
день
количество
50
100
150
200
1
100
50
100
100
100
2
50
50
50
50
50
3
100
50
100
100
100
4
100
50
100
100
100
5
200
50
100
150
200
6
100
50
100
100
100
7
100
50
100
100
100
8
100
50
100
100
100
9
150
50
100
150
150
10
100
50
100
100
100
сумма
1100
500
950
1050
1100
уровень удовлетворения
45%
86%
95%
100%
спроса остатками
затраты на хранение
500
1000
1500
2000
суммированная маржа
1500
2850
3150
3300
прибыль
1000
1850
1650
1300
Как мы видим, максимальная прибыль достигается явно не при уровне
60
удовлетворения спроса остатками в 100%. Соответственно, нам надо будет для
каждой позиции рассчитать оптимальный уровень удовлетворения спроса
остатками. Это задаст нам норму запаса - количество, которое должно
находиться на складе для обеспечения этого оптимального уровня
удовлетворения спроса остатками до следующей поставки. А уже из этой
нормы запаса мы будем рассчитывать конкретное количество по позиции,
которое необходимо дозаказать у поставщика в момент осуществления
поставки, учитывая наши текущие запасы и товары, которые находятся на
пути к нам.
Алгоритм расчета
Нахождение критического максимума, больше которого хранить на
складе нерентабельно
Мы имеем статистику ежедневных продаж за месяц октябрь 2019 г.:
Таблица 8
Продажи за октябрь 2019 г.
N дня
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
продано, штук
2
0
2
2
7
2
0
0
0
0
N дня
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
продано, штук
0
0
4
2
7
2
8
2
2
7
N дня
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
продано, штук
2
0
5
0
2
1
7
4
27
0
Какие из них нам есть смысл обслуживать со склада, а какие - нет? Все
зависит от рентабельности продаж по позиции R и стоимости содержания
запасов H. Если рентабельность огромная, а затраты копеечные, то нам надо
держать запасы под максимально возможные продажи - 27 штук. А как быть
в случае, если наоборот: рентабельность маленькая, а содержание запасов
встает в копеечку? Надо считать тот уровень, когда эта маржа от продажи уже
не сможет покрыть хранение в течение всего срока до продажи. Например,
если мы зарабатываем с продажи 8% от себестоимости, а каждый
61
день отдаем 1% за хранение, то мы можем позволить себе хранить позицию
только 8 дней. После этого срока, даже если мы успешно продадим эту
позицию, то маржа не покроет затраты на хранение, мы сработаем себе в
убыток. А как нам получить этот граничный срок? Надо разделить
маржинальную рентабельность (в процентах) на затраты хранения (в
процентах за день) - таким образом мы получим этот граничный срок,
измеренный в днях. Справедливости ради стоит сказать, что основную часть
затрат на хранение часто составляет обслуживание замороженных в запасы
денег. А, как известно, наши поставщики могут дать нам отсрочку платежа W,
тем самым увеличив этот срок на эту отсрочку. Кстати, это хороший довод на
переговорах для ее увеличения: "Вы хотите, чтобы ваш товар всегда лежал у
нас на складе? - Давайте отсрочку!" К сожалению, ту отсрочку, которую мы
даем своим клиентам (Y), приходится вычитать из этого срока, тем самым
уменьшая его. Правда, это хороший повод объяснить продавцам, что чем
запланированней будут продажи, тем больший срок отсрочки они смогут дать
клиентам, так как все это взаимосвязано. В итоге окончательный вариант
формулы максимального срока хранения будет выглядеть так:
RHW
М' Y,
H Z
где M' - критический срок по позиции, дольше которого хранить на
складе убыточно [Дней];
R - средняя маржинальная рентабельность продаж по позиции [%]; H -
альтернативная доходность вложенных в запасы денег [%/День];
W - отсрочка платежа у поставщика [Дней];
Y - средняя отсрочка платежа клиентам компании [Дней];
Z - переменные затраты на хранение, выраженные в процентах от
себестоимости [%/День].
R / (H + Z) в формуле - это просто количество дней, которое вы можете
62
себе позволить держать деньги в запасах этой позиции, дальше вы начинаете
делать это себе в убыток, так как заработок от продажи позиции R не покроет
затрат на заморозку средств H и хранение Z в течение такого длительного
периода. Причем Z - это только переменные затраты и только на хранение, не
надо путать их с общими затратами на склад. Соответственно, если поставщик
дает нам отсрочку платежа, то весь срок этой отсрочки в наши остатки
вложены не наши деньги, а его. А значит, никаких убытков мы от заморозки
своих денег в это время не несем и можем дополнительно положить на остатки
на этот срок продаж или поделиться этими деньгами с клиентами, дав отсрочку
платежа им, правда, за хранение мы все равно должны будем платить. Теперь
с помощью этого значениям M' вы сможете очистить входной поток данных
от пиковых продаж, которые вам не выгодно обслуживать со склада. Но нам
надо получить значение в штуках, а не днях, как это сделать? А сколько
времени товар лежит на складе для каждого уровня продаж? Так как мы не
знаем, когда произойдет продажа, то это зависит от частоты продаж. То есть
когда мы принимаем решение о поддержании запасов для удовлетворения
определенного уровня продаж, то задаем эту частоту полного опустошения
наших запасов. То есть для каждого уровня продаж товар для обеспечения
этого уровня лежит на складе в течение срока, равного частоте такой продажи:
Таблица 9
Частота продаж
уровень продаж, штук
0
1
2
4
5
7
8
27
количество раз, когда
9
1
10
2
1
4
1
1
продавали такое количество
количество раз, включая
30
20
19
9
7
6
2
1
большие значения
срок между продажами,
1
1
2
3
4
5
15
30
включая большие, дней
Эта таблица получена простым подсчетом частоты продаж в
предыдущей таблице. Так какой максимальный уровень продаж мы
63