66
Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании
подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые
проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых
цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают
предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного
бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным
элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по
подразделениям, местам формирования затрат и процессам.
Организационной формой результатов текущего и заключительного
контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят
информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных
показателей.
Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по
окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным
является внутреннее деление годового бюджета на месячные.
В таких отчетах должны отражаться три вида информации:
1) о фактических результатах;
2) о планируемых показателях;
3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными
показателями, сопровождающиеся пояснениями.
Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять
показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности,
приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных
подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться
дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных
ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей,
изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах
обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях.
По результатам проведенных мероприятий можно составить прогнозный
бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами. На основании графика оплаты
67
по закупкам и плана погашения дебиторской задолженности формируется
бюджет расчетов с кредиторами и дебиторами (см. Приложение 2).
Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат
управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна
соответствовать международным критериям качества, быть понятной.
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные
данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый
анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических
показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в
абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах)
единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями,
запланированными на определенный период, и по отношению к любому
базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода
могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие
предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени
их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины
таких отклонений.
Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие
первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности,
выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а
также оценить деятельность каждого центра ответственности организации
(подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его
руководителей.
Таблица 10
Бюджет издержек обращения бюджета ООО Группа
«Евроклининг», тыс. руб.
Показатель
2016
(факт)
Плановое значение по кварталам
2017 года
Всего
за 2017
год
I
II
III
IV
1.Плановые
продажи
21900
7940
9750
10240
11980
39910
68
Продолжение таблицы 10
2.Коммерческие
расходы (без НДС)
3.Транспортные
расходы
4.Упаковка
5.Реклама
6.Комиссионные
7.Исследование
рынка
8.Командировочн
ые расходы
9.Прочие расходы
516
180
48
72
108
0
48
60
160
48
14
20
39
0
20
19
199
51
18
23
48
0
30
29
202
52
18
22
50
0
31
29
210
54
20
22
49
0
35
30
771
205
70
87
186
0
116
107
Итак, в процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое
состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе
системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.),
неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние
основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их
изменении.
П
равильн
о
организ
ованное
бюджет
ировани
е:
-
связыва
ет
между
собой
страте г
ическое
и
операти
вно-
тактиче
ское
планиро
вание.
Сначала
разгран
ичивает
предпри
ятие на
обособл
енные
центры
ответст
венност
и, а
затем
координ
ирует
все
виды
деятель
ности
таким
образом
, что все
подразд
еления
организ
ации
начина
ют
работат
ь
согласо
ванно,
стремяс
ь
достичь
целей
организ
ации в
целом.
-
устанав
ливает
однозна
чные
процеду
ры
приняти
я
управле
нческих
решени
й и
разгран
ичивает
зоны
ответст
венност
и.
Право
приним
ать
решени
я
делегир
уется
отвечаю
щему за
соответ
ствующ
ее
направл
ение
менедж
еру, что
обеспеч
ивает
снижен
ие
нагрузк
и на
руковод
ителей
высшег
о звена.
Топ-
менедж
еры
больше
не
тратят
время
на
приняти
е
решени
й,
находя
щихся в
компете
нции
подчине
нных, а
менедж
еры
среднег
о звена,
получа
ют
возмож
ность
проявит
ь
инициат
иву и
реализо
вать
свой
потенци
ал;
-
осущест
вляет
постоян
ную
оценку
деятель
ности
предпри
ятия,
основан
ную на
показат
елях
исполне
ния
бюджет
а.
Отсутс т
вие
отрицат
ельных
отклоне
ний
фактиче
ских
показат
елей от
планов
ых,
говорит
об
устойчи
вости и
стабиль
ности
бизнеса.
И
наоборо
т,
наличие
существ
енных
отклоне
ний
свидете
льствуе
т либо о
недоста
тках
самого
бизнеса,
либо о
несовер
шенстве
систем
ы
планиро
вания.
Неэффе
ктивной
считает
ся т акая
система
планиро
вания, в
которой
регуляр
ное
отклоне
ние
факта
от
плана
составл
яет 20-
30%.
Н
о
отклоне
ния
возмож
ны и из-
за
изменен
ий
условий
внешне
й
среды,
ведь
построе
ние
бюджет
ов
основыв
ается на
прогноз
ах, и в
первую
очередь
на
прогноз
ах
продаж.
Корпор
ативны
й
бюджет
во
многом
отражае
т
оценку
динами
ки
внешне
й с реды
в
будуще
м.
Контро
ль
исполне
ния
бюджет
а и
анализ
отклоне
ний
оказыва
ют
неоцени
мую
помощь
тогда,
когда
базовые
прогноз
ы и
ожидан
ия
требуют
переосм
ысления
и
соответ
ственно
внесени
я
изменен
ий в
тактику
или
страте г
ию
развити
я
предпри
ятия.
Р
абота
по
составл
ению и
ведени
ю
бюджет
ов
требует
тесного
взаимод
ействия
сотрудн
иков
практич
П
равильн
о
организ
ованное
бюджет
ировани
е:
-
связыва
ет
между
собой
страте г
ическое
и
операти
вно-
тактиче
ское
планиро
вание.
Сначала
разгран
ичивает
предпри
ятие на
обособл
енные
центры
ответст
венност
и, а
затем
координ
ирует
все
виды
деятель
ности
таким
образом
, что все
подразд
еления
организ
ации
начина
ют
работат
ь
согласо
ванно,
стремяс
ь
достичь
целей
организ
ации в
целом.
-
устанав
ливает
однозна
чные
процеду
ры
приняти
я
управле
нческих
решени
й и
разгран
ичивает
зоны
ответст
венност
и.
Право
приним
ать
решени
я
делегир
уется
отвечаю
щему за
соответ
ствующ
ее
направл
ение
менедж
еру, что
обеспеч
ивает
снижен
ие
нагрузк
и на
руковод
ителей
высшег
о звена.
Топ-
менедж
еры
больше
не
тратят
время
на
приняти
е
решени
й,
находя
щихся в
компете
нции
подчине
нных, а
менедж
еры
среднег
о звена,
получа
ют
возмож
ность
проявит
ь
инициат
иву и
реализо
вать
свой
потенци
ал;
-
осущест
вляет
постоян
ную
оценку
деятель
ности
предпри
ятия,
основан
ную на
показат
елях
исполне
ния
бюджет
а.
Отсутс т
вие
отрицат
ельных
отклоне
ний
фактиче
ских
показат
елей от
планов
ых,
говорит
об
устойчи
вости и
стабиль
ности
бизнеса.
И
наоборо
т,
наличие
существ
енных
отклоне
ний
свидете
льствуе
т либо о
недоста
тках
самого
бизнеса,
либо о
несовер
шенстве
систем
ы
планиро
вания.
Неэффе
ктивной
считает
ся т акая
система
планиро
вания, в
которой
регуляр
ное
отклоне
ние
факта
от
плана
составл
яет 20-
30%.
Н
о
отклоне
ния
возмож
ны и из-
за
изменен
ий
условий
внешне
й
среды,
ведь
построе
ние
бюджет
ов
основыв
ается на
прогноз
ах, и в
первую
очередь
на
прогноз
ах
продаж.
Корпор
ативны
й
бюджет
во
многом
отражае
т
оценку
динами
ки
внешне
й с реды
в
будуще
м.
Контро
ль
исполне
ния
бюджет
а и
анализ
отклоне
ний
оказыва
ют
неоцени
мую
помощь
тогда,
когда
базовые
прогноз
ы и
ожидан
ия
требуют
переосм
ысления
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильно организованное бюджетирование:
- связывает между собой стратегическое и оперативно-тактическое
планирование. Сначала разграничивает предприятие на обособленные центры
ответственности, а затем координирует все виды деятельности таким образом,
что все подразделения организации начинают работать согласованно, стремясь
достичь целей организации в целом.
- устанавливает однозначные процедуры принятия управленческих
решений и разграничивает зоны ответственности. Право принимать решения
делегируется отвечающему за соответствующее направление менеджеру, что
обеспечивает снижение нагрузки на руководителей высшего звена. Топ-
менеджеры больше не тратят время на принятие решений, находящихся в
компетенции подчиненных, а менеджеры среднего звена, получают
возможность проявить инициативу и реализовать свой потенциал;
- осуществляет постоянную оценку деятельности предприятия,
основанную на показателях исполнения бюджета. Отсутствие отрицательных
отклонений фактических показателей от плановых, говорит об устойчивости и
стабильности бизнеса. И наоборот, наличие существенных отклонений
свидетельствует либо о недостатках самого бизнеса, либо о несовершенстве
системы планирования. Неэффективной считается такая система планирования,
в которой регулярное отклонение факта от плана составляет 20-30%.
Но отклонения возможны и из-за изменений условий внешней среды,
ведь построение бюджетов основывается на прогнозах, и в первую очередь на
прогнозах продаж. Корпоративный бюджет во многом отражает оценку
динамики внешней среды в будущем. Контроль исполнения бюджета и анализ
отклонений оказывают неоценимую помощь тогда, когда базовые прогнозы и
ожидания требуют переосмысления и соответственно внесения изменений в
тактику или стратегию развития предприятия.
70
Работа по составлению и ведению бюджетов требует тесного
взаимодействия сотрудников практически всех служб предприятия.
Рассмотренная в дипломной работе организация ООО Группа
«Евроклининг» находится на стадии становления. Финансовый анализ показал,
что в 2014 году организация терпела убытки, однако в 2015-2016 году ООО
Группа «Евроклининг» сработало достаточно эффективно, получив прибыль.
Тем не менее как видно из анализа в 2016 году многие показатели деятельности,
такие как выручка от реализации, чистая прибыль, коэффициенты ликвидности,
рентабельности снизились. Это связано с наступившим кризисом и снижением
спроса на услуги. То есть в условиях нестабильности и дальнейшей
неопределенности экономической ситуации ООО Группа «Евроклининг»,
необходимо правильно организованное бюджетирование.
В настоящий момент в ООО Группа «Евроклининг» существует система
бюджетирования. Как и во многих торговых предприятиях составляются
бюджет продаж, бюджет закупок и запасов, бюджет административно-
управленческих расходов, бюджет расчетов с поставщиками и покупателями.
Указанные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели
деятельности данного предприятия. В то же время план-факт анализ
показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с
фактическими, а значит система бюджетирования требует некоторых
преобразования.
Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе
бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов,
регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой
ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере
необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того
система бюджетирования не автоматизирована, что затрудняет ее ведение.
Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы
бюджетирования предлагается:
71
- разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает
общие принципы создания и функционирования бюджетной системы,
возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм,
порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов
подразделений при формировании бюджета ООО Группа «Евроклининг». В
частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности,
бюджетный регламент, целевые параметры.
- учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно
автоматизировать систему бюджетирования ООО Группа «Евроклининг». Это
позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок.
Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать
различные программные продукты, приспособив их для специфики
организации ООО Группа «Евроклининг».
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые источники
1. Конституция Российской Федерации принята всенародным
голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о
поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 3 7-ФКЗ, от
05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // «Собрании законодательства
РФ», 04.08.2015, № 31, ст. 4398.
2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с
ограниченной ответственностью». // Справочно – правовая система
«Консультант плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант плюс».
Послед. обновление 20.04.2017 г.
Учебно-методическая литература
1. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред.
В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2013. – 389 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика,
2012. – 347 с.
3. Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Курс экономического анализа. /Под ред.
М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 322 с.
4. Бариленко, В.И. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие /
В.И. Бариленко. – М.: КНОРУС, 2012. – 236 с.
5. Баринов В.А. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л.
Харченко. – Инфра-М, 2015. – 98 с.
6. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления
инновационными проектами // Организатор производства. - 2013. - N 4. - С. 84-
87.
7. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Т.В.
Бондаренко. – Владивосток: Издательство ДВГУ, 2012. – 90 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.:
73
Гардарика, 2013. – 241 с.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Г.Я.
Гольдштейн. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. – 58 с.
10. Донцова, Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности /
Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.: ДИС, 2014. – 409 с.
11. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании //
Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
12. Ефремов B.С. Ключевая компетенция организации как объект
стратегического анализа / B.С. Ефремов, И.А. Ханыков // Менеджмент в России
и за рубежом. - 2013. - № 2. - С. 9-33.
13. Ефремов B.С. Оценка перспективности направлений развития
российских автомобильных компаний / B.С. Ефремов, А.А. Дубинский //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 5. - С. 66-75.
14. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное
пособие / П.С. Завьялов. – М.: Инфра-М, 2013. – 496 с.
15. Иванченко В. Совершенствование управления и методов
хозяйствования / В. Иванченко // Вопросы экономики. - 2013. - №2. – С. 13
16. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для
студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2014. - 330 с.
17. Каракоз, И.И., Самборский, В.И. Теория экономического анализа /
И.И. Каракоз, В.И. Самборский. - Киев: Выща школа, 2013. – 299 с.
18. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации / А. Карпов //
Управление компанией. – 2014. – № 7. – 37 с.
19. Клейнер Г.Б. Организация в нестабильной экономической среде:
риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Сейнер, В.Л. Тамбовцев, Р. M. Качалов. -
М.: Экономика, 2013. - 288 с.
20. Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Е.А.
Кобец. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. – 123 с.
21. Котлер. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать
рынок / Котлер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 296 с.
74
22. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии //
Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
23. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]:
учебное пособие/ Кузнецов Б.Т.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2013.— 624 С.— Режим доступа: httр://www.iрrbооkshор.ru/10511.—
ЭБС «IРRbооks»
24. Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. Часть 1.
Монография / В.Л. Музыкант. – М.: Евразийский регион, 2014. – 400 с.
25. Муравьев, А.И. Теория экономического анализа: проблемы и
решения / А.И. Муравьев. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 187 с.
26. Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности.
Учебное пособие / Н.А. Нагапетьянц. – М.: Вузовский учебник, 2012. – 272 с.
27. Назаров О.В. Как «раскрутить» ресторан. Мастер-класс
эффективного продвижения / О.В. Назаров. – М.: Ресторанные ведомости, 2013.
– 155 с.
28. Немчинов В.М. Смешанная экономика: проблемы управления
развитием / В.М. Немчинов. - М.: Вост. лит. , 2012. – 273 с.
29. Панков, Д.А. Современные методы анализа финансового положения /
Д.А. Панков. - Мн.: ООО «Профит», 2013. – 188 с.
30. Петров В.В. Управление изменениями в организации [Электронный
ресурс]: учебное пособие/ Петров В.В., Даньшина В.В., Васильева О.Г.—
Электрон. текстовые данные.— М.: Палеотип, 2012.— 208 С.— Режим доступа:
httр://www.iрrbооkshор.ru/10254.— ЭБС «IРRbооks»
31. Пигунова О.В. Активная ассортиментная политика организации
торговли / О.В. Пигунова. – М.: Мысль, 2012. – 294 с.
32. Платонов В.С. Формирование инфраструктуры региональных
средств производства / В.С. Платонов, В.Н. Стаханов. - Ростов н/Д.: Изд.
Ростов. Гос.ун., 2014. - 72 с.
33. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для
слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2013. - 208 с.
75
34. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 398 с.
35. Прауде В.Р. Маркетинг: Актуальные вопросы теории и практики /
В.Р. Прауде. - СПб: Питер, 2012. – 374 с.
36. Стоун М. Маркетинг, ориентированный на потребителя / М. Стоун. –
М.: Фаир-прес, 2015. – 336 с.
37. Тренев В.Н. Реформирование и реструктуризация организации.
Методика и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков, С.В. Ильдемнов, С.В. Леонтьев,
В.Г. Баланов. - М.: Издательство ПРИОР, 2013. - 320 с.
38. Украинцева А.А. Маркетинг / А.А. Украинцева. – М.: Проспект, 2012.
– 248 с.
39. Устинов М.Т. Организация и управление торговли / М.Т. Устинов.–
М.: Экономика, 2013. – 512 с.
40. Харченко В.Л. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]:
учебник/ Харченко В.Л.— Электрон. текстовые данные.— М.: Московский
финансово-промышленный университет «Синергия», 2013.— 384 С.— Режим
доступа: httр://www.iрrbооkshор.ru/17046.— ЭБС «IРRbооks»
41. Хруцкой В.Е. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкой. – М.:
Экономика, 2014. – 296 с.
42. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д.
Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 438 с.