16
Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как
правило, сведения о расходах на оплату труда административно-
управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала
непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных
производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество,
затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и
другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на
протяжении бюджетного периода.
7
В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы,
связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы,
комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой
деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и
переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и
прибыли.
Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда
(заработной плате) административно-управленческого, инженерно-
технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в
целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на
протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов
включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с
содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих
интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате)
административно-управленческого, инженерно-технического и
вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также
командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении
бюджетного периода.
7
Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Т.В. Бондаренко. – Владивосток:
Издательство ДВГУ, 2012. – 90 с.
17
1.2 Цели, задачи и принципы бюджетирования
Методы, используемые в бюджетировании, подразделяются на
планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном
планировании широко используются прогностические и статистические
методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, анализе и учете – метод
финансового и управленческого учета затрат и нормативные методы,
математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является
совокупностью специфических методик бюджетного планирования,
позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый
экономический инструмент – бюджеты.
8
В качестве основных принципов бюджетного планирования можно
привести следующие:
- унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур
разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от
специфики их хозяйственной деятельности;
- совместимость бюджетных форм, форматов с установленными
формами государственной отчетности;
- совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными
бюджетными формами;
- обеспечение возможности составления сводного бюджета;
- стабильность, неизменность процедур бюджетирования и
установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
- разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений
и компаний в целом по формуле, единой для всех подразделений;
- непрерывность процедуры составления бюджетов, что
предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных
прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
8
Иванченко В. Совершенствование управления и методов хозяйствования / В. Иванченко // Вопросы экономики.
- 2013. - №2. – С. 13
18
- заблаговременная формулировка финансовых целей всех
подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
- учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в
сопоставимых единицах учета;
- детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых
продажах достаточно велика.
9
Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ
финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает
анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия,
оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней
хозяйственной среды. Бюджетирование на предприятии выполняет три
основные функции: планирования, прогноза и анализа.
Функция планирования является самой важной, бюджетирование – это
основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей
предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов,
находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает
количественную определенность выбранным перспективам деятельности
предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.
Функция прогноза состоит в расчете прогнозных показателей по выполнению
плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего
бухгалтерского. Функция анализа предполагает сопоставление фактических
данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в
деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и
последующую корректировку действий.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие
или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В
качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и
9
Каракоз, И.И., Самборский, В.И. Теория экономического анализа / И.И. Каракоз, В.И. Самборский. - Киев:
Выща школа, 2013. – С.88
19
сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально,
технологически или по сегментам рынка.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны
деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты
и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период
времени в целом и по отдельным подпериодам. Соответственно
бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и
оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование
превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
10
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной
деятельности;
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении
предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных
отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять
эффективное управленческое решение;
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на
достижение поставленной цели;
- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания
отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
11
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях
финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за
счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций)
источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за
финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей
необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений,
10
Панков, Д.А. Современные методы анализа финансового положения / Д.А. Панков. - Мн.: ООО «Профит»,
2013. – С.38
11
Донцова, Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. - М.:
ДИС, 2014. – С.176
20
принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать
мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
В цели внутрифирменного бюджетирования входит:
- разработка «системы координат» деятельности, базы исходных данных
для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы
планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые
показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых
управленческих решений на всех уровнях управления;
- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении
компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов
(материальных и нематериальных) и ответственности руководителей
различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы
и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты
товарных кредитов);
- создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности
отдельных сфер хозяйственной деятельности, в которой работает или планирует
работать предприятие;
- повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего
инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по
отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса
компании; более точное определение направлений инвестиционной политики,
направлений реструктуризации предприятия;
- повышение «финансовой прозрачности» для собственников,
акционеров и других заинтересованных лиц;
- укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации;
- проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности
отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;
21
- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение
финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в
целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
12
Таким образом, бюджетирование деятельности предприятия реализуется
на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и
включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в
которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена
планируемая деятельность как отдельных центров финансовой
ответственности, так и всего предприятия; управленческие воздействия на
центры финансовой ответственности (ЦФО), ориентированные на
минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным
интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов
отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов
предприятием в целом.
1.3 Методика организации бюджетирования на предприятии
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из
бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных
видов бюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
13
Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на
предприятии.
1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется
структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном
понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам
любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него
появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а
12
Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-
М, 2012. – С.156
13
Кобец Е.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие / Е.А. Кобец. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. –
С.52
22
также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь
запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в
построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее и
заканчивает).
2. Распределение функций бюджетного планирования. На следующем
шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по
так называемым «центрам финансового учета» (ЦФУ). Так проявляется еще
одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового
управления – компетентность в определении реальных значений бюджетных
статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в
подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение
деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В
организационном плане здесь должна быть решена задача построения
регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических
показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие
на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых
функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены
другие функции, выполняемые подразделением.
14
3. Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная
система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой
ответственности – построение финансовой структуры с выделением центров
финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,
предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в
зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей,
делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного
управления вводится механизм, целью которого является обеспечение
максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это
не только консолидированный прогноз, составленный компетентными
14
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Под ред.В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2013. –
С.114
23
менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных
исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
1.4 Показатели эффективности системы бюджетирования на предприятии
Сегодня эффективное управление основано на системе планирования
деятельности компании и контроле исполнения разработанных бюджетов.
Главный инструмент контроля – выявление отклонений фактически
достигнутых показателей от запланированных. Менеджменту нужно принимать
оперативные решения и воздействовать на работу предприятия, только если
возникшие отклонения существенны. Для того чтобы сконцентрировать
внимание руководителей на существенных отклонениях, вам потребуется
проанализировать работу компании за предшествующие годы, рассчитать
диапазон допустимых отклонений и внедрить систему извещений.
15
Система управления, при которой внимание менеджмента, в том числе
финансового директора, акцентируется только на существенных отклонениях
фактически достигнутых результатов от плановых (нормативных) значений, в
мировой практике получила название «Управление по отклонениям»
(Management by exсeption). В целом, для того чтобы внедрить управление по
отклонениям, необходимо разработать отчетность, в которой показатели
деятельности компании, имеющие существенные отклонения от плановых
значений, каким-либо образом выделяются (цветовое выделение, крупный
шрифт и т.д.). Это позволяет финансовому директору быстро оценить
сложившуюся в компании ситуацию. Однако для того, чтобы реализовать такой
подход на практике, нужно определить, какие отклонения от плана можно
считать допустимыми. При этом следует учесть, что пределы допустимых
отклонений, устанавливаемые в компании, с одной стороны, должны быть как
можно более «узкими», чтобы обеспечить выполнение поставленных задач, а с
другой – не должны давать повода для «ложной» тревоги, когда отклонения
15
Устинов М.Т. Организация и управление торговли / М.Т. Устинов.– М.: Экономика, 2013. – С.117
24
связаны с объективными особенностями контролируемой деятельности.
Например, при плане производства 100 штук в день какой фактический объем
выпуска можно считать нормальным – 99 или 90? Аналогичный вопрос
возникает и в случае, если фактический объем производства превышает
запланированное значение, так как это потребует корректировки
производственной программы, плана закупки сырья и материалов и т.д.
Стоит отметить, что большинство бюджетов компании составляется для
различных периодов (месяц, квартал, год). С этой же периодичностью должен
проводиться и контроль их исполнения, а значит, для каждого бюджетного
периода необходимо определить диапазон допустимых отклонений. При этом
нужно обеспечить их согласованность. Иначе говоря, если ежемесячные
показатели деятельности находятся в допустимых пределах, то отклонение
фактически достигнутых результатов за год от плановых также не должно
превышать установленных нормативов.
16
Оценивая существенность отклонений, нужно учитывать ряд факторов.
Во-первых, специфику деятельности компании. Во-вторых,
немаловажную роль играет период планирования. Чем больше срок, на который
составляется бюджет, тем уже должны быть границы допустимых отклонений в
процентном выражении, а не в абсолютных величинах. Не следует забывать и о
требованиях руководства к стабильности работы компании. На будущий год
всегда могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения
бюджетов, чем в прошедшем году.
17
На практике при определении границ отклонений в основном
используют два подхода:
· экспертные оценки;
· статистический анализ.
16
Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор
производства. - 2013. - N 4. - С. 84-87
17
Петров В.В. Управление изменениями в организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Петров В.В.,
Даньшина В.В., Васильева О.Г.— Электрон. текстовые данные.— М.: Палеотип, 2012.— 208 С.— Режим
доступа: httр://www.iрrbооkshор.ru/10254.— ЭБС «IРRbооks»
25
Метод экспертных оценок, используемый для определения допустимых
отклонений, получил наибольшее распространение на практике, так как не
требует сложных расчетов, а пределы отклонений определяются на основе
экспертного мнения. В качестве экспертов, как правило, выступают
руководители подразделений, ответственные за тот или иной операционный
бюджет. Однако точность определенных таким образом пределов отклонений
достаточно низкая. Иначе говоря, сотрудники заинтересованы в том, чтобы
принимаемые в компании границы отклонений были как можно больше – это
позволит им снять с себя ответственность за невыполнение поставленных задач.
Либо возникает обратная ситуация, когда принятые границы отклонений крайне
«узкие».
В результате при проведении планово-фактического анализа
большинство бюджетных статей в системе управления по отклонениям будут
выделены как требующие срочного вмешательства менеджмента, в то время как
на самом деле лишь по немногим из них отклонения будут действительно
существенны. Использование экспертного метода оценки оправдано на
предприятиях, реализующих единичную или мелкосерийную продукцию,
новые проекты, в строительных и ведущих научно-исследовательские работы
компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда
отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы
использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и
фактически достигнутых результатов деятельности.
18
Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие
бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых
отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода возможно
только в компаниях с серийным и поточным производством, в транспортных
компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д. Другими словами, на
тех предприятиях, которым в силу специфики деятельности свойственна
18
Немчинов В.М. Смешанная экономика: проблемы управления развитием / В.М. Немчинов. - М.: Вост. лит. ,
2012. – С.65