47
можно выполнить работу с меньшими затратами, с лучшим результатом, с
большей прибылью. Лояльный сотрудник скорее заметит новую книгу, новую
технологию, новые подходы, и проявит желание познакомиться с ними ближе.
Высокая эффективность труда такого сотрудника объясняется тем, что он очень
сильно ощущает свою принадлежность к компании и, следовательно, всегда
стремится сделать свою работу наилучшим образом.
4. Высокая заинтересованность в результате. Сотрудник с высоким
уровнем лояльности всегда заинтересован в достижении результата. Ему может
нравиться процесс, он может быть им увлечен и захвачен, но он всегда помнит:
ради достижения каких результатов компания взяла его на работу. Будучи ори-
ентированным на результат лояльный сотрудник ищет оптимальные и самые
короткие пути к нему. Лояльный сотрудник ощущает чувство гордости и при-
частности к ее достижениям и результатам.
5. Высокая инициативность. Лояльный сотрудник инициативен, он не
ждет, пока руководитель спросит его о рацпредложениях, а, наблюдая рабочие
процессы на своем месте, формирует и доводит до руководства мысли о том,
как можно улучшить работу и свою лично, и своих коллег. Потребность прояв-
лять инициативу, совершенствовать свою работу на благо компании является
неотъемлемой частью лояльности.
6. Высокий уровень энтузиазма. Сотрудник с высоким уровнем лояльно-
сти – энтузиаст своего дела. Он работает не только за деньги. Получая удовле-
творение от работы, лояльный сотрудник повышает свой уровень энтузиазма. В
тяжелые дни, которые бывают в каждой компании, энтузиазм лояльных со-
трудников позволят преодолеть трудности и вернуться в нормальный рабочий
ритм. Порой именно энтузиазм лояльных сотрудников – это единственный ре-
сурс компании, который позволяет ей выбраться из тяжелого положения и сно-
ва стать привлекательной и прибыльной.
7. Высокий уровень готовности к жертвам. Лояльный сотрудник готов
на многое. В первую очередь он жертвует собственным временем, делая боль-
ше, чем менее лояльные коллеги. При этом часто дополнительное время, кото-
48
рое лояльный сотрудник проводит на работе, не оплачивается дополнительно.
Такой сотрудник может смириться с временным ухудшением условий труда и
оплаты, зная, что он нужен компании, ощущая принадлежность к этой компа-
нии. Лояльный сотрудник принимает правила, имеющиеся в компании, как
данность и не оспаривает их, не сомневается, не пытается перестроить компа-
нию под себя. Он откажется от предложения конкурирующей компании, его
почти невозможно переманить.
8. Высокий уровень надежности. Лояльный сотрудник не склонен к пе-
реходу в другую компанию, чтобы ему не предлагали, следовательно, при
наличии таких сотрудников организация снижает риск утечки конфиденциаль-
ной информации, потери клиентской базы, намеренного причинения вреда
компании.
К критериям лояльности сотрудника компании автор статьи «Техноло-
гии формирования управленческой команды»; относит:
- следование политике компании;
- корпоративной культуры и системы ценностей;
- отсутствие негативного позиционирования компании в неформальном
и формальном общении;
- присутствие командного духа и чувства гордости и причастности к
общему важному делу [35].
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения
прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повы-
шение лояльности, большое практическое значение имеет представление об
уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности
предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно
построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение (рисунок 1).
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую
лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстри-
рует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояль-
ность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отно-
49
шения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояль-
ность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информиро-
ванного об особенностях ее корпоративной культуры.
Рисунок 1. Уровни лояльности
Взаимодействую с работником с таким уровнем лояльности, нужно
помнить, что в зависимости от ситуации он может вести себя как лояльный и
как нелояльный. Такой сотрудник менее предсказуем, чем лояльные или нело-
яльные сотрудники.
Наиболее популярной формой диагностики лояльности являются опро-
сы. С их помощью можно выяснить отношение человека к внутренней структу-
ре управления, руководству и компании в целом. Иногда тревожные признаки
очевидны: пассивность и безразличие на совещаниях, открытое пренебрежение
интересами фирмы, невнимательность и недобросовестность в работе. Крайний
случай — саботаж и открытое проявление недовольства. Но чаще всего нело-
яльность персонала замаскирована нейтральными позициями людей. Понятно,
что такое поведение сотрудников — сильнейшая мина замедленного действия,
поэтому подобные ситуации необходимо предупреждать периодическими ме-
рами руководства.
Одним из примеров может служить следующая практика диагностики
50
лояльности, используемая кадровыми департаментами некоторых известных
компаний. В рамках аттестации персонала работники отвечают на специальные
вопросы, отмечая сильные и слабые стороны вышестоящего руководства, его
стиля управления, корпоративной культуры и тому подобные факторы. Вопро-
сы составлены профессиональными психологами и зашифрованы в общей
структуре заполняемых анкет. Чтобы сотрудники избегали формального подхо-
да к таким мероприятиям, проводится маленькая PR-кампания, подчеркиваю-
щая важность предстоящего опроса, его пользу для всей организации и каждого
работника в частности. В условиях острой конкуренции такое анкетирование не
в последнюю очередь связано и с вопросами безопасности. Помимо общей диа-
гностики лояльности оно способно предотвратить крупные хищения и про-
мышленно-информационный шпионаж. И если обработка результатов диагно-
стики дает признаки низкой лояльности, руководству самое время задуматься о
способах ее повышения. [26].
2.3 Способы и методы формирования приверженности и развития лояль-
ности у персонала
Опыт успешных организаций показывает, что добиться высокой при-
верженности персонала можно лишь в том случае, если руководство организа-
ции придерживается таких принципов управления, при которых учитываются
цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в
процесс решения организаторских проблем и участие в прибылях, когда им да-
ют почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для
развития карьеры внутри компании.
В современных условиях для организаций все большее значение приоб-
ретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности
к организации. Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей
в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель-наемный ра-
ботник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают ру-
ководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того
51
факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правиль-
ной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются
основой процветания компании.
Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробу-
дить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый
достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действитель-
но приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее про-
цветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные
победы или поражения.
Организационная приверженность персонала характеризуется несколь-
кими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации,
рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью
прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением де-
лать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным
желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать
ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача
в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженно-
сти работников к своей организации.
Выделяют следующие типы приверженности компании:
Истинная приверженность предполагает максимальное проявление
всех трех признаков без выдвижения особых условий по отношению к органи-
зации.
Прагматическая приверженность характеризуется стремлением со-
трудников взвешивать и сравнивать то, что они дают организации, с тем, что
получают от неё взамен.
Вынужденная приверженность характеризуется отсутствием у сотруд-
ников возможности найти другую работу.
Лояльность и приверженность персонала компании являются значимым
конкурентным преимуществом организации, которое целесообразно постоянно
развивать.
52
Однако возникают бизнес-ситуации, когда такое качество персонала как
его приверженность особенно важно для компании:
- Появление/наличие на рынке труда работодателя, способного предло-
жить более выгодные условия для работников.
- Наличие в компании сотрудников (обладающих редкими компетенци-
ями, владеющих важной информацией и т.п.), уход которых может катастрофи-
чески сказаться на всей организации.
- Наличие высокой вероятности возникновения перебоев с платежами
персоналу.
- Пассивное отношение сотрудников к возникающим затруднениям,
низкая инициативность, отказ от содействия соседним подразделениям, игно-
рирование их проблем.
- Рост текучести персонала.
Возможны два принципиально разных подхода к повышению доли при-
верженных работников:
1) искать и отбирать для работы в организации людей, готовых к тому,
чтобы демонстрировать приверженность, то есть по своей природе готовых
устанавливать такого рода отношения с организацией;
2) предпринимать целенаправленные действия для развития привержен-
ности сотрудников организации.
В пользу первого подхода есть определенные данные. Действительно,
имеются доказательства того, что некоторые люди по своей природе более
склонны к тому, чтобы быть приверженными организации, в которой они рабо-
тают. Так, социологи из бизнес-школы Беркли провели исследование, которое
идет уже более 50 лет, с целью установить связь между личностными характе-
ристиками человека и его дальнейшим отношением к работе. Исследователи
обнаружили, что по определенным параметрам еще во время учебы в школе
можно предсказать отношение человека к работе на момент, когда ему будет 40
- 60 лет. И хотя коэффициент корреляции не очень велик (0,3 - 0,4), тем не ме-
нее, эти результаты дают основание утверждать, что отношение к работе зави-
53
сит не только от характеристик работы и ситуации, но и от личности работника.
Что касается второго подхода, то здесь приверженность можно повы-
шать разными способами. Опыт компаний, являющихся мировыми лидерами в
своей области (McDonald's, IBM, Hewlett-Packard, 3M, Johnson&Johnson и др.),
свидетельствует о том, что организационная приверженность может являться
результатом продуманной и хорошо организованной системы управления чело-
веческими ресурсами.
Для примера можно предложить следующую последовательность дей-
ствий по повышению приверженности сотрудников.
1. Оценка уровня приверженности сотрудников к организации:
- Выявление «фокуса приверженности», т.е. внутриорганизационных
групп, прослоек, в которые сотрудники хотят быть включены или с которыми
себя отождествляют. Оценка престижности членства в тех или иных группах.
- Выявление соотношений между приверженностью сотрудников к сво-
им подразделениям, к неформальным группам (объединениям), к организации в
целом. Часто высокая приверженность к своему подразделению и низкая при-
верженность к организации является пусковым механизмом межгрупповых
предубеждений и конфликтов.
- Выявление и анализ организационных факторов и механизмов, повы-
шающих и уменьшающих приверженность сотрудников к компании.
- Разработка и внедрение организационно-кадровых процедур и меро-
приятий, повышающих лояльность и приверженность персонала к организации.
- Оптимизация процесса адаптации новых сотрудников. Выявление ра-
ботников, стихийно выполняющих функцию «культурной адаптации» нович-
ков, и целенаправленная подготовка (обучение) таких сотрудников. Разработка
и передача службе персонала адаптационных тренингов, на которых обеспечи-
вается заключение «психологического контракта» между сотрудниками и орга-
низацией.
- Выявление важнейших «карьерных якорей» (по Э. Шейну) работников
и создание условий для профессиональной самореализации. Разработка инди-
54
видуальных карьерных планов в соответствии с интересами сотрудников и воз-
можностями организации. Внедрение в компанию механизмов и средств управ-
ления карьерами сотрудников.
- Разработка и внедрение систем вовлечения сотрудников в решение
проблем организации. Создаются условия, при которых работник получает
возможность влиять на некоторые организационные процессы (допустимая
степень влияния определяется организационной культурой, квалификацией
персонала и т.п.).
- Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на
усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, герои-
ческих мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Перечень возмож-
ных организационно-кадровых мероприятий, направленных на повышение ло-
яльности персонала не ограничивается выше перечисленными, их гораздо
больше. Для каждой организации создаются уникальные сочетания таких меро-
приятий. Основанием разработки уникальной программы становятся результа-
ты диагностики лояльности и приверженности персонала.
2. Анализ факторов, влияющих на приверженность сотрудников компа-
нии - выявление факторов, влияющих на приверженность: разделяемых норм и
ценностей компании, условий труда, уровня доходов и т.д. Без знания руково-
дителем основных факторов, оказывающих влияние на формирование у работ-
ников приверженности своей организации, вряд ли удастся начать работу по
более эффективному использованию потенциала человеческих ресурсов. Эти
знания могут помочь в преодолении тех препятствий, которые часто возникают
на пути формирования высокой приверженности работников своей организа-
ции.
3. Выработка механизмов повышения приверженности сотрудников
компании:
- Для процесса адаптации новичков: выявление работников, стихийно
выполняющих функцию «культурной адаптации» новичков, и целенаправлен-
ная подготовка (обучение) таких сотрудников;
55
- Для процесса управления карьерой: разработка индивидуальных карь-
ерных планов в соответствии с интересами сотрудников и возможностями ор-
ганизации; внедрение в компанию механизмов и средств управления карьерами
сотрудников;
- Для процесса принятия решения: разработка и внедрение систем во-
влечения сотрудников в решение проблем организации;
- Для процесса взаимодействия сотрудников: разработка и проведение
деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей,
трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных
норм, ценностей, ритуалов.
- Для решения задач оценки и повышения организационной привержен-
ности персонала используется широкий класс диагностических и воздействую-
щих методов: фокус-группы, глубинные интервью, анкетные опросы, психоло-
гическое тестирование, тренинги, деловые и ролевые игры, casestudy, индиви-
дуальное консультирование, круглые столы, четырех конференциальная модель
группы Аксельрода и др.
Выводы
Организационная приверженность - это психологическое образование,
включающее позитивную оценку работником своего пребывания в организа-
ции, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохра-
нять свое членство в ней.
Приверженность работников своей организации является психологиче-
ским состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, осо-
бенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. От-
сутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
[16]
Приверженность организации может быть представлена через: иденти-
фикацию, вовлеченность, лояльность.
Для стратегии приверженности характерным является предоставление
персоналу возможности участия в решении проблем предприятия, обучения и
56
переобучения. Уровень приверженности работников и стоящие за этим уста-
новки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень воспри-
имчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.),
так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности професси-
онального роста, признание и оценка достижений) стимулам.
Для выработки программы действий по повышению уровня привержен-
ности необходимо в каждой конкретной организации выявлять факторы, пре-
пятствующие ее развитию.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что приверженность
своей организации является одним из главных конкурентных преимуществ, т.к.
сотрудники, проявляющие позитивное отношение к компании прикладывают
максимум усилий для достижения поставленных перед ними целей.