57
ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ ФОРМИРОВАНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗА-
ЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «BRAVO PHARMA»
3.1 Описание организации исследования и краткая характеристика
компании
Работа над темой ВКР проходила на базе ООО «Bravo Pharma» г. Таш-
кент.
Исследовательская работа была разбита на 2 основных блока:
1) поиск и систематизация научной информации, касающейся пробле-
мы формирования приверженности персонала культуре организации;
2) проведение исследования и наблюдения среди работников ООО
«Bravo Pharma».
На основании изученных материалов была разработана эксперименталь-
ная модель исследования и при помощи анкеты разработанной, исходя из задач
исследования, был произведен сбор данных и проведена их последующая ин-
терпретация.
Сбор информации и ее анализ осуществлялся под руководством мене-
джера по работе с персоналом компании ООО «Bravo Pharma», который коор-
динировал и помогал определить направление положенных видов моей работы
как с рядовыми сотрудниками ООО «Bravo Pharma», так и с руководством.
Описание организации:
Частная фармацевтическая компания, Bravo Pharmaceuticals, основана в
Нью Дели, Индия. На протяжении многих лет, она занимается производством и
торговлей фармацевтических препаратов на территории Индии, Центральной
Азии и странах Восточной Европы. «Bravo Pharma» предлагает разные виды
медицинских услуг.
Основная деятельность — это поставка медикаментов, предназначенных
для лечения сердечно-сосудистой системы, желудочно-кишечного тракта, а
также выпуск противомикробных препаратов, антибиотиков, анальгетиков, ре-
спираторных агентов, противодиабетических, онкологических, иммунологиче-
58
ских, антигистаминных, венотонизирующих препаратов и средств, применяе-
мых для купирования боли и спазмов. Высокий уровень качества продукции
компании основан на хороших отношениях с разработчиками / производителя-
ми и их знаниях в области фармакологии.
Более того, ООО «Bravo Pharma» предлагает услуги телемедицины и ле-
чение в ведущих медицинских учреждениях Индии. А также, позволяет вос-
пользоваться услугами диагностического центра расположенного в центре го-
рода Ташкента.
Под эгидой частной фармацевтической компании Bravo Pharmaceuticals
существуют дочерние предприятия такие как ООО Браво Фарма (Узбекистан),
Bravo Pharma ApS (Дания), ООО Браво Фарм (Украина), ООО Bravo BioHealth
(США) и Браво Healthcare в Эстонии. Основная цель этих организаций является
расширение глобального бизнеса в области телемедицины, биомаркеров для
рака поджелудочной железы, и сеть аптек, диагностических лабораторий, про-
изводства и торговли аллопатических и аюрведических препаратов, исследова-
ние и разработка новых препаратов.
В том числе компания «Bravo Pharma» проводит различные конгрессы,
приглашая иностранных специалистов для обмена опытом и знаниями по со-
временным методам диагностики и лечения.
По инициативе компании организуются туры в Узбекистан, во время ко-
торых иностранные высококвалифицированные врачи проводят бесплатные
консультации в регионах и городах Узбекистана.
Компания ООО «Bravo Pharma» начинала свою деятельность в 2010 г. в
качестве дилера компании «Bravo Pharmaceuticals», с этого момента она актив-
но действует и развивается.
Наше исследование было организовано на базе лабораторно диагности-
ческого и медицинского центра «Браво Фарма» в г. Ташкенте.
Этот диагностический центр оснащен современным медицинским обо-
рудованием для качественного анализа и диагностики. Для постоянного под-
держания высокой квалификации врачей, а также для ознакомления новыми
59
видами диагностики и лечения, компания «Bravo Pharma» на постоянной осно-
ве отправляет своих врачей на курсы повышения квалификации в зарубежные
медицинские учреждения, где они получают возможность изучить междуна-
родный опыт.
Анализ организационной среды ООО «Bravo Pharma».
До 2016 г. управление всей компанией проводилось единолично главой
представительства, что повлекло за собой следующие негативные моменты:
высокая зависимость компании от наличия на месте руководителя, бессистем-
ные организационные связи, отсутствие целостной политики управления пер-
соналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управля-
емость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания
целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления
через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки пер-
сонала не способствовал росту взаимопонимания в компании.
Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству за-
няться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультан-
ту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицирован-
ного менеджера по работе с персоналом. Дальнейшая работа привела к понима-
нию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по формированию
организационной культуры, для того, чтобы в дальнейшем было возможно
сформировать среди работников представительства приверженность культуре
организации.
С точки зрения руководства компании, организационная культура хоро-
ша тем, что она может и должна выступить интегративным управленческим
фактором, потому как постепенное внедрение общефирменных норм и правил
поведения в деятельность сотрудников (как «старожилов», так и «новичков») со
временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля за
трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредото-
чить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации
и на разработке и реализации стратегии предприятия.
60
Первым шагом на пути формирования организационной культуры стала
попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения, составлен-
ного на основе кодекса корпоративного поведения головной компании.
Первым этапом его внедрения в жизнь стало знакомство с ними руково-
дителей подразделений. После презентации проекта управляющим среднего
звена было дано задание обдумать изложенные правила и представить свои
предложения, направленные на их совершенствование в течение 3-х недель.
Второй этап – была проведена некоторая доработка документа по пред-
ставленным рекомендациям. Руководством была обоснована необходимость
следовать нормам, изложенным в «Корпоративных правилах Bravo Pharmaceu-
ticals», и своим примером «заражать» работников подразделения.
Далее, менеджером по работе с персоналом ООО «Bravo Pharma» была
разработана концепция по формированию приверженности организационной
культуре среди сотрудников компании. Так же был составлен план организаци-
онных мероприятий, направленных на сплочение рабочего коллектива компа-
нии, снятие напряженности среди сотрудников, включающих тренинговые ме-
роприятия направленные на повышение профессиональной мотивации при уча-
стии ведущих специалистов в области управления персоналом.
Таким образом, на данном этапе существования внутри компании ООО
«Bravo Pharma» сформированы и успешно реализованы некоторые компоненты
организационной культуры, а также среди сотрудников в различной мере
сформирована приверженность культуре организации.
Далее нами приводятся результаты исследования, которое позволило
нам изучить факторы формирования приверженности персонала культуре орга-
низации и состояние изучаемого явления в компании ООО «Bravo Pharma», яв-
ляющейся базой исследования.
3.2 Описание результатов исследования
Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры схо-
дятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиаль-
61
ное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагае-
мыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в от-
дельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от страте-
гических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. По
мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К.
Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро
ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно
подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотруд-
ников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимы-
ми факторами конкурентоспособности предприятия. В то же время эксперты по
изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отста-
вание качества персонала российских предприятий от качества персонала за-
падных компаний и фирм [2]. Среди основных причин отставания они называ-
ют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, как из-
вестно, являются личные ценности человека (т.е. «различные у разных людей,
относительно стабильные предпочтения индивидуальных оценок» [11]), функ-
ционально эквивалентные его потребностям.
Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического
(функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персо-
нала относительно устройства организации и способов ее функционирования,
составляют сущность другого феномена – феномена организационной культу-
ры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание уче-
ных и практиков. Представители функционального направления полагают, что
организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает
каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль
её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то,
как определяется успех» [4]. При этом основные составные элементы организа-
ционной культуры (ценности, правила, установки) рассматриваются как потен-
циально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из глав-
ных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что иссле-
62
дователи и менеджеры способны четко определять различия между организа-
ционными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны из-
мерять организационную культуру, используя эмпирические приемы.
Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного де-
лового мира является характерное для многих компаний стремление к сотруд-
ничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера
усилить собственное положение на рынке. В этой связи предварительное жела-
ние руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компе-
тентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благососто-
яния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности,
верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управле-
ния, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно от-
носящиеся к феномену организационной культуры, изучаются гораздо реже.
Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффек-
тивной организации культурное различие или сходство объединяющихся ком-
паний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финан-
сово-экономических параметров их деятельности [10]. Единообразие ценно-
стей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в но-
вой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения
к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника
работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника це-
лям, интересам, направленности деятельности организации и т.д. [7]. Понятно,
что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших
успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал.
При изучении организационной культуры и ее компонентов конкретной
организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому
способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование ра-
ботников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при
изучении особенностей организационной культуры, уровня лояльности и при-
верженности персонала культуре организации, и прочих элементов психологи-
63
ческого климата различных компаний.
Одним из этапов изучения факторов формирования приверженности
персонала культуре организации является качественная оценка состояния су-
ществующей организационной культуры. Для этого необходимо дать, прежде
всего, описание практики отношений в организации:
- сотрудников друг с другом;
- сотрудников и руководителей;
- всего персонала к своей корпорации;
- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.
Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражаю-
щей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимо-
отношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая струк-
тура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как систе-
ма межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой
структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприя-
тия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.
Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет,
всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то
есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на
сплоченность коллектива, его продуктивность.
На базе компании ООО «Bravo Pharma» нами было проведено исследо-
вание, направленное на выявление факторов формирования приверженности
персонала культуре организации, дополнительной целью являлось предложение
рекомендаций по поводу мероприятий, позволяющих укрепить приверженность
персонала и расширить уже существующие элементы корпоративной культуры
организации.
Описание респондентов: В опросе участвовало 18 мужчин и 10 женщин.
71 % (20 чел) из них имеют высшее образование, 21% (6 чел.)- среднее специ-
альное, и только 7 % (2 чел.)- среднее, что свидетельствует о высоком образо-
вательном уровне сотрудников.
64
Стаж работы в компании: 79% (22 чел.) опрошенных работают в компа-
нии не более 3-х лет.
Возрастные группы: 79 % сотрудников находятся в возрасте до 35 лет,
что говорит о лидирующей роли молодежи в коллективе компании. По отчетам
отдела кадров - средний возраст сотрудников компании составляет 33,5 лет.
Основная форма исследования – анкетирование. Исходя из задач иссле-
дования, нами была разработана стандартная анкета, рассчитанная на исследо-
вание 3-х ключевых показателей (удовлетворенность, конфликтность, лояль-
ность), учет которых необходим для работы с персоналом. Анкета состоит из 21
вопроса (Приложение 1). В качестве респондентов выступили сотрудники ООО
«Bravo Pharma», а именно – руководители структурных подразделений (21%
опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллектива –
носители основных норм существующей культуры. Всего было опрошено 28
человек, при общей численности персонала 69 человек.
Усредненные данные по параметрам «Лояльность», «Конфликтность»,
«Удовлетворенность» приведены ниже в Таблице 1 и наглядно представлены в
Диаграмме 1. Полностью результаты опроса приведены в Приложении 2.
Таблица1
Результаты опроса сотрудников ООО «Bravo Pharma»
№
Параметры
Лояльность
Конфликтность
Удовлетворенность
1
Усредненные
показатели
92%
27%
81%
В ходе проведенного исследования были выявлены следующие пробле-
мы, которые проранжированы ниже в порядке уменьшения значимости:
• Неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно −
размером заработной платы и системой стимулирования;
• Наличие конфликтов между сотрудниками компании;
• Недостаток специальных знаний, умений и навыков;
• Недостаточная информированность о целях и задачах компании и
подразделения, перспективах и приоритетах развития.
65
Указанные проблемы могут оказывать негативное влияние на процесс
формирования среди персонала приверженности организационной культуре,
поскольку снижают доверие к руководству и лояльность к компании. Таким
образом, очевидна необходимость разработки системы мероприятий, направ-
ленных на изменение сложившейся ситуации.
Диаграмма 1
Результаты анкетирования сотрудников ООО «Bravo Pharma»
По результатам проведенного анкетирования были сделаны следующие
выводы:
- Усредненные показатели по параметру «лояльность» в компании на
момент исследования равны 92%. Из ответов сотрудников можно следует, что
около 90% довольны местом своей работы, 70% удовлетворены условиями и
содержанием труда.
- Усредненные показатели по параметру «конфликтность» в компании
на момент исследования равны 27%. Из ответов сотрудников следует, что ча-
стота конфликтов среди сотрудников находится на очень низком уровне, их
длительность минимальна (от нескольких минут, до нескольких часов), редко
встречаются повторяющиеся конфликты.
- Усредненные показатели по параметру «удовлетворенность» в компа-
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Показатели
92%
81%
27%
Лояльность
Удовлетворенность
Конфликтность
66
нии на момент исследования равны 81%. Из ответов сотрудников следует, что
96% опрашиваемых довольны коллективом, работающим в компании. 46%
охотно проводят праздники в кругу коллег. 73% опрашиваемых считают свою
заработную плату справедливой и достойной.
Для определения психологического климата коллектива была использо-
вана методика оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фид-
леру (Приложение 3). Результаты исследования в коллективе по методике А.Ф.
Фидлера приведены ниже в Таблице 2.
Средний балл по данной методике равен 34. В целом, это достаточно
хороший показатель оценки психологической атмосферы в коллективе.
Таблица 2
Средние показатели оценки психологической атмосферы в коллек-
тиве
1
2
3
4
5
6
7
8
Дружелюбие
*
Враждебность
Согласие
*
Несогласие
Удовлетворенность
*
Неудовлетворенность
Продуктивность
*
Непродуктивность
Теплота
*
Холодность
Сотрудничество
*
Несогласованность
Взаимная поддержка
*
Недоброжелательность
Увлеченность
*
Равнодушие
Занимательность
*
Скука
Успешность
*
Безуспешность
Обработка результатов методами математической статистики
В данном исследовании нашей целью было вычисление коэффициента
корреляции Браве-Пирсона r, т.е. меры статистической взаимосвязи, между по-
казателями уровней удовлетворенности, лояльности и конфликтности и оцен-
кой психологического климата в организации как благоприятного. Данные,
подвергшиеся анализу, были получены нами в ходе первых двух этапов экспе-
риментального исследования.
Вначале все показатели испытуемых по методикам, были помещены
нами в таблицу. Вся обработка данных приводилась при помощи программы
EXCEL.
Далее, для того, чтобы охарактеризовать полученную совокупность дан-