53
перевозке клиентов. В настоящее время эта проблема на стадии решения. Это
позволит фирме привлечь дополнительных клиентов.
Реализация целей С3 планируется путем введение системы
корпоративных стандартов и мотивационного портфеля.
Для оптимизации системы контроля качества предоставляемых услуг к
существующим методам контроля качества необходимо разработать систему
стандартов обслуживания и механизм контроля за соблюдением этих
стандартов работниками предприятия.
Корпоративная стандартизация в значительной степени снижает
остроту кадровой проблемы: за счет создания технологической основы для
труда исполнителя снижаются требования к его квалификации и,
соответственно, появляется возможность снизить затраты на оплату труда.
Стандарты обслуживания должны включат в себя:
1. Стандарт технологии обслуживания.
2. Стандарты внешнего вида обслуживающего персонала.
Обязательным требованием к обслуживающему персоналу является
соблюдение стандартов внешнего вида. Внешний вид сотрудника несет в
себе огромную смысловую нагрузку для гостя. Если сотрудник одет в
опрятную униформу и аккуратно причесан, то гость будет чувствовать
уважение к себе.
3. Стандарты поведения обслуживающего персонала.
Подразумевается, что персонал должен быть достаточно профессионален и
компетентен, чтобы четко, быстро и культурно обслуживать гостя.
4. Стандарты приветствия гостя.
5. Стандарты прощания с гостем.
6. Стандарты поведения в конфликтной ситуации.
7. Стандарты поведения в чрезвычайной ситуации.
Неотъемлемая часть внедрения стандартов – разработка системы
контроля за соблюдением.
Создание мотивационного портфеля на предприятии.
54
На рассматриваемом предприятии не удовлетворительный
корпоративный климат. Для того, чтобы компенсировать этот недостаток
рекомендовано предусмотреть создание мотивационного портфеля
предприятия. Реализация целей фирмы невозможна без удовлетворения
потребностей работников, как в материальном, так в социальном, моральном
и психологическом аспектах.
Для этого предлагается на предприятии разработать систему стимулов,
так называемый «мотивационный портфель¬ - набор видов и форм
мотивации и стимулирования, которые должны быть определены на
предприятии для отдельных работников, профессиональных групп,
коллектива.
Мотивационный портфель должен иметь следующую структуру:
- материальный раздел (дополнительные вознаграждения за
перевыполнения плана по выручке, прибыли, экономии себестоимости);
- моральный раздел (система поощрений и наказаний);
- социальный раздел (социальные гарантии работникам);
- комбинированный раздел (моральное поощрение в сочетании с
дополнительным денежным вознаграждением, участие в партисипативном
управлении, корпоративной культуре и др.).
Социальный раздел должен включать в себя следующие компоненты:
- оплата отпусков,
- оплата простоев не по вине работников,
- материальная помощь по необходимости (в случаях смерти
близких, свадьбы, рождения ребенка и т.п.).
Моральный раздел мотивационного портфеля может содержать
следующие аспекты:
- устная благодарность,
- подарочные сертификаты (на посещение театра, кино и т.п.),
- организация внутрифирменных праздников,
- организация спортивных мероприятий,
55
- проведение конкурса и присуждение звания «Лучший работник¬,
- участие в разработке и принятии коллективных договоров,
- обучение на рабочем месте.
Рекомендован следующий состав комбинированного раздела:
- доплаты пенсионерам за счет средств организации,
- оплата путевок работникам и членам их семей на лечение,
- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных
учреждениях,
- оплата стоимости проездных билетов к месту работы и обратно,
- кредитование работников на образовательные цели,
- стоматологическое страхование.
На создание мотивационного портфеля целесообразно выделить 1% от
суммы чистой прибыли.
Исходя из анализа привлекательности отрасти и конкурентной позиции
ООО «Санаторий «Отрадно嬬, а так же анализа Дерева целей фирмы на
ближайший год, учитывая данные, полученные во второй главе, на
основании теории в первой главе, можно заключить, что исследуемой фирме
для дальнейшего положительного развития следует использовать
конкурентную стратегию следования за лидером.
Для начала рассмотрим, как и при каких условиях анализируемой
фирме необходимо реализовать эту стратегию.
Цель конкурентной стратегии следования за лидером ООО «Санаторий
«Отрадно嬬: расширение доли рынка и увеличения объемов деятельности в
2 раза путем открытия дополнительных пункта питания в г. Светлогорске.
Увеличение объемов деятельности планируется и за счет поиска новых
клиентов в России и странах ближнего зарубежья. Для этого есть все
необходимые условия: высоко квалифицированный персонал, устойчивое
финансовое положение фирмы, рост доходов, использование в работе
электронного документооборота, что позволяет сократить время оформления,
56
а так же безупречная репутация фирмы, налаженные связи и отлаженная
система работы.
Конечным итогом станет завоевание 2 места в тройке лидеров (сейчас
исследуемая фирма находится на пятом) среди организаций, оказывающих
санаторно-курортное обслуживание на территории г. Калининграда и
Калининградской обрасти.
Общее направление действий исследуемой фирмы при реализации
стратегии:
- фланговое наступление – правильно разработанная маркетинговая
политика, позволяющая в лучшем свете показать конкурентные
преимущества ООО «Санаторий «Отрадно嬬: реклама в Интернете,
различного рода справочниках и литературе, совершенствование
официального сайта фирмы.
«Наш клиент – особый клиент¬ - девиз рекламной компании.
- Обходной маневр – расширение доли рынка путем привлечения
клиентов из России и ближнего зарубежья, а так же открытие кафе в г.
Светлогорске.
Рассмотрим набор конкретных действий, которые должен использовать
ООО «Санаторий «Отрадно嬬 при реализации стратегии следования за
лидером.
- Исходя из практики, для клиента при выборе фирмы, которая будет
осуществлять все операции, связанные с курортным обслуживанием,
является наилучшим предоставление полного пакета услуг массового спроса.
Исследуемой фирме для этого не хватает договоренности с перевозчиками из
г. Калининграда до санатория и обратно. Для того, чтобы привлечь на свою
сторону больше клиентов, ООО «Санаторий «Отрадно嬬 должен
предоставлять и эти услуги. Выходом из ситуации является заключение
договора с транспортной компанией о предоставлении услуг перевозки
людей, поиска подходящей машины. В настоящее время этот вопрос
прорабатывается, анализируется ценовая политика перевозчиков, условия
57
работы. Итогом станет выбор оптимального варианта – транспорртной
компании с невысокой ценовой политикой, системой скидок для постоянных
клиентов.
- Для удержания старых и привлечения новых клиентов целесообразно
введение дополнительных услуг: выезд специалистов для организации
рекламного информирования на предприятия Калининграда и
Калининградской области, а так же индивидуальный подход к каждому
клиенту.
- Сокращение издержек заключается в использовании в работе
электронного документооборота через Интернет.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Спрогнозируем результаты деятельности предприятия при реализации
среднесрочной программы развития – проекта по открытию кафе в г.
Светлогорске.
Предварительно определено, что кафе будет работать 12 часов в день, и
оно будет обслуживаться тремя работниками (2 кухонных рабочих, 1
менеджер). Кроме того, в резерве ежедневно будут находиться еще 2
работника, привлекающиеся к обслуживанию по мере необходимости. Всего
для обслуживания кафе необходимо привлечь 5 чел. На централизованной
кухне будут работать 3 чел. (2 повара и кухонный рабочий).
На основании опыта работы заведений общественного питания
принято, что затраты на приобретение продуктов для приготовления блюд
составят 30% от цены реализации блюд.
Затраты на приобретение посуды, быстроизнашивающегося инвентаря,
запасных частей и расходных материалов, используемых в приготовлении
блюд и обслуживании посетителей составят 2% в цене реализации блюд.
Предварительно принято, что затраты на услуги сторонних
организаций (электроэнергия, водоснабжение и водоотведение, отопление,
58
вывоз мусора, санобработка) будут составлять 7% стоимости затрат на
продукты и материалы.
В составе накладных расходов учитываются затраты на арендную
плату за помещения кафе и кухни, а также прочие административные
расходы (содержание офиса, связь, транспортно-заготовительные расходы и
др.), принятые в размере 5% от прямых затрат.
В таблице 3.1. приведен расчет исходных данных по открытию кафе.
Таблица 3.1. - Исходные данные по проекту открытие кафе, тыс. руб.
№
Наименование данных
Единицы
измерения
Значение
показателя
1.
Количество сотрудников
чел.
5
2.
Должностные оклады сотрудников
руб.
14 000
3.
Стоимость оборудования для кафе
руб.
150 000
4.
Стоимость установки и монтажа оборудования
руб.
13 000
5.
Площадь арендуемого помещения для открытия кафе
кв. м.
45
6.
Стоимость аренды одного квадратного метра в месяц
руб.
1 350
7.
Стоимость охранных услуг, обслуживание тревожной
кнопки
руб.
15 000
8.
Ставка налога на прибыль
%
20
Далее необходимо выполнить экономическую оценку предлагаемой к
внедрению программы развития предприятия.
Начало проекта – 1 июля 2020года.
В расчетах финансового плана принята стандартная схема
налогообложения, согласно которой предприятие является плательщиком
НДС (20%), налога на прибыль (20%), налога на имущество (2,2%), взносы в
федеральные фонды (26%). Порядок расчета и сроки уплаты этих налогов
приняты в соответствии с Налоговым кодексом РФ. Прочие налоги и сборы в
виду их отсутствия или незначительности не учитываются.
59
В таблице 3.2 структура затрат по открытию и обслуживанию нового
кафе.
Таблица 3.2 – Затраты по открытию и обслуживанию кафе
№
Наименование статей затрат
Сумма в месяц, руб.
Сумма за 12
месяцев проекта,
руб.
1
2
3
4
1.
Общая стоимость оборудования для
кафе
150 000,00
150 000,00
2.
Общая стоимость установки и
монтажа оборудования
13 000,00
13 000,00
3.
Общая стоимость арендуемого
помещения
60 750,00
729 000,00
Итого по строкам 1, 2, 3:
223 750,00
892 000,00
4.
Общий фонд оплаты труда работников
(с учетом перечислений в фонды)
88 200,00
1058 400,00
Итого по строке 4:
88 200,00
1058 400,00
5.
Стоимость охранных услуг,
обслуживание тревожной кнопки
1 250,00
15 000,00
ИТОГО ПО ПРОЕКТУ:
313 200,00
1 965 400,00
Товарооборот рассчитывается исходя из средней нормы обслуживания
клиентов. Экспресс-анализ целевого сегмента рынка «фаст-фуд¬ дал
следующие результаты средней дневной посещаемости:
- для кафе, расположенных в супермаркетах в центре - 200 чел. в день;
- для аналогичных кафе, работающих в составе фуд-кортов в
удаленных районах – 130 чел. в будни и 180 чел. в выходные.
Предполагается, что во 2-ом квартале от начала реализации проекта
средний уровень загрузки составит 40% от нормальной. В 3-ем и 4-ом
кварталах – 45% и 75% соответственно. Начиная со 2-го года кафе должно
выйти на полный объем предоставления услуг, в сумме составляющий 4 000
клиентов в месяц.
60
Средняя цена чека в кафе сети принята в размере 300 руб. на одного
посетителя, в том числе НДС – 60 руб.
В таблице 3.3 представлены основные прогнозируемые финансовые
результаты.
Таблица 3.3 – Финансовые результаты (поток чистых денежных
поступлений) от открытия нового кафе, тыс. руб.
Показатели
2019
2019
2020
2020
2020
2020
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1. Выручка от
реализации
783,00
861,30
947,43
1 042,17
1 146,39
1 261,03
2.Текущие затраты
363,00
392,04
423,40
457,28
493,86
533,37
3.Амортизация
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
6,00
4.Налогооблагаемая
прибыль
(стр.1 – стр.2 – стр.3)
414,00
463,26
518,03
578,90
646,53
721,66
5.Налог на прибыль
(стр. 4 * 20 %)
82,80
92,65
103,61
115,78
129,31
144,33
6.Чистая прибыль
(стр. 4 – стр. 5)
331,20
370,61
414,42
463,12
517,23
577,33
7.Чистые денежные
поступления
(стр. 3 + стр. 6)
337,20
376,61
420,42
469,12
523,23
583,33
2 709,9
Таким образом, можно сделать вывод об эффективности проекта. А,
следовательно, проект открытия кафе можно принять к реализации.
Это позволит в перспективе укрепить финансовое положение,
повысить долю собственного капитала, улучшить показатели финансовой
61
устойчивости и повысить конкурентоспособность ООО «Санаторий
«Отрадно嬬.
Социальная эффективность характеризует социально-экономические
последствия осуществления проекта для общества в целом, т.е. она
учитывает не только непосредственные результаты и затраты проекта, но и
"внешние" по отношению к проекту затраты и результаты в смежных
секторах экономики, экономические, социальные и иные внеэкономические
эффекты.
В приведенной работе проект предполагает такие эффекты от
реализации:
- снижения уровня розничных цен на услуги общественного питания
в виду значительного увеличения предложения, тем более, что проект
предполагает развитие сети фаст-фуда с достаточно низким средним чеком;
- реализация проекта приведет к увеличению объема производства
поставщиков продуктов питания;
- здоровье населения может улучшиться, так как проект предполагает
развитие и пропаганду здорового питания.
Таким образом, наблюдается положительная тенденция изменений,
следовательно, конкурентная стратегия следования за лидером разработана
верно.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка конкурентной стратегии представляет собой процесс сбора
и обработки информации о внешней и внутренней среде фирмы, оценке её
сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, выявлении конкурентных
преимуществ. На основании полученных данных формулируются цели и
задачи для дальнейшей разработки стратегии.
На начальном этапе целью данной выпускной квалификационной
работы являлась оценка потенциала ООО «Санаторий «Отрадно嬬, его
положения в конкурентной среде, и на основании полученных данных
разработка конкурентной стратегии деятельности фирмы. Теоретическая
часть являлась базовой для осуществления вышеизложенных действий.
В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
конкурентные стратегии М.Портера, достижение в них конкурентных
преимуществ. Так же нами были рассмотрены современные конкурентные
стратегии Ф.Котлера. Выявление и формирование конкурентного
преимущества является необходимым этапом при разработке дальнейшей
конкурентной стратегии.
Вторая глава посвящена всестороннему анализу объекта исследования
данной работы: ООО «Санаторий «Отрадно嬬.
К услугам клиентов размещение в удобных номерах различных
ценовых категорий. Численность персонала ООО «Санаторий «Отрадно嬬
невелика, что обусловлено его небольшим номерным фондом (64 человека).
Загрузка ООО «Санаторий «Отрадно嬬 довольно высока, однако, есть
потенциал ее роста - среднегодовая загрузка за 2018 год составила 87%.
Цены в ООО «Санаторий «Отрадно嬬 соответствуют рыночным, при этом
среди конкурентов находятся на среднем уровне. Можно говорить о том, что
целевая аудитория «Санаторий «Отрадно嬬 - это жители России,
проживающие в гостинице около 14 дней, приезжающие индивидуально.
Важно отметить, что «Санаторий «Отрадно嬬 имеет преимущества с точки