13
издержек и т.д. Для такой организации подойдет любая стратегия, если она
ведет к увеличению прибыли, а связанный с нею риск очень маленький.
Такие компании являются примером для конкурентов. Будучи лидером в
своем сегменте они устанавливают и изменяют ценовую политику, расширяя
долю рынка и т.д.
Стратегии лидера рынка
Стратегии следования
за лидером
Стратегии последователя
Стратегии обитателя
ниши
Рис. 1.2- Современные конкурентные стратегии по Ф.Котлеру
Стратегия следования за лидером.
Фирмы, реализующие стратегию следования за лидером, используют
все возможные стратегии атаки. Они могут вести ценовую войну, снижать
издержки производства, цены, производить престижные или необычные
товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты,
совершенствовать каналы распространения, повышать уровень услуг или
разворачивать блистательную рекламную кампанию.
В первую очередь фирма должна определить цели стратегии и объект
атаки:
- Наступление на позиции лидера. Рискованная стратегия, но
потенциально самая эффективная. Самый лучший объект атаки - это крупный
сегмент рынка, которому лидер уделяет мало внимания, либо потребители
недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую
очередь необходимо провести анализ нужд потребителей и степень их
удовлетворенности. Но есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с
помощью выпуска принципиально нового продукта.
14
- Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в
состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют
тяжелое финансовое положение. Их продукция не пользуется спросом, в
связи с низким качеством или высокими ценами.
- Атака на небольшие местные и региональные фирмы, имеющие
сложное финансовое положение и не удовлетворяющие потребностей
потребителей.
Когда компания определилась с целями и с объектом атаки, необходимо
выбрать одну из пяти стратегий.
Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным
силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать
эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как
минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления
является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях
если:
- лидер рынка не предпринимает ответных шагов;
- если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по
качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.
Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных
инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на
сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем
особенно преуспели японские компании.
Фланговое наступление. Его применяют компании с ограниченными
ресурсами, так как это нападение на самые уязвимые места конкурента.
Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не
охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды
потребителей, которые конкурент не и удовлетворяет их. Фланговая стратегия
- это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и
предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и
развития новых сильных сегментов.
15
Попытка окружения - наступательные действия на противника сразу в
нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла. Атакующая
сторона предлагает потребителю точно такие же товары, что и конкурент,
только в чем-то её товар немного лучше, чтобы потребитель не смог
отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда,
когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами.
Обходной маневр. Реализация стратегии предполагает нападение на
наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании.
При достижении определенного уровня развития, компания атакует и
переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным
преимуществом.
Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных
атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные
блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические
акции. Ее ведение обходится весьма дорого. Хотя некоторые считают, что
партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в
ресурсах компаний. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -
стремительная контратака.
Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее
направление действий компании. Компания, следующая за лидером, должна
преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по
расширению доли рынка.
Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка,
может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию
лидера, цены. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех
условий:
- компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по
качеству товарам и услугам лидера;
- покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта
при смене поставщика;
16
- лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку
конкурента.
Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет
возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по
гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в
случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в
цене.
Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает
продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей
торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.
Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на
лидерство, предоставляет покупателям более широкий выбор продуктов.
Стратегия инноваций. Претендент постоянно предлагает рынку новые
виды продукции, тем самым тревожит лидера.
Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает
клиентам новые или более качественные услуги.
Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен
стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность
закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное
производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную
ценовую политику.
Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера,
увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на
рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит
действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит
рекламные обращения лидера рынка.
Обычно для реализации стратегии следования за лидером претенденту
приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех
определяется наиболее эффективным их сочетанием.
17
Стратегии последователей.
К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на
рынке и обойти все «подводные камни¬, при этом подражая конкретной
«чужой¬ стратегии. Большинство маркетологов считают, что стратегия
последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия
новаторского продукта. При этом следование за лидером вовсе не
подразумевает обычного копирования. Последователь должен вести
собственную стратегию роста, которая не провоцирует ответных
агрессивных действий конкурентов.
Стратегии для обитателей ниш: фирма обслуживает небольшие
сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее
особенность – это специализация на конкретном товаре или услуге. Этой
стратегии в последнее время стали придерживаться и большие фирмы.
Компания, специализирующая на конкретном товаре, добивается
существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли. Она
ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании,
действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
Ключевая идея ниши - специализация. Компании, оперирующие в
нишах, выбирают одну из следующих ролей:
- Специализация по конечным пользователям;
- Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.
Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных
клиентов;
- Продуктовая специализация. Компания производит только
определённый продукт или собственную единую товарную линию;
- Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей;
- Специализация на определенном соотношении качества и цены.
Компания занимается производством либо высококачественной, либо
дешевой продукции и др.
18
1.2 Формирование конкурентного преимущества
Каждая конкурентная стратегия основывается (или должна
основывается) на определённых конкурентных преимуществах.
Конкурентное преимущество – это такое преимущество перед другими
предприятиями-конкурентами, которое позволяет быть более
привлекательными для покупателей, а также быть выше всех конкурентов
[28, с.26].
Фундаментом конкурентных преимуществ являются активы,
являющиеся уникальными для конкретного предприятия, а также
определенная компетентность в тех сферах, в которых заинтересованно
данная организация. Конкурентные преимущества являются основой
стратегии и тактики, определенной из конкурентных функций предприятии.
При разработке конкурентной стратегии целесообразно:
- провести анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-
анализ), определить место рассматриваемой фирмы на рынке;
- разбираться во внутренне-экономических связях страны в общем и
понимать структуру и особенности определенной отрасли экономики, в
которой функционирует исследуемое предприятие.
В соответствии с многообразием отраслей экономики, видов товара и
рынков различают разнообразные формы конкурентных преимуществ.
Главной задачей сущности конкурентных преимуществ является ориентация
на удовлетворение потребности потребителей. Важным условием
конкурентных преимуществ является существенное отличие фирмы от
конкурентов.
У каждой организации должны быть несколько (обычно два или три)
конкурентных преимуществ, которые фирма должна поддерживать,
укреплять и развивать. Конкурентные преимущества можно защитить путем
следующих средств:
- монополия;
19
- инновационные разработки;
- открытый доступ к источникам сырья.
Можно выделить следующие способы достижения колнкурентных
преимуществ:
- лидерские позиции в себестоимости произведенной продукции;
- сегментирование реализуемой продукции;
- синергизм;
- концентрация;
- концепция раннего выхода на рынок.
Первые три способы могут применяться универсально, т.е. по мнению
М. Портера они являются основными или базовыми стратегиями.
Наряду с вышеизложенными способами достижения конкурентных
преимуществ, могут быль и другие стратегии.
Конкурентные преимущества развиваются при непрерывном
совершенствовании отраслей деятельности организации. Данный процесс
является затратным, сложным и трудоемким, поэтому конкурентные
преимущества не могут быть постоянными (вечными). Направление и
способы укрепления конкурентных преимуществ зависят от многих
факторов.
Ниже приведена классификация конкурентных преимуществ.
Выделяют 2 вида конкурентных преимуществ:
1. Высшие конкурентные преимущества.
К данным преимуществам можно отнести высокую деловую
репутацию организации, постоянно усовершенствующийся стратегический и
финансовый менеджмент в фирме, квалифицированные сотрудники,
долгосрочные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы,
устойчивые и надёжные связи с покупателями и заказчиками, развивающаяся
рекламная деятельность. Все это позволяет достигать высокой
рентабельности предприятия.
20
2. Низшие конкурентные преимущества. Данные преимущества не
являются уникальными, их свободно могут перенимать фирмы-конкуренты.
К данному виду относится дешевая рабочая сила, дешевое сырье и
материалы.
При использовании действенных конкурентных преимуществ, а
именно квалифицированный персонал, высокое качество оказание услуг,
устойчивые и надёжные связи с покупателями и заказчиками, фирмы
конкуренты, скорее всего, пожелают лишить данную организацию этих
преимуществ.
Если предприятие хочет продолжать занимать лидирующие позиции
на рынке среди аналогичных организаций, тогда срок реализации его
научных разработок должен быть равным срокам возможного такого
повторения фирм-соперников или даже быть выше их. Это будет
способствовать не только использованию организациями конкурентных
преимуществ более высокого уровня, но и увеличению способов реализации
таких преимуществ.
Следующей формой реализации конкурентных преимуществ является
отказ от уже существующего конкурентного преимущества в организации в
пользу разработки и реализации нового. Согласно М. Портера, такой процесс
способствует к использованию чего-то нового для определения
конкурентной стратегии. Сущность такого подхода состоит в том, что можно
извлечь из осмысленного отказа от конкурентных преимуществ.
На основании меняющихся потребностей и предпочтений
потребителей необходимо не только постоянно следить за данными
изменениями, но и непрерывно исследовать работу фирм-конкурентов,
напрямую зависящую от данных изменений [16, с.196].
Для успешного функционирования на рынке организации необходимо
четко понимать и предлагать именно такой продукт, который необходим
потребителю. В данном конкретном случае ценностью является
консолидация получаемых покупателем выгод и понесенным из издержек.
21
Соответственно, чем нужнее продукт потребителю, чем ценнее он, чем
покупатель считает цену за товар доступной и приемлемой, тем самым в
большей степени организация будет успешной и иметь устойчивое
финансовой положение в дальнейшем существовании.
Увеличение значимости и ценности продукции служит основной
задачей определения стратегии и стратегического планирования в целом.
Организация является абсолютно рентабельной только в том случае, когда
объявленная ею ценность превышает понесенные издержки.
Проанализировав ресурсы в стратегическом планировании и
прогнозировании, М. Портер предложил схему, которая в дальнейшем стала
называться «цепочка создания ценности¬.
Главным смыслом в данной схеме М. Портера, является то, что у
потребителя уровень ценности произведенного товара, услуги основывается
на том, как разрабатывается и как происходит производство данного
продукта, как происходит процесс его ведения на рынок, как поставляют
данный товар. Если существует цель определения стратегических
возможностей, то вышесказанные процессы должны постоянно
анализироваться. М. Потрет в разработанной схеме разделяет главную и
второстепенную деятельность предприятия (рисунок 1.3).
Рис. 1.3- Структура цепочки создания ценности
22
Согласно рисунку 1.3 основной вид деятельности состоит из пяти
областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки,
маркетинг и продажи, обслуживание.
1. К входящим поставкам относится покупка, хранение и рациональное
использование сырья и материалов, участвующих в процессе производства
продукции.
2. К операциям (производству) относят обработка, монтаж и система
менеджмента качества производимой продукции. Основная цель данного вида
деятельность является преобразование ресурсов (сырья и материалов) в
конечный продукт, готовый к потреблению.
3. К исходящим поставкам можно отнести распределение продукта
между потребителями, а именно хранение продукта на складе, процесс
разгрузки и погрузки, система управления запасами, а также систему
логистики на предприятии.
4. Такая деятельность как маркетинг и продажи основана на успешном
внедрении продукта на рынок, использовании рекламы, т.е. донесение его до
покупателей, продвижение товара на рынке, организация работы дилеров и
т.д.
5. Обслуживанию. Главной задачей обслуживания является укрепление
и увеличение ценности производимого продукта или услуги. К даному виду
деятельности можно отнести предпродажную подготовку и услуги по
обслуживанию продукта после его продажи, монтаж и ремонт товара,
обслуживание в магазинах и торговых местах.
Все вышеуказанные виды деятельности связаны со вспомогательными
видами. Согласно М. Портеру существует 4 вида вспомогательных видов
деятельности:
1. Материально-техническое снабжение. К данному виду относятся
мероприятия, связанные с покупкой сырья и материалов для производства
продукции.