43
Рис. 2.6. Причины недовольства клиентов услугами санатория
Остальные клиенты столкнулись с проблемами во взаимодействии с
персоналом, были недовольны питанием, а также хотели бы получить более
широкий ассортимент услуг. Также нужно отметить, что некоторые были
недовольны номерами и расположением санатория, однако, убранство
номеров оценивалось субъективно, а оценить расположение санатория
клиенты могли заранее до заезда в нее, поэтому изначально могли выбрать
санаторий, например, в центре города. Кроме того, как видно, у клиентов
возникали проблемы с бронированием номеров.
Рассмотрим затраты на продвижение ООО «Санаторий «Отрадно嬬 в
2018 году (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Распределение рекламного бюджета санатория в 2018 году
44
Таким образом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2018
году составили 705 тыс. руб. Как видно, санаторий не использует рекламу на
телевидении и на радио, однако, это обусловлено спецификой предлагаемых
услуг и нецелесообразностью их рекламы с помощью указанных рекламных
средств. Несмотря на то, что основные затраты идут на Интернет-
продвижение, лишь небольшой объем затрат идет на продвижение сайта
санатория, что затрудняет его поиск среди организаций Калининграда и
области в сети Интернет.
Оценим конкуренцию на рынке санаторно-курортных услуг с помощью
5 конкурентных сил Портера (табл. 2.9).
Таблица 2.9 - Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5
конкурентных сил Портера
Конкурент-ная
сила
Факторы влияния
Существу-
ющая
конкуренция в
отрасли
Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в
основном между крупнейшими и известнейшими игроками рынка.
Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль
активного продвижения, рекламы и маркетинга
Барьеры для
входа новых
игроков
Барьеры входа для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо
преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или
объект для размещения в нем нового санатория, а также сформировать свою
базу будущего санатория. В этой связи наиболее опасны международные
гостиничные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами и
большим опытом
Поставщики
Поставщиками в данном случае выступают поставщики гостиничного
оборудования, продуктов питания и напитков для ресторанов, Интернет-
услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться
турфирмы, тренинговые компании, службы Интернет-бронирования и др.
Потребители
Потребители индивидуальные туристы, растут запросы клиентов к качеству
оказываемых услуг
Заменители
У санаторно-курортных услуг нет прямых заменителей, однако,
заменяемость услуг разных форм размещения очень высока – это и
организованные места размещения, гостиницы и посуточная аренда
квартир.
45
Таким образом, можно говорить о том, что происходит усложнение
ситуации рынке – ужесточается конкуренция и происходит рост запросов
потребителей к качеству санаторно-курортных услуг, при этом развивается
как направление индивидуального, так и делового туризма.
Результаты исследования санаторно-курортной системы
Калининградской области представлены в виде PEST-анализа (Приложение
1). Методика PEST-анализа позволяет выделить основные факторы влияния
на санаторно-курортный комплекс со стороны внешней среды. Оценка
влияния факторов осуществляется на основе экспертных оценок по 5-
балльной шкале – от +5 для положительного влияния до -5 для
характеристики отрицательного влияния (угрозы). Важно отметить, что один
и тот же фактор может иметь как положительное, так и отрицательное
влияние.
Проведенное исследование позволяет дать следующую характеристику
текущей ситуации, в которой функционирует санаторно-курортная система
Калининградской области, в том числе, ООО «Санаторий «Отрадно嬬:
основные риски для игроков санаторно-курортного комплекса
сконцентрированы в самом комплексе – усиление конкуренции приводит к
необходимости поиска способов совершенствования и расширения игроками
рынка своей деятельности (расширение ассортимента дополнительных услуг,
активизация привлечения клиентов и др.);
рост требовательности клиентов приводит к необходимости четкого
выделения целевой аудитории, при этом неверно выбранная стратегия
сегментация и разработка неверного комплекса мероприятий маркетинга
может привести также к снижению конкурентоспособности;
экономические риски на текущий момент высоки, т.к. экономика
России подвержена влиянию санкций. В этой ситуации происходит отказ как
российских, так и зарубежных клиентов от поездок из-за боязни тратить
деньги или боязни проблем с поездкой (например, забастовки
авиаперевозчиков);
46
рост въездного туризма и продвижения бренда «Калининград¬ могут
стать возможностью для дальнейшего развития участников рынка;
Санатории, являющиеся конкурентами ООО «Санаторий «Отрадно嬬
предлагают разные условия для своих клиентов. Проведем сравнительную
оценку конкурентов на основе метода средневзвешенной оценки путем
оценки ключевых факторов успеха на рынке санаторно-курортных услуг
(таблица 2.10). Оценка проводилась по 10-балльной шкале.
Таблица 2.10 - Сравнительная оценка ООО «Санаторий «Отрадно嬬 с
конкурентами
Критерии оценки
Вес
(Р)
Санаторий
«Отрадное
¬
Чайка
Янтарь
Волна
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Квалификация персонала
0,2
9
1,8
7
1,4
7
1,4
9
1,8
Качество обслуживания
0,25
9
2,25
7
1,75
7
1,75
9
2,25
Уровень цен
0,15
9
1,35
9
1,35
7
1,05
7
1,05
Уровень рекламной
активности
0,1
5
0,5
5
0,5
7
0,7
7
0,7
Спектр предоставляемых
дополнительных услуг
0,12
9
1,08
7
0,84
9
1,08
7
0,84
Репутация (отзывы
клиентов)
0,18
9
1,62
7
1,26
9
1,62
9
1,62
Итого:
1
50
8,6
42
7,1
46
7,6
48
8,26
Критерии оценки
Вес
(Р)
Янтарный
берег
Зелено-
градск
Светло-
горск
Санаторий
«Отрадное¬
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Q
Q*P
Квалификация персонала
0,2
9
1,8
9
1,8
7
1,4
9
1,8
Качество обслуживания
0,25
9
2,25
9
2,25
7
1,75
8
2
Уровень цен
0,15
9
1,35
7
1,05
9
1,35
7
1,05
Уровень рекламной
активности
0,1
9
0,9
7
0,7
9
0,9
7
0,7
Спектр предоставляемых
дополнительных услуг
0,12
9
1,08
9
1,08
9
1,08
6
0,72
Репутация (отзывы
клиентов)
0,18
9
1,62
7
1,26
7
1,26
9
1,62
Итого:
1
54
9
48
8,14
48
7,74
46
7,89
Из таблицы 2.10 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет
«Янтарный берег¬ (она равна 9), являющаяся лидером рынка, самую низкую
– «Чайка¬ и «Янтарь¬ (по 7,1 и 7,6 соответственно). Оценка ООО «Санаторий
47
«Отрадно嬬 составляет 7,89, что является средним результатом и позволяет
говорить о необходимости совершенствования деятельности санатория.
Также можно сделать вывод о том, что качество обслуживания, согласно
таблице 2.10, у ООО «Санаторий «Отрадно嬬 ниже, чем у наиболее сильных
конкурентов, что требует принятия мер по его совершенствованию.
Закончим анализ деятельности ООО «Санаторий «Отрадно嬬
разработкой матрицы SWOT-анализа, которая позволит обобщить
результаты проведенного исследования (таблица 2.11).
Таблица 2.11 - SWOT-анализ гостиницы «Санаторий «Отрадно嬬
Возможности:
концентрация на
узком целевом
сегменте;
усиление деловой
активности
предприятий и
предпринимателей;
увеличение
интенсивности
въездного туризма;
рост
привлекательности
Калининграда как
туристского центра;
ненасыщенность
рынка;
рост продаж через
Интернет;
формирование
культуры отдыха
россиян
Угрозы:
приход на рынок санаторно-
курортных услуг Калининграда;
угроза поглощения сетями;
строительство большого числа
санаториев в Калининградской
области;
уменьшение интенсивности
въездного туризма;
большая конкуренция в своем
классе;
сезонность;
рост требований клиентов к
качеству обслуживания;
проблемы с подбором и
квалификацией персонала;
влияние мирового кризиса
Сильные стороны:
известность среди
российских и
зарубежных
бизнесменов;
четкое
позиционирование;
стабильный штат
квалифицированног
о персонала;
четкая система
взаимодействия
Повышение
осведомленности о
санатории с целью
привлечения клиентов и
повышения загрузки.
Расширение спектра
дополнительных услуг.
Совершенствование
маркетинговой
деятельности. Постоянный
контроль качества
обслуживания
Повышение
конкурентоспособности за счет
повышения качества
обслуживания, введения
дополнительных услуг и
формирования лояльности
клиентов. Привлечение клиентов
за счет активной рекламной
активности. Формирование
маркетинговой информационной
системы
48
Продолжение таблицы 2.11
Слабые стороны:
проблемы с
качеством
обслуживания;
небольшой опыт
работы на рынке;
низкая
эффективность
маркетинга;
довольно слабая
рекламная
активность;
низкая
эффективность
собственной
системы Интернет-
бронирования
узкий ассортимент
дополнительных
услуг
неудобная и
морально
устаревшая АСУ
Проведение обучения
персонала. Расширение
спектра дополнительных
услуг. Привлечение
клиентов. Формирование
лояльности на основе
исследований клиентов и
рынка. Поисковая
оптимизация сайта.
Внедрение новой АСУ
Продажа сети. Формирование
лояльности уже существующих
клиентов. Активная рекламная
политика. Совершенствование
маркетинговой деятельности.
Мотивация и обучение
персонала.
Обобщая вышесказанное, стратегия ООО «Санаторий «Отрадно嬬
может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование
деятельности («старый товар – старый рынок¬).
SWOT-анализ показал, что требуется совершенствование деятельности
санатория, при этом основное внимание нужно уделить совершенствованию
качества обслуживания и повышению квалификации персонала,
отвечающего за обслуживание, а также внедрение новой автоматизированной
системы управления, т.к. существующая система была разработана по заказу
учредителей, является неудобной и может считаться морально устаревшей,
кроме того, целесообразно расширение спектра дополнительных услуг, что
позволит повысить удовлетворенность клиентов.
49
3. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «САНАТОРИЙ «ОТРАДНОЕ¬¬
3.1 Разработка путей повышения конкурентоспособности ООО
«Санаторий «Отрадно嬬
Разработка конкурентной стратегии предприятии основывается на
данных об уровне развития отрасли (определении ее стадии развития на
данный момент), внутреннем потенциале предприятия, взаимодействии с
внешней средой и конкурентами.
Для начала определим, на какой стадии жизненного цикла находится
отрасль (сфера по оказанию курортно-оздоровительных услуг).
На рисунке 3.1 представлены стадии жизненного цикла отрасли.
Рис. 3.1.- Стадии жизненного цикла отрасли
На основе данных второй главы выпускной квалификационной работы,
можно заключить, что отрасль находится в стадии зрелости. Объемы
оказания услуг хоть и увеличиваются, но не имеют быстрорастущей
тенденции. Чтобы существенно увеличить этот параметр, необходимо
50
выходить на новые рынки: искать клиентов за границей и в России, которые
будут осуществлять приезжать в Калининградскую область.
Прибыль компаний тоже нельзя назвать быстро растущей, она
стабильна в своем роде, иногда близка к максимальной, так как рынок уже
насыщен.
Число конкурентов в отрасли стабильное, здесь уже идет игра на
привлечение потребителей услуги любой ценой и посредством конкурентных
преимуществ. Появление новых конкурентов маловероятно, все главные
позиции уже расставлены.
К основным конкурентным стратегиям, применяемым в зрелых
отраслях, с учетом проведенного ранее анализа по исследуемой фирме,
можно отнести следующие.
- Оптимизация цепочки ценности и снижение издержек ведет к
снижению издержек, повышению качества услуг, расширению возможностей
персонализации. Достигается с помощью внедрения современных
технологий: электронного документооборота, а так же более тесного
сотрудничества с поставщиками и подрядчиками. Это поможет снизить
издержки непосредственно в процессе закупки товаров, продктов.
- Увеличение объема продаж путем выхода на клиентов за границей и в
России. Для этого есть все необходимые, а так же безупречная репутация
фирмы в Калининградской области, центральной части России и в
приграничных государствах (Польше, Литве).
Как мы уже определили выше, отрасль, в которой осуществляет свою
деятельность ООО «Санаторий «Отрадно嬬, находится в стадии зрелости.
Конкурентную позицию ООО «Санаторий «Отрадно嬬 можно определить
как заметную: у фирмы есть заметные особенности (безупречная репутация в
области и за границей) и свои конкурентные преимущества (высоко
квалифицированный медицинской персонал, быстрота оформления путевок,
налаженные связи с различными органами, которые нужны в процессе
51
работы, оказание услуг электронного документооборота). Все перечисленные
данные были получены во 2 главе работы.
Рассмотрим Дерево целей ООО «Санаторий «Отрадно嬬, так как
разработка стратегии будет нецелесообразной, если не учитывать цели самой
фирмы и ее планы на будущее (рис.3.2).
Рис. 3.2 - Дерево целей ООО «Санаторий «Отрадно嬬
Разработка эффективной
маркетинговой политики к концу
2020г. (С1)
Увеличение числа новых
клиентов к сер. 2020г. (С2)
Введение системы
корпоративных стандартов и
мотивационного портфеля (С3)
Разработка эффективной
рекламной политики к сер.
2020 г. (С11)
Предложение
сопутствующих услуг к
сер. 2020 г. (С12)
Совершенствование
системы скидок,
индивидуальный
подход к каждому
клиенту к маю 2020 г.
(С
13
)
Заключение договора с
транспортной компанией на
оказание услуг по перевозке
клиентов до санатория к
концу 2020г. (С22)
Совершенствование
системы оплаты труда
персонала к концу 2020
г. (С31)
Постоянное повышение
квалификации
персонала (С32)
Открытие
дополнительного пункта
питания в г.
Светлогорске(С21)
Внедрение системы
нематериальных
поощрений к 2020 г.
(С33)
Завоевание 2 места в тройке лидеров среди организаций,
осуществляющих курортно-оздоровительные услуги Калининградской
области к 2020г. (Со)
Активное
использование
электронного
документооборота
(С23)
Привлечение путем
рекламы новых клиентов
к концу. 2020 г. (С24)
52
Глобальная цель фирмы более детально выражается в:
- увеличении объема клиентов, а так же путем поиска новых клиентов
из России и ближнего зарубежья;
- захвате доли нового рынка (открытие кафе в г. Светлогорске) за счет
формирования спроса.
Реализация целей 1-ой группы планируется за счет появления
дополнительной рекламы в Интернете, обновления и постоянного
совершенствования сайта фирмы, рекламы в различного рода справочниках и
книгах по специализации. Успешной реализации способствует и безупречная
репутация фирмы, ее конкурентные преимущества, рассмотренные во второй
главе работы.
К предложению сопутствующих услуг можно отнести появление
курьерских услуг, выезд специалиста для проведения рекламно-
организационных встреч с потенциальными клиентами на предприятия и
организации города и области, поиске индивидуального подхода к каждому
клиенту (о чем и говорит девиз фирмы «Наш клиент – особый клиент¬), по
возможности уменьшение времени оформления гостя санатория при помощи
электронного документооборота и электронного бронирования через
Интернет и некоторые другие услуги.
Реализация целей С2 предполагает в конечном итоге к середине 2020
года увеличение числа клиентов и постоянных клиентов фирмы. Для этого
планируется открыть кафе в г. Светлогорске, что привлечет также
дополнительный доход. Вместе с целями группы С1 реализация целей С2
вполне реальна, потому что ООО «Санаторий «Отрадно嬬 уже
стремительно набирает обороты, для этого есть все возможности и большой
потенциал фирмы.
Увеличение клиентов планируется и за счет заключения договора с
транспортной компанией о перевозке гостей санатория. От основных
конкурентов исследуемую фирму отличает отсутствие оказания услуг по