66
5. Перевод краткосрочных обязательств в долгосрочные.
6. Погашение задолженности посредством передачи кредитору
имущества должника.
7. Списание задолженности.
8. Погашение задолженности посредством отчуждения имущества
должника.
9. Погашение задолженности залогом имущества.
Кроме того, руководству ООО «Транскапитал» необходимо повысить
эффективность использования внеоборотных активов путем:
- определение перечня административного и складского назначения, мало
используемых в текущей деятельности организации; сокращения указанных
площадей в соответствии с ожидаемым уровнем продаж;
- продажи или сдачи в аренду излишков площадей административного и
складского назначения;
- изучение возможности перезаключения арендных договоров с
арендодателем на новых, более экономичных условиях, а в противном случае –
отказ от невыгодных договоров, определение возможности арендовать
помещения у другого арендодателя на более выгодных условиях.
В качестве общих рекомендаций руководству ООО «Транскапитал»
можно предложить:
1. Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж:
- поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или
технологически близких видов продукции, на которых существует
неудовлетворенный платежеспособный спрос;
- разработка новых конкурентоспособных видов продукции;
- повышение качества и надежности продукции в результате проведения
организационно-технических мероприятий (усиление трудовой дисциплины,
введение жесткой системы контроля, введение персональной ответственности
за брак, организация входного контроля качества материальных ресурсов).
2. Мероприятия в сфере производства:
67
- ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных,
непрофильных, технически отсталых производств;
- сокращение количества производственных звеньев;
- определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных,
профильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций
производств или комплексов и концентрация усилий на улучшение их
деятельности;
- укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за
брак, нарушение технологического режима, снижение воровства на всех
уровнях.
3. Мероприятия в сфере управления издержками:
- поиск более дешевых ресурсов, в том числе заменителей или ресурсов,
поставляемых на более выгодных условиях (поиск более качественных
ресурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить
цену при соответствующем информировании покупателя о производственных
изменениях);
- совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных
потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных
ресурсов;
- экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям,
имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение
избыточной численности; изменение размера оплаты труда с учетом
результатов деятельности предприятия; нормирование и контроль расхода
сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение
контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);
- консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества.
4. Мероприятия по управлению оборотными активами:
- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление
неликвидов, безнадежной задолженности;
- «расчистка» баланса (реализация, списание);
68
- разработка и внедрение в практику работы служб предприятия современных
методов управления оборотными средствами;
- контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в
процессе производственной и коммерческой деятельности организации.
А. по управлению запасами:
- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения
нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне;
- экономия издержек по хранению, в первую очередь по статьям, имеющим
наибольший удельный вес;
- концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;
- разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежание их порчи и
ущерба;
Б. по управлению дебиторской задолженностью:
- оценка платежеспособности покупателей и определение политики
предоставления некоммерческого (товарного) кредита для различных групп
покупателей и видов продукции;
- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объема закупок,
истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
- уменьшение безнадежных долгов путем использования системы скидок,
стимулирующих своевременную оплату продукции (предоплату, оплату по
поставке);
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения
безнадежных долгов;
- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
- оценка возможности факторинга.
5. Мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:
- поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты;
- мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей;
- индивидуальный подход к различным кредиторам;
69
- составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;
контроль исполнения бюджетов.
6.Мероприятия по совершенствованию организации управления:
- сокращение числа звеньев и уровней управления;
- разработка новых функциональных положений, уменьшающих дублирование
функций;
- увольнение малоквалифицированных руководящих работников или
повышение их квалификации;
- внедрение эффективного информационного обеспечения;
- разработка методов мотивации управленческого персонала в результатах
деятельности предприятия;
- внедрение мероприятий по снижению документооборота.
3.2.Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
Планируемые рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению
предполагают увеличение расходов. Составим бюджет маркетинговых
мероприятий на 2019 год. (таблица 19)
Таблица 19
Бюджет маркетинговых мероприятий на 2019г. ООО
«Транскапитал»
Статья расхода
Сумма
Создание интернет-магазина
24900
Реклама
Интернет-реклама
46 000
Интернет-директ: Яндекс
30 000
Интернет-директ: Google
50 000
ИТОГО
150900
Проведем расчет конечной эффективности кампании продвижения.
Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет
1059080 тыс. руб.
Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить
среднегодовую выручку на – 30 %.
Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после
70
реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:
Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.1),
где:
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Врп – выручка от реализации за последний период, руб.;
Прв – планируемый прирост выручки от реализации вследствие
реализации предложенной программы, %.
Итак, планируемы показатель выручки будет равен:
Пв = (1059080+ (1059080*( 30/100))) = 1376804 тыс. руб.
Дополнительная выручка составит
∆Пв = 1376804-1059080= 317724 тыс. руб.
Таким образом, планируемая итоговая выручка составит 1376804 тыс. руб.,
что выше на 317724 тыс. руб. от показателя прошлого года, что
свидетельствует об эффективности предложенных мероприятий.
Оценим эффективность предлагаемого мероприятия по управлению
дебиторской задолженностью: предоставление скидок покупателям.
Покупателям могут быть предложены следующие скидки в зависимости
от внесенной предоплаты:
-вариант А: если покупатель сразу вносит 20% предоплаты от общей суммы, то
получает скидку в размере 3%;
-вариант Б: если покупатель вносит в счет предоплаты половину от
общей стоимости продукции, то может рассчитывать на 6% скидку.
В таблице 20 представлены основные показатели, на которых отразится
введение подобной политики управления расчетами. При этом необходимо
рассчитать сумму дополнительной прибыли при введении скидок, на основании
таблицы 21.
71
Таблица 20
Преимущества ООО «Транскапитал» от использования
системы скидок
Показатель
Без
скидки
Со
скидкой
Изменения
Предоставляется скидка в размере 3% при предоплате 30%
Дебиторская задолженность, тыс.
руб.
83978
58784,6
-25193,4
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности
12,6
18
5,4
Период погашения дебиторской
задолженности, дней
30
20
-10
Предоставляется скидка в размере 6% при предоплате 50%
Дебиторская задолженность, тыс.
руб.
83978
41989
-41989
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности
12,6
25
12,4
Период погашения дебиторской
задолженности, дней
30
14,6
-15,4
На основании вышеприведенных расчетов можно сделать следующие
выводы. В случае если покупатель предпочтет вариант А, то сумма
дебиторской задолженности снизится с 83978 тыс. руб. до 58784,6 тыс. руб. К
тому же подобная динамика приведет к увеличению коэффициента
оборачиваемости дебиторской задолженности на 5,4.
Таблица 21
Расчет дополнительной прибыли при использовании варианта
А или Б.
Вариант
Размер
скидки,
%
Дебиторская
задолженность,
тыс. руб.
Изменение
Расчет
А
3
83978
25193,4
25193,4-83978*0,03
=22674
Б
6
83978
41989
41989-83978*0,06
= 36950,32
Получается, что до внедрения скидки дебиторская задолженность
превращалась в денежные средства в среднем 12,6 раз, а после - уже 18 раз. При
72
этом период погашения данного вида задолженности снизился на 10 дней.
Подобная динамика оценивается положительно, так как сокращается срок
возврата покупателями своей задолженности.
При выборе варианта Б общая сумма дебиторской задолженности
сократится на 41989 тыс. руб. Это приведет к тому, что значение коэффициента
оборачиваемости дебиторской задолженности после внедрения скидки составит
25, что на 12,4 больше, чем до предоставления скидки. Предположительно рост
оборачиваемости данной задолженности также будет иметь правильную
динамику, а именно снизится в среднем с 30 дней до 14,6 при использовании
системы скидок.
В целом можно сказать, что внедрение такого направления
корректировки величины дебиторской задолженности положительно скажется
на финансовом состоянии ООО «Транскапитал». При этом наибольший эффект
можно получить при использовании 6% скидки в случае предоплаты в размере
50% от общей стоимости продукции. При выборе такого варианта развития
событий ООО «Транскапитал» получит максимально возможную
дополнительную прибыль в размере 36950,32 тыс. руб.
Подводя итог проведенному исследованию, можно сделать вывод, что
грамотно выстроенная система скидок способна качественно повлиять на
величину дебиторской задолженности, сбалансировать ее размер, представить
более выгодно ключевые показатели деятельности предприятия и могут быть
использованы в практической деятельности коммерческих предприятий.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Данная бакалаврская работа посвящена вопросам анализа финансового
состояния предприятия. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты
темы: сущность и значение анализа финансового состояния, информационная
основа анализа, методы финансового анализа.
Объектом бакалаврской работы выступило предприятие ООО
«Транскапитал». Во второй главе проведен анализ финансового состояния ООО
«Иранскапитал» за период 2015-2017гг. В результате анализа были получены
следующие результаты.
В 2017 году темпы роста товарной продукции выше темпов роста валовой
продукции по сравнению с 2016 годом. Данная разница в объемах продукции
вызвана уменьшением остатков незавершенного производства. Темпы роста
товарной продукции выше темпов роста реализованной продукции, что говорит
о незначительном, но уменьшении остатков нереализованной продукции в
результате более рациональной работы отдела сбыта ООО «Транскапитал», а
также роста платежеспособности заказчиков. В результате на складах
предприятия уменьшилось количество готовой, но нереализованной мебели,
что снижает расходы организации по хранению запасов.
Результаты деятельности персонала ООО «Транскапитал»
свидетельствуют о повышении его экономической эффективности и
целесообразности функционирования. Увеличение объема производства в 2017
году произошло в результате роста числа заказов.
Увеличение объема производство в 2017 году связано также с влиянием
интенсивных факторов, так как темпы роста численности работающих ниже
роста производительности труда.
Прибыль от продажи продукции за 2017 год увеличилась. В основном это
произошло за счет того, что темпы роста реализованной продукции превысили
темпы роста себестоимости. В результате деятельность организации стала
более рентабельной.
74
Имущество ООО «Транскапитал» состоит из внеоборотных и оборотных
активов. Удельный вес внеоборотных активов составляет 33%, 31,5%, 29% в
2015-2017гг., оборотных активов – 67%, 68,5%, 71% в 2015-2017гг. Основные
средства, нематериальные активы увеличились за три года, финансовые
вложения в 2016-2017гг. не менялись, прочие оборотные активы уменьшаются.
Оборотные активы иллюстрируют тенденцию к росту, за счет роста таких
статей как запасы, финансовые вложения и денежные средства. Дебиторская
задолженность имеет тенденцию к снижению. В 2016 году снижение составило
1759 тыс. руб. или 3% по сравнению с 2015 годом; в 2017 году – 14631 тыс. руб.
или 10% по сравнению с 2016 годом. Уменьшение дебиторской задолженности
для организации положительный момент, ликвидность организации понемногу
восстанавливается.
Финансовые вложения имеют небольшой удельный вес в структуре
имущества. Денежные средства в 2017 году составляют только 1% всего
имущества.
Имущество ООО «Транскапитал» в течение трех лет иллюстрирует
прирост: на 15283 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2015 годом и на 42070
тыс. руб. в 2017 году.
Капитал организации состоит из собственных источников и
краткосрочных обязательств, долгосрочных обязательств в организации нет.
На собственный капитал организации приходится 40,8%, 42%, 39% в 2015-
2017гг. соответственно. Заемные краткосрочные источники занимают больший
удельный вес в источниках финансирования организации: 59,2%, 58%, 61% в
2015-2017гг. Кредиторская задолженность составляет половину капитала ООО
«Транскапитал».
Собственные оборотные средства у предприятия имеются все три года,
они имеют тенденцию к увеличению. За последние три года эффективность
экономического развития ООО «Транскапитал» понизилась. Об этом говорит
уменьшение срока окупаемости вложений в активы предприятия в 2017 году –
75
7,7 лет. Данную динамику можно объяснить тем фактом, что темпы роста
чистой прибыли гораздо выше темпов роста стоимости активов организации.
Анализ ликвидности показал, что в 2015-2017гг. не совпадает первое
неравенство из четырех. Организация находилась в зоне допустимого риска, не
совпадает первое неравенство. Так у организации проблемы с наличными
деньгами. Все денежные средства организация старается вкладывать, не
оставляя на счете наличности.
Коэффициенты ликвидности колеблются. Коэффициент абсолютной
ликвидности имеет очень маленькое значение. В 2015 году данный показатель
имеет значение 0,007, это означает, что организация могла одновременно
оплатить только 0,7%, своих краткосрочных обязательств, в 2016 году – 0,006.
Это говорит об очень низкой платежеспособности. Компания не способна
погасить свои текущие обязательства за счет ликвидных оборотных активов. В
2017 году данный показатель немного подрос до 0,026, но тем не менее далек
от нормы. Все это говорит о низкой платежеспособности.
Коэффициент быстрой ликвидности в 2015-2016гг. находился в пределах
рекомендуемого значения; в 2017 году он ниже нормы в 3,8 раза.
Коэффициент текущей ликвидности в 2015-2017гг. ниже нормы. У
организации недостаточно оборотных активов в сравнении с имеющейся
величиной краткосрочных обязательств.
Организация в 2015-2017гг. имеет неустойчивое финансовое состояние,
сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее,
сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения
источников собственных средств, сокращение дебиторов и ускорение
оборачиваемости запасов.
Также были рассчитаны относительные показатели финансовой
устойчивости. По данным ООО «Транскапитал» в 2015-2017гг. значение
коэффициента автономии ниже нормы – 0,4. Таким образом, организация
зависима от заемных источников, ее финансовая устойчивость ухудшается.