2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИИ ...................................................................................................... 5
1.1 Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении ........... 5
1.2 Основные объекты применения информационных технологий к
оптимизации бизнес-процессов ..................................................................... 122
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ И
ФОРМАЛИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ..................................................... 20
2.1 Анализ деятельности организации ............................................................ 20
2.2 Анализ бизнес-процессов компании и их формализация ........................ 23
2.3 Анализ существующего программного обеспечения............................... 27
2.4 Выбор языка программирования и СУБД ................................................. 39
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ И РАСЧЕТ
ЕЕ СТОИМОСТИ ................................................................................................ 477
3.1 Характеристика функций и базы данных программного обеспечения 477
3.2 Разработка и описание работы информационной системы ................... 577
3.3 Расчет стоимости разработки информационной системы ....................... 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 70
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .............................................. 72
ПРИЛОЖЕНИЯ
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность работы связана с тем, что эффективная работа
современного предприятия невозможна без использования
информационных технологий. ИТ-технологии применяются для
управления производственными процессами, автоматизации финансовой и
учетной деятельности, оперативного и стратегического планирования,
организации процесса продаж, управления фондами предприятия.
Рост масштабов деятельности компании ведет к увеличению парка
ИТ-ресурсов. В период активного наращивания ИТ-инфраструктуры часто
происходит снижение контроля над ИТ-ресурсами и ИТ-системами
предприятия, что приводит к следующим проблемам:
дублирование проводимых ИТ-отделом работ;
несанкционированные изменения в ИТ-инфраструктуре;
необоснованные затраты на поддержку ИТ;
неэффективное использование имеющихся ИТ-ресурсов;
отсутствие документации на имеющиеся ИТ-системы.
Данная выпускная квалификационная работа посвящена
проектированию автоматизированной система учета оргтехники в
компании ООО «Управляющая компания «Градиент», позволяющей
автоматизировать некоторые процессы учета программного и аппаратного
обеспечения.
Объектом исследования является ООО «Управляющая компания
«Градиент», предметомисследования – деятельность по учету оргтехники.
Цель работы:разработать автоматизированную системуучета
оргтехники компании ООО «Управляющая компания «Градиент».
Задачи работы:
1. Провести анализ теоретических аспектов использования
информационных технологий для оптимизации бизнес-процессов
предприятия.
4
2. Провести анализ деятельности предприятия и его бизнес-процессов.
3. Проанализировать программного обеспечение предприятия и
обосновать необходимость разработки информационной системы.
4. Определить требования к разрабатываемому программному
обеспечению.
5. Разработать и описать принципы работы информационной системы.
6. Оценить стоимость разработки программного обеспечения.
При написании выпускной квалификационной работы
использовались научные труды следующих авторов: Г. И. Исаев. [9], Д . М.
Чистов [12], Роберт Дж. Мюллер[15].
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованной литературы и приложения.
Теоретической базой исследования являются публикации авторов на
тему автоматизации управленческих процессов и предоставления
информации на предприятиях, методической основой – руководящие
документы по организации данного процесса.
5
ГЛАВА 1. БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении
В соответствии с государственной программой России
«Информационное общество (2011-2020 гг.)» переход к современному
информационному обществу связан с созданием информационных
технологий и систем, основанных на сервисно-ориентированной
архитектуре, развитием сетей доступа к информации, формированием
цифрового контента, разработкой удобных сервисов для граждан [3].
Бизнес-процесс является совокупностью разнообразных видов
деятельности, где «на входе» применяется один или несколько ресурсов, и
в итоге этой деятельности на «выходе» реализуется продукт, имеющий
ценность для потребителя.
Поэтому любой бизнес-процесс состоит из входа, выхода,
управления и ресурсов[28].
1. Вход – это материал или данные, которые задействованы или
непосредственно улучшаются бизнес-процессом для достижения
результата (выхода). Возможно, что бизнес-процесс не имеет входа.
2. Управление - включает правила, инструкции, стандарты и
процедуры, которые использует бизнес-процесс.
3. Выход – состоит из материала или данных, которые
реализуются бизнес-процессом. Бизнес-процесс без итогового значения
просто бессмыслен.
4. Ресурсы - обычно это персонал компании, оборудование,
инструментарий и т. д. [29].
Управление в любом случае оказывает влияние на бизнес-процесс,
но не модифицируется им, ресурсы задействованы в бизнес-процессе, но
также не изменяются им (не считая износа). Если бизнес процессы (обычно
вспомогательные), изменяют управление или ресурсы, к примеру,
6
корректировка технологии, обучение кадров, обслуживание оборудования,
то эти технологии, кадры, оборудование являются входами и выходами
конкретных процессов, также имеющих свое управление и ресурсы.
Сами бизнес-процессы делятся на четыре группы: главные,
поддерживающие, развития и управления (рисунок 1).
Рис. 1– Классификация бизнес-процессов
Подобная классификация помогает в лучшем для менеджеров виде
отражать деятельность своей компании и качественно контролировать ее.
Заключается это в том, что любая из указанных групп бизнес-процессов
выполняет свою роль. К примеру, главные бизнес-процессы приносят
компании основную прибыль и считаются центрами прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы помогают основным и поддерживают
инфраструктуру предприятия. Бизнес-процессы управления контролируют
и теми и другими, и также представляют собой центры затрат. Самую
«интересную» группу включают бизнес-процессы развития, которые
стараются гарантировать выживаемость компании и увеличение прибыли в
будущем. Их часто называют центрами инвестиций или венчурными
центрами[30].
7
Исходя из опыта, регламентировать бизнес-процессы нужно в таких
случаях, когда:
1. Нужно улучшить управляемость и прозрачность компании.
2. Управление передается наемному менеджеру, меняется
руководство или бизнес продается. Владельцу бизнеса необходима
характеристика бизнес-процессов, т.к. любой акт передачи включает опись
того, что передается[31].
3. Внедряется новая ИС (ERP-система и т. п.). Тут важно не
только описание, но и перераспределение бизнес-процессов.
4. Образуется объединенный холдинг. К примеру, компания,
продающая мебель, покупает мебельное производство, потом
деревообрабатывающий цех и создает вертикальную структуру. Привести
в порядок новую структуру можно только тогда, когда процессы описаны,
входы-выходы указаны.
Бизнес-процессы становятся базой для процессно-ориентированного
управления сложного, но результативного подхода к контролированию
фирмы.
Процессный подход в совокупности рассматривается как
документирование работы подразделений компании в виде процессов и
поддержание взаимодействия между этими подразделениями по
выходам/входам. Это лучший управленческий инструмент, позволяющий
минимизировать непроизводительные затраты, а также повысить качество
продукции, метод, помогающий иметь полноценные данные по текущим
процессам бизнеса и осуществлять своевременные и стратегически
обдуманные решения[32].
В момент оценки эффективности управления нужно выделять
владельца и менеджера процесса и их возможности, другими словами,
какими способами они могут влиять на исполнителей. Владельцем
процесса считается руководитель, который может своим волевым
решением внести в процесс абсолютно любые коррективы. Менеджером
8
процесса является сотрудник, который сильно заинтересован в реализации
конкретного факта выполнения процесса и несет ответственность за
итоговый результат[33].
При оценке схемы процесса применяются следующие параметры:
1. Количество входов и выходов (чем меньше, тем лучше). Лучше
всего иметь один унифицированный вход и 2-3 выхода, причем один при
верном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы в случае
исключений.
2. Количество процедур (лучшие показатели: от 7 до 11
процедур). В таком случае процесс можно отслеживать, планировать и
благополучно управлять им).
3. Количество доступных исключений (любое исключение
является угрозой для управляемости процесса).
4. Количество работающих сотрудников и подразделений и т. п.
Процесснозадачный подход при указании бизнес-процессов и их
состава (бизнес-задач) применяет следующие критерии[34]:
1) Полная совокупность бизнес-процессов, т. е. производство
должно иметь бизнес процессы, а бизнес-процесс включать в себя бизнес-
задачи;
2) Определенность содержания любого бизнес-процесса и бизнес-
задачи;
3) Отсутствие пересечений в задачах бизнес-процессов;
4) Взаимосвязанность бизнес-процессов, т. е. существование у
бизнес-процесса не менее одной связи с каким-то другим бизнес-
процессом, связи определяются как связи между задачами;
5) Логическое завершение бизнес-процесса или бизнес-задачи
6) Потребление какого-то количества ресурсов;
7) Подразумевание наличия выходного продукта по итогу;
8) Изменяемость входных ресурсов, установленных правил,
методик, законов и технологий, и как следствие – самого выходного
9
продукта во времени.
Стадии использования процессного подхода в фирме состоят из
следующих этапов[35]:
1) Проведение тренинга с ключевыми сотрудниками. Без знания
основ процессного управления, его понятий, сущности и базовых отличий
от классического функционального управления внедрить его нельзя.
2) Указание бизнес-процессов верхнего уровня. Вся работа
фирмы делится на несколько (обычно на 1520) относительно равных
самостоятельных частей, каждая из которых является
последовательностью операций, завершающейся некоторым результатом.
3) Выделение процессов верхнего уровня в исходном виде.
После выделения процессов верхнего уровня, они расписываются
более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Тут также могут
внедряться входы и выходы любого подпроцесса, а также ответственные
подразделения за внедрение подпроцессов.
По факту того, как структура работ по проекту утверждена,
оценивается время выполнения каждой работы. При этом опираться надо
не на максимально доступные сроки, а на средние, наиболее подходящие
для нормальных условий отрезки времени.
4) Изучение бизнес-процессов, нахождение самых важных и
проблемных процессов. Доскональное описание указанных проблемных
процессов[36].
Исследованные процессы верхнего уровня затем проходят анализ по
следующим параметрам:
1. Нужность процесса с точки зрения исполнения стратегии: как
велика роль того или иного процесса на пути реализации стратегии?
2. Сложность: как далек процесс от идеала?
3. Доступность изменения процессов: затратность и сложность
корректировки того или иного процесса?
Процессы, являющиеся самыми важными и проблемными,
10
изменения в которых реализовать легче всего, становятся первыми
кандидатами на оптимизацию.
5) Описание бизнес-процессов, то есть указание всех операций на
бумаге. Сами регламенты могут быть разными, но они обязательно
должны быть, для того, чтобы процесс шел без отклонений от нормы, в
утвержденном порядке.
Описанию подлежат оптимизированные процессы, а также те
процессы, которым оптимизация пока не нужна. Описывать те процессы,
которые проходят оптимизацию смысла нет, поскольку регламенты
придется часто дополнять.
6) Управление процессами
После того, как все этапы пройдены, либо еще в процессе их
выполнения, в штате фирмы должны появиться один или несколько
сотрудников, которые будут актуализировать описания процессов и
регламенты. В противном случае заниматься описанием просто
бессмысленно.
Имеются проблемы общие для использования любых новых методик
и подходов в компании. Подобные проблемы относятся и к проектам по
реализации процессного управления[37].
1. Нет внимания к проекту со стороны основного руководства.
2. Плохое информирование сотрудников о проекте и вовлечения
их в проект.
3. Огрехи во внедрении коммуникаций.
4. Отсутствие оперативных результатов считается провалом
проекта, и он замораживается.
5. Обязательное вовлечение в проект сотрудников без какой-либо
мотивации и объяснений.
6. Доступность любых нужных данных для рабочей группы по
проекту реализации процессного подхода.
Перечисленных проблем можно заранее избежать, если по факту
11
начала проекта реализовать некоторые мероприятия – описать цель
проекта для всех сотрудников, определить состав проектной группы,
ответственного по проекту, внедрить для них свою систему мотивации.
Оптимально, если эта группа будет заниматься только проектом, не
выполняя при этом других обязанностей. Группу лучше всего составлять
из сотрудников различных подразделений, а не одного, для избегания
одностороннего взгляда на проект. Также в группе должен быть хотя бы
один специалист по управлению процессами[38].
С начала 1990х гг. методическим направлением, изучающим
вопросы процессной организации систем управления и дающим решения
по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)
(BusinessProcessReengineering).
Изначально термин «РБП» был применен Михаилом Хаммером,
автором первого, «классического» подхода к РБП, который несет в себе
создание новых бизнес-процессов с нуля. Второй подход к реализации РБП
образовался в процессе анализа критических замечаний в адрес создания
всего с нуля. Его автором признан Томас Дэйвенпорт, который считал,
прежде чем начинать проектировать новые бизнес-процессы, нужно
изучить и точно понимать уже имеющиеся бизнес-процессы.
Перестроение, задуманное, по сути, как технология, повышающая
эффективности организации за счет переосмысления бизнес-процессов
компании и модификации или замены применяемой в ней бизнес-модели,
должно, и, что самое главное, сильно поможет многим отечественным
компаниям.
Перестроение воспринимается сейчас очень неоднозначно, число
неудач велико, особенно в РФ. Выделяют следующие обстоятельства,
которые мешают успеху в реализации перестроения[39]:
– отладка процесса вместо того, чтобы его изменить;
– малое внимание кбизнес процессам;
– пустое перепроектирование процессов и игнорирование важности