11
конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации
и разрешение конфликтов в коллективе.
Социальные методы управления по содержанию и целевой
направленностью является отражением объективных социальных связей и
отношений внутри трудовых коллективов и между ними. Они обеспечивают
формирование и развитие трудовых коллективов путем управления сознанием и
поведением людей через факторы их деятельности. Такими факторами являются
потребности, интересы, мотивы, идеалы, цели, наклоны и т.п. 19
Согласно выше сказанному выделяют следующие способы социального
воздействия:
управление отдельными групповыми явлениями и процессами
(моральное стимулирование коллективной инициативы, моральное
стимулирование творческой активности работников, социальное
прогнозирование, планирование, нормирование и регулирование);
управление индивидуально – личностным поведением (моральное
стимулирование личной инициативы, воспитания и обучения, личный пример).
Психологические методы призваны обеспечить необходимое
производственное поведение персонала в соответствии с поставленными
целями: внушение – непосредственное воздействие на волю индивида в
сложных, критических ситуациях; методы личного примера рассчитаны на
эффект подражания; методы ориентирующих условий используются для
изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать
о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате
и других показателях деятельности предприятия и индивида.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так
как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их
особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности,
интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач организации 20.
12
К инструментам, которые могут применяться в процессе реализации
социально-психологических методов управления, относятся: формирование и
развитие первичных коллективов; гуманизация труда (дизайн рабочих мест,
применение положений эргономики, наличие современных технических средств
труда); психологическая мотивация; психологические методы отбора и обучения
сотрудников; формирование оптимального психологического климата на
предприятии (стиль руководства, культура управления, этика управленческой
деятельности).
Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя,
организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.
Среди психологических методов управления различают прямые и
косвенные методы воздействия. При косвенных методах воздействия менеджер
создает определенную запланированную ситуацию. Которая позволяет одному
работнику или группе выполнять задачи в режиме повседневной организации
труда. Косвенные методы воздействия различают по: условиям труда – это
внешняя привлекательность работы, сменность, наличие элементов творчества,
ритмичность в работе; элементам системы управления – включает формы
стимулирования, контроля, организационные структуры, положения,
должностные инструкции и др.; личностным социальным и социально –
психологическим факторам (психологический климат, корпоративный дух,
характер традиций).
Для прямых методов психологического воздействия характерно
использование следующих приемов:
а) убеждение – аргументированное активное воздействие с помощью
логических средств со снятием предубеждений и других психологических
барьеров;
б) внушение – целенаправленное воздействие руководителя на
подчиненного путем сосредоточения влияния на его психику посредством
обращения к формальным актов, инструкций и т.п.;
в) подражание – воздействие на работника или группу личным примером;
13
г) привлечения – психологический прием, с помощью которого все
работники становятся непосредственными участниками управленческого
решения и меры по его реализации;
д) побуждение – выражение, которое подчеркивает достоинства
работников, их квалификацию и опыт, выражающих уверенность в надежном
решении поставленных задач;
е) принуждение – воздействие, обязывающий выполнять против воли или
желания работника даны поручения, обусловленные производственной
необходимостью 15.
Таким образом, методы управления персоналом подразделяются на
организационно-административные, экономические и социально-
психологические. Социально-психологические методы управления
представляют собой способы и приемы воздействия на межличностные
отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива.
Специфика этих методов заключается в значительной доле использования
неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе
управления персоналом. Выбор методов во многом определяется
компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в
области социальной психологии.
1.3. Зарубежный опыт формирования эффективной команды менеджеров
По мнению Хендерсона Р. И. термин «команда» применим к различным
значениям, описывающих экономические операции, разработку и продажу
новой продукции, проектирование, снижение затрат [40].
Ученый Флеминг И. полагает, что термин «команда» обозначает команду
в спорте и именно оттуда это слово пришло в социологию. «Но, к сожалению,
эта упрощенная модель команды», – говорит И. Флеминг о спортивных
коллективах – считая, что в чистом виде для управленческой деятельности не
подходит по многим причинам [39]. В отличие от Хендерсона Р. И., Эвангелист
14
Р., наоборот, будучи менеджером крупного производственного отделения
фирмы «General Motors», не найдя в литературе по менеджменту решения для
существующих проблем, обратился к своему богатому спортивному опыту, на
основе которого и создал успешную команду.
Можно выделить следующие имена Манфреда Г., Клауса Н., Каенбаха Я.
Р., Смита К., авторы определяют команду как группу людей, с
взаимодополняющими и взаимозаменяющими навыками, решающие
определенную задачу или проблему. Приемлемая численность участников не
должна превышать восьми человек. Так же авторы полагают, что для командного
взаимодействия должно быть формальное закрепление [14].
ДеМюсе С. описывает команду как группу людей совместно отвечающих
перед организацией за полученные результаты. Автор акцентируетвнимание на
взаимной ответственности между членами команды [15].
В исследованиях Паркера Г., Кроппа Р. можно обнаружить, что любая
команда преследует определенные цели и способы ее достижения. Акцент
делается именно на общей цели, а не на индивидуальной. Тем не менее, авторы
считают, что командное управление, основанное на принципах лидерства, всегда
будет эффективно.
Исследователи выявили, что при распределении 80% поощрений поровну
между всей группой и оставшиеся 20% − лучшему работнику группы,
способствовало к снижению темпов производительности труда, чем
распределение всех 100% между всеми участниками. Неравномерность в
распределении наград снижает боевой дух и приводит к конфликтам между
членами команды, тем самым снижая их сплоченность и преданность общей
цели. Задача лидера заключается в том, чтобы продумать, как поощрить всех
членов команды одинаково [16].
Согласно Фатреллу Ж., команда должна содержать пять ключевых
характеристик, таких как: совместная цель, взаимозависимость, ограниченность
(постоянный состав), стабильность, обладание полномочиями, широкий
социальный контекст (команда выполняет свою работу в более широких рамках,
15
более того, команды часто нуждаются в привлечении ресурсов извне) [17].
Следует отметить исследование Кейрси Д. У., автор полагал, что для
сработанности команды, необходима психологическая совместимость и
совпадение характеров всех членов команды. Автор выявил, что именно
психологическая совместимость может быть положена в основу технологии
формирования любой команды [17].
Зарубежные авторы интерпретируют определение управленческой
команды следующим образом. Бойета Д. Г. предлагает следующее определение
управленческой команды − это группа специалистов-руководителей, которые
обмениваются между собой мнениями, сведениями, где каждый участник
получает много информации о состоянии дел в организации [25].
Автор подчеркивает, что информация внутри управленческой команды
должна быть гибкой и без затруднений передаваться каждому члену команды.
По мнению Карлофа Б., Седерберга С. в управленческой команде
задействован каждый, на любом этапе работы управляет тот, кто более уверен,
компетентен, осведомлен в конкретной области. Количество участников не
должно превышать 15 человек [25].
Фишбейн Д. Е. анализирует управленческую команду, как созданную для
принятия решений за всю организацию и несущую общую ответственность [26].
По мнению Коллинза Д., который исследовал процессы создания
управленческих команд, рассматривая в своей работе специфику распределения
ролей и функций членов управленческих команд, показал, что продолжительных
успехов смогли добиться те компании, которым удалось создать эффективные
управленческие команды [27].
Шустерман Д. полагает, что управленческая команда действует по строгим
законам и это не просто несколько человек, которые идут к одной глобальной
цели, а оперативно и согласованно принимают управленческие решения по
достижению эффективных результатов [13].
Исследования Лазарус Г., Шанахан Дж. указывают на то, что
управленческая команда предполагает малую группу руководителей высшего
16
звена, которые разделяют управленческую деятельность, взаимодействуя и
обмениваясь опытом между собой, т. е. управленческая команда должна состоять
из разнообразного опыта и проактивного лидера [28].
Швальбе Б., Друкер П. Ф. пришли к выводу о том, что управленческая
команда – это высшая степень автономности. Управленческая команда является
самоорганизующейся системой, где члены команды сами формируют принципы
построения и функционирования команды [29].
Мертон Р. в своих исследованиях говорит о том, что в последнее время в
определении управленческой команды встречается популярное выражение, как
«группа единомышленников». Автор полагает, что это некий стереотип, не
представляющий для определения никакой практической ценности.
Управленческая команда не должна состоять из единомышленников, а,
наоборот, должна обладать разнонаправленным мышлением, которое
способствует разнообразному мнению и порождению действительно ценных
идей [30].
Так, например, Белбин Р. М. начал изучение управленческих команд в
1970-е годы и пришел к выводу, что успешная управленческая деятельность не
отделяется от функционально-ролевой стратификации. Сначала в модели
командных ролей Белбина Р. М. фигурировало восемь позиций: генератор идей,
исследователь, командный игрок, координатор, исполнитель, аналитик,
контроллер, мотиватор. Несколько позже была добавлена фигура специалиста
[31].
В идее Адизеса И., менеджмент должен исполнять четыре основных роли:
производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (E) и
интегратор (I). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является
залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни [32].
Авторы полагают, что роль, с одной стороны предусматривает заданность
неких функций или задач, реализации которых ожидает команда, объединенная
совместной деятельностью. С другой стороны, успешное исполнение роли
предполагает, что человек не только знает об этих ожиданиях, но и также имеет
17
желание и способности их выполнять.
Таким образом, можно сформулировать следующие характеристики
управленческой команды, с точки зрения зарубежных авторов:
функционально взаимосвязанные специалисты-руководители
(классическая формула 7±2, то есть от пяти до девяти человек);
объединение взаимодополняющими навыками;
преданность принципам и целям организации;
наличие формальных отношений работников, с неформальными
отношениями внутри команды;
принятие ответственности за результаты;
гибкое распределение ролей и функций;
регулирующаяся система взаимодействия внутри команды;
объединение происходит вокруг проактивного лидера.
Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории
развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной
революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной
и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из
важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран
в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является
одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.
В конце 40-х гг. появились группы рабочих, которых по ряду признаков
можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном
Йоркшире на шахте в 1949 г. была создана первая самоуправляемая рабочая
команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о
приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие
идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского
менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в
Японии в 50-х гг. двадцатого столетия на некоторых передовых заводах
сталелитейной промышленности.
В 60-х гг. внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться
18
в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей
через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к
созданию в 1962 г. в одном из подразделений фирмы Procter & Gambel
самоуправляемой рабочей команды. В конце шестидесятых годов первые
самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.
Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их
успешные результаты деятельности, до 1980-х гг. рабочие команды не имели
особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не
отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма
DEC в 1980 г. активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих
команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько
лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих
команд посвящено достаточно много работ.
80-е гг. можно считать этапом становления теории и началом активного
применения рабочих команд.
Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято
считать 1987 г., когда Центр эффективной работы организаций Университета
Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором
среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд.
Можно привести большое количество примеров удачного использования
рабочих команд на практике:
На 18 предприятиях Procter & Gamble, применяющих рабочие команды,
производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не
использующих рабочих команд.
Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30%
более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же
корпорации. На одном из заводов компании Kodak команды высокой
эффективности повысили производительность настолько, что объем работы,
который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.
Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в
19
рамках теории рабочих команд позволяют сегодня говорить о формировании
нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в
человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая
структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.
Так же несколько примеров других организаций повысивших свою
эффективность за счет применения коллективного труда:
Корпорация AT & T Credit Corporation использовала высоко
эффективные межфункциональные команды для повышения
производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды
удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки
утверждения кредитов вдвое.
В компании Federal Express команды высокой эффективности за год
снизили издержки на 2,1 млн. дол., сократив количество потерянных почтовых
отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.
В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь
месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили
удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на
инвентаризацию более чем на 20%.
Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для
вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно
короткие сроки за всю историю компании.
Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на
принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по
прибыльности среди всех ее подразделений.
Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной
организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и
удерживала первенство три года подряд.
Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для
развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения
качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.
20
Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для
улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок
повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества
и производительности.
Таким образом, можно сделать вывод, что в отечественной и зарубежной
теории управления понятие «команда» получило довольно разнообразное
представление. Во всех определениях есть что-то схожее и что-то различное.
Исследователи делают акцент на том признаке, который считают главным.
Однако различия в дефинициях или наборах признаков отражают, скорее,
различия в задачах, которые ставят перед собой авторы. При этом все авторы
утверждают, что командный метод работы является более эффективным в
управлении организацией в условиях современной экономики в отличие от
жесткого административного управления, поэтому организации создают
управленческие команды, которые являются носителями нестандартного
мышления и творческого преобразования, требующие переосмысления всей
кадровой политики организации и построения действенной системы управления
персоналом. В связи с этим сегодня является актуальным вопрос о работе
управленческой команды.
Глава 2. Анализ деятельности команды менеджеров в салоне красоты
«Цирюльник»
2.1. Организационно-экономическая характеристика салона красоты
Общество с ограниченной ответственностью «Цирюльник» занимается
оказанием услуг в сфере красоты.