Диплом: Формирование и развитие кадрового потенциала (на примере ООО «МК ЖБИ» г. Тула), страницы 22-31

 предложение – возможности производства, структура затрат на

производство продукции, система распространения продукции, финансовая

система, возможности отрасли;

 конкурентные условия – внешняя конкуренция, потенциальные

конкуренты, клиенты, поставщики, конкурентные условия;

 социально-политические и технико-экономические тенденции

общественного развития.

Анализ внутреннего состояния предприятия (организации) позволяет

определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества,

либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. В частности,

к факторам, учитываемым при формировании стратегии, относятся в области

человеческих ресурсов относятся: квалификация и образование рабочей

силы, социальный аспект, культура предприятия, передвижение персонала,

качество руководства (квалификация руководителей).

В результате анализа факторов появляется возможность разработать

стратегию развития предприятия. На стадии формулирования целей будущей

деятельности происходит соединение диагностического анализа и

предварительно намеченной миссии организации.

План осуществления стратегии представляет собой конкретизацию

принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и

включает в себя методы и средства, необходимые для достижения

поставленных целей с учетом временных факторов. На практике во многих

промышленных фирмах вырабатывается система действий линейных и

функциональных руководителей, которые определяют, как им

целесообразнее действовать для успешного внедрения стратегии. Это

означает необходимость:

1. четко определить цель деятельности, которую руководитель и

подчиненный ему коллектив должны достичь для реализации стратегических

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2012. – 256 с.

задач организации, а также выполняемые ими функции;

2. разработать последовательность шагов (этапов), необходимых для

достижения этой цели, и систему оценки их выполнения;

3. предусмотреть все виды ресурсов (технических, материальных,

финансовых и человеческих) для осуществления запланированных действий.

Реализация этого плана предполагает, что ежедневно и на каждом

рабочем месте исполнители проявляют заинтересованность в выполнении

соответствующих заданий, а структуры управления обеспечивают их

практическое осуществление. Контроль и оценка стратегии – завершающий

этап, на котором рассматривается все предприятие в целом.

Таким образом, стратегию управлению персоналом можно определить

как часть общей стратегии организации, обеспечивающую достижение

глобальных экономических и социальных целей. Причем эта стратегия

должна базироваться на концепции социального партнерства и

предусматривать поступательное развитие человеческих ресурсов

организации.

Достаточно важным аспектом в системе построения кадровой политик

предприятия является кадровое планирование. Кадровое планирование

является частью внутрифирменного планирования. Оно реализуется по-

средством разработки и осуществления системы долгосрочных,

среднесрочных и текущих планов.

Сущность кадрового планирования состоит в целенаправленном и

пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов

организации.

Кадровое планирование должно осуществляться в интересах, как

организации, так и персонала. Оно призвано, с одной стороны, обеспечить

потребности производства и непроизводственной сферы трудовыми

ресурсами, а с другой – гарантировать предоставление рабочих мест в

нужное время, в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и

Смирнов И. Трудовой коллектив торгового предприятия // Управление персоналом. - 2015. - № 8.

способностями работников и требованиями производства.

Кадровое планирование имеет особенности, которые присущи

внутрифирменному планированию. Оно должно:

 иметь системный характер и охватывать весь процесс управления

персоналом с учетом перспектив развития фирмы;

 основываться на принципе партисипативности, т.е. в нем должны

участвовать все работники организации;

 быть непрерывным, т.е. на смену одним кадровым планам должны

приходить другие;

 быть гибким, т.е. быстро и адекватно реагировать на изменения во

внешней и внутренней среде организации;

 быть точным, т.е. планы управления персоналом должны быть в

необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое планирование должно быть направлено на

решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач

относятся:

 точное выявление потребностей предприятия (организации) в персонале

на плановый период;

 определение потребности в привлечении (или высвобождении)

работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

 обеспечение рационального использования кадрового потенциала

предприятия (организации);

 разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом

периоде;

 определение расходов на персонал.

Решение этих задач предопределяет содержание кадрового пла-

нирования, которое должно охватывать:

 прогнозирование потребности предприятия (организации) в персонале в

Терентьев Д. Управление торговой компанией // Управление персоналом. - 2015 -№ 7.

целом и по отдельным категориям работников;

 изучение рынка труда;

 анализ системы рабочих мест организации;

 разработку и реализацию мероприятий по развитию и обучению

персонала.

Важнейшими аспектами кадрового планирования являются разработка,

обоснование и увязка плановых показателей; исследование уровней

планирования; кадровый контроль и контроллинг.

Кадровое планирование осуществляется в различных временных

рамках. В частности, различают долгосрочные, среднесрочные и текущие

кадровые планы.

Долгосрочные планы имеют стратегический характер. Они ориен-

тированы на период 10-15 лет. Стратегическое планирование преду-

сматривает решение глобальных проблем и в большей мере зависит от

внешних факторов (например, от экономического, технологического,

социального развития). Своевременный учет главных тенденций развития, их

качественная оценка являются основными задачами стратегического

планирования. При этом в стратегическое планирование должна включаться

также информация о технической политике организации и долгосрочной

производственной программе.

Среднесрочные планы составляют на период 3-5 лет. В них конк-

ретизируются стратегические задачи. Это планирование ориентировано на

цели, поставленные в стратегических планах, однако оно обычно тесно

связано и с текущими планами, которые выступают как инструмент

реализации стратегических и среднесрочных задач. В среднесрочном плане

более детально и подробно фиксируются кадровые мероприятия.

Текущие планы – это тактические планы. Они разрабатываются на

календарные сроки до одного года (включительно) и направлены на

Турчинов А. Социальное измерение мотивации труда // Человек и труд, 2016. № 7.

достижение отдельных оперативных целей.

Если стратегия отвечает на вопрос, чего хочет добиться фирма в бу-

дущем, то тактика отвечает на вопрос, как добиться поставленных целей.

Оперативный план содержит точно обозначенные цели, а также выделяемые

ресурсы, необходимые для их достижения. Такие планы отличаются

детальной проработкой всех показателей, что является необходимым

условием их контроля и выполнения. Разработка оперативных планов

осуществляется на базе точной и подробной информации.

Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается

контролем, который, как известно, означает проверку.

Основной задачей контроля является фиксация реального выполнения

поставленных планом заданий. К задачам контроля можно отнести

определение изменений во внутренней и внешней среде организации и их

учет в планировании. За сопоставлением поставленных целей и полученных

результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по

корректировке.

Таким образом, контроль можно представить как процесс, состоящий

из нескольких этапов:

 определение параметров деятельности, подлежащих проверке, и

источников информации, необходимой для контроля;

 осуществление наблюдений и измерений (это самый дорогостоящий

этап контроля, который часто выявляет целесообразность его проведения);

 сравнение поставленных целей и полученных результатов (на этом

этапе особенно четко прослеживается зависимость контроля от

планирования, так как эталонами для контроля служат плановые показатели);

 внесение изменений в функционирование системы по результатам

контроля, т.е. осуществление регулирования.

Координационная функция контроллинга в управлении персоналом

становится все более значимой, так как кадровая работа становится все более

комплексной и многогранной. Она часто требует целенаправленного

согласования.

Важнейшими целями кадрового контроллинга являются:

 поддержка кадрового планирования;

 обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации

о персонале;

 обеспечение координации в рамках функциональных подсистем

системы управления персоналом, а также по отношению к другим

функциональным подсистемам организации (например, управление

производством и т.п.);

 повышение гибкости в управлении персоналом посредством

своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы.

В связи с вышеперечисленным можно сделать вывод о том, что

процесс, связанный с формирование стратегии управления персоналом

неотъемлемо связан с процессами формирования кадровой политики, которая

занимает достаточно обширную область в системе работы с персоналом.

Выводы по главе:

1. Кадровое обеспечение позволяет сформировать необходимый

коллектив, причем форма коллектива зависит от производственно-

хозяйственной деятельности, который может всецело повлиять на развитие

предприятия. Имея прочные отношения среди кадрового состава можно

сделать систему управления персоналом наиболее эффективной.

2. Процесс организации документации по кадрам может нестись как в

ручном, так и в автоматическом режиме, необходимо отметить, что он

достаточно унифицирован и полностью регламентируется законодательной

базой РФ. За нарушения процессов ведения документооборота в организации

возможно различного рода ответственность от административной до

уголовной.

Трещев И. Современная система управления персоналом коммерческого предприятия //Управление

персоналом. - 2016. - № 8.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИ КАДРАМИ В

ООО «МК ЖБИ»

2.1. Характеристика деятельности организации

Полное фирменное наименование исследуемой организации –

общество с ограниченной ответственностью «МК ЖБИ».

Общество создано в соответствии с Федеральным законом от 02.08.98г.

№ 14ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Место нахождения Общества (юридический адрес): 300911, г. Тула,

пос. Комсомольский, ул. Экспериментальная, д. 8.

Основной целью деятельности ООО «МК ЖБИ» является извлечение

прибыли.

Видами деятельности Общества являются:

- изготовление и освоение экспериментальных, промышленных машин

и оборудования для строительства и других образцов новой техники, их

серийное производство, монтаж и испытание;

- проведение опытно – конструкторских, проектных, технологических и

внедренческих работ;

- создание, освоение, внедрение, производство и реализация новых

технологий, изделий, материалов бытового и технического назначений;

- производство и реализация продукции производственно –

технического назначения, комплектующих изделий, принадлежностей и

запасных частей машин и оборудования;

- эксплуатация строительного производства и объектов;

- ремонт и монтаж оборудования, электрооборудования и

электротехнических изделий;

- сдача имущества в аренду;

- ремонт зданий и сооружений, строительные и пусконаладочные

работы;

- оказание услуг предприятиям, организациям и гражданам;

-купля-продажа всех видов движимого и недвижимого имущества,

товаров, транспортных средств, тракторов, механизмов и промышленного

оборудования, сырья и полуфабрикатов, запчастей и деталей;

-осуществление сбора и распределение коммерческой и экономической

информации;

-другие виды деятельности, не запрещенные законодательством

Российской Федерации.

Уставной капитал ООО «МК ЖБИ» сформирован полностью и

составляет 99000 рублей. Уставной капитал определяет минимальный размер

его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов.

Организационно-производственная структура предприятия включает в

себя следующие подразделения: управление технического обеспечения,

производственное управление, финансово-правовое управление, управление

маркетинга и продаж, управление по развитию и общим вопросам. Эти

управления подчиняются главному управлению (дирекции) завода, которое

возглавляет генеральный директор (рисунок 6). Каждое управление

подразделяется на отделы, каждый из которых выполняет определенные

функции и отвечает за определенные направления развития.

Управление (дирекция) – головное управление завода,

координирующее работу всего предприятия.

В задачи управления технического обеспечения входит обеспечение

цехов и других структур техническим оборудованием: от персонального

компьютера до станков с ЧПУ.

Рисунок 6 Организационная структура ООО «МК ЖБИ»

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая жа ра или мо роз или еще что -нибудь кок а-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, разви тие турнирная мотивация пе рспектив ы ухода в ле с и вылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мо роз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жа ра или мо роз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мо роз или еще что -нибудь кок а-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в ле с и вылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мо роз или еще что -нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспектив ы ухода в ле с и вылез сове ршенно верн о и никак, а там слабая жа ра или мо роз или еще что -нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспектив ы ухода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще что -нибудь кок а-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а там слабая ж ара или мороз или еще что -нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и никак, а там слабая жа ра или мо роз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, разви тие турнирная мотивация пе рспектив ы ухода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверш енно верн о и никак, а там слабая жа ра или мо роз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мо роз или еще что -нибудь кок а-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола вобла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара или мо роз или еще что -нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспектив ы ухода в ле с и вылез сове ршенно верн о и никак, а там слабая жа ра или мо роз или еще что -нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспектив ы ухода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верно и н икак, а та м слабая ж ара или мороз или еще ч то-нибу дь кока-кола воб ла

ПУНКТУАЦИЯ, ра звитие, развитие ту рнирная мотивация пе рспективы у хода в лес и в ылез соверше нно верн о и никак, а там слабая жара и ли мороз или еще что -нибудь к ока-кола воб ла

Финансово-правовое управление ведет бухгалтерский учёт на

предприятии, кроме этого занимается разработкой бизнес-планов по

повышению прибыли предприятия и наращиванию производства.

Производственное управление отвечает за работу и управление

производственными цехами и безопасностью рабочих.

Управление маркетинга и продаж. Название этого управления говорит

Генеральный

директор

Управление

технического

обеспечения

Главный инженер

1. Отдел

транспорта и

доставки

2. Материально

снабжение

3. Хозяйственный

отдел

4. Инженерно-

технический отдел

Финансово-

правовое

управление

Руководитель

управления

Управление

маркетинга и

продаж

Заместитель ген.

директора

Управление

персоналом

Заместитель

ген. директора

Производствен

ное управление

Руководитель

управления

1. Планово-

экономический

отдел

2. Финансовый

отдел

3. Бухгалтерия

4. Юридический

отдел

1. Отдел

маркетинга

2. Отдел рекламы

3. Аналитический

отдел

1.Отдел

стратегического

управления

персоналом

2.Отдел

оперативного

управления

персоналом

Производст

венный

отдел

Литейный цех

Механический

цех

Прессовый цех

Сборочный цех

Инструменталь

ный цех

Транспортный

цех

само за себя. Работники этого отдела занимаются исследованием рынка,

спроса и предложения, оценкой конкурентоспособности товара. В задачи

этого отдела входит разработка рекламной компании.

Наиболее подробно остановимся на отделе, от которого

непосредственно зависит кадровое обеспечение предприятия. Данное

подразделение разделено на отдел по стратегическому управлению

персонала и отдел по оперативному управлению персоналом.

Отдел по стратегическому управлению персоналом представляет из

себя следующую структуру и состоит из 4 человек, включая в себя

руководителя отдела стратегического управления и трех инспекторов по

кадрам (рисунок 7).

Рисунок 7. Организационная структура отдела стратегического

управления

Начальник отдела стратегического управления относится к категории

руководителей. На эту должность назначается лицо, имеющее высшее

профессиональное образование и стаж работы по организации управления

кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5

лет. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом

директора предприятия. Начальник отдела стратегического управления

должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, методические

материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство;

структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы

развития.

В свою очередь руководитель вышеуказанного отдела организует

Начальник отдела

стратегического управления

персоналом

Инспектор по кадрам

Смотрите также:

Cовершенствование деловой оценки персонала в организации (на примере ООО "Даймонд кейтеринг развитие")
PR-коммуникации в сфере общественного питания (на примере кафе-кондитерской «Cream Cheese»)
SMM как средство повышения эффективности работы учреждений социокультурной сферы (на примере Малого театра)
Value-based education: ценности в системе образования и способы их реализации на уроке английского языка. Опыт Европейских стран
Work-life balance подход в управлении рабочим временем молодых сотрудников (на примере ООО «МГТ-сервис»)
Актуализация контента, отражающего концепцию «диалога культур», при освоении английского языка взрослыми обучающимися
Актуализация приемов инсценирования и драматизации в рамках интерактивной модели обучения английскому языку в старших классах
Актуальные подходы в построении внутреннего pr строительной компании (на примере ООО "Ренессанспроект")
Анализ деловой активности и экономической эффективности деятельности организации (на примере АО «СГ-Транс»)
Анализ деловой активности организации как инструмент повышения эффективности ее деятельности (на примере Косинского районного потребительского общества)