77
Заключение
В предоставленном исследовании были успешно выполнены все цели,
сформулированные во вводной его части. В первой главе исследования были кратко
рассмотрены все важнейшие академические работы, посвящённые теме
эффективности проектных команд. Главными источниками для данного
исследования стала работа Хёгля и Гемюндена (Hoegl, Gemuenden, 2001), которые
сформировали подход к определению и измерению успешности проектной команды
через разложение её на результативность (соответствие проекта целям, качество
результатов) и эффективность (соответствие проекта установленным рамкам
бюджета, времени и ресурсов), а также исследование Лю и Кросс (Liu, Cross, 2016),
которые разработали многофакторную модель оценки результативности и
эффективности проектных команд и протестировали её, используя
эконометрические методы.
Во второе главе представленной работы были сформулированы гипотезы
исследования и подробно описана методика их проверки. В общей сложности было
сформулировано 7 гипотез: для каждой рассматриваемой в исследовании
поведенческой компетенции. Поведенческие компетенции респондентов
оценивались с помощью индекса стрессогенности: показателя, отвечающего за
восприятие респондентов соотношения уровня стресса от работы по определённому
аспекту и получаемого за эту работу вознаграждения. Высокому уровню
стрессогенности соответствует слабый уровень развития поведенческой
компетенции и наоборот. Эффективность и результативность проектных команд
были оценены методом самооценки участников. Методика исследования
основывалась на регрессионном анализе с эффективностью и результативностью
команды в качестве зависимых переменных и со средними уровнями развития
поведенческих компетенций в качестве объясняющих переменных.
Все данные для анализа собирались путём анкетирования. Всего было
опрошено 76 респондентов, работавших над 34 разными проектами в составе
проектных команд. Все проекты реализовывались в рамках одной компании и по
единой проектной методологии. С одной стороны, это является ограничением
78
данного исследования, поскольку существенно снижает возможность применения
результатов к другим компаниям и областям. С другой стороны, это повышает
точность результатов, поскольку различия в эффективности проектов не содержат в
себе фактора различных бизнес-процессов и методов управления проектами. Таким
образом, различия в гораздо большей степени могут быть объяснены
индивидуальными особенностями участников проектных команд.
Собранные в ходе анкетирования данные были использованы для построения
регрессионных моделей, оценивающих вклад уровней развития различных
поведенческих компетенций в результативность и эффективность проектных
команд. Из итоговых моделей для объяснения результативности и эффективности
были исключены факторы, отвечающие за различия во владении компетенцией
между участниками одной проектной команды, а также любые дамми-переменные.
Исключение было сделано в целях повышения значимости регрессии и
коэффициента объяснённой дисперсии R
2
. В моделях остались лишь
непосредственно средние по команде уровни владения компетенциями. Более того,
в исходных моделях была обнаружена мультиколлинеарность: факторы
«Эффективность» и «Профессионализм» имели коэффициент парной корреляции
0,86, таким образом раздувая и дисперсию, и коэффициент объяснённой дисперсии.
В целях получения корректных результатов показатель «Профессионализм» был
исключён из итоговых моделей.
Обе модели оказались значимы на 1%-ом уровне значимости, коэффициент
объяснённой дисперсии R
2
составил 65% для результативности и 63% для
эффективности, что говорит о хорошей предсказательной силе моделей.
По результатам тестирования моделей для результативности и эффективности
проектных команд были отвергнуты некоторые из гипотез исследования. Так было
выяснено, что владение компетенцией «Лидерство» вопреки ожиданиям
отрицательно влияет на успешность команды. Примечательно то, что если взять в
качестве фактора модели не средний уровень лидерства, а лидерство конкретно
менеджера проекта, фактор начинает оказывать положительное влияние как на
эффективность, так и на результативность. Аналогично контр-ожидаемое
79
отрицательное воздействие на успешность оказала компетенция «Управление
конфликтами» в модели для оценки эффективности проектных команд. Однако та
же компетенция положительно влияет на результативность команды.
В то же время часть гипотез исследования не была отвергнута. Как и
ожидалось, положительное влияние на эффективность и результативность
командной работы оказывают компетенции «Личная эффективность» и
«Переговоры». Причём из этих двух факторов самое большое в количественном
выражении влияние оказывают именно «Переговоры»: при росте на 1 балл эта
компетенция повысит оценку результативности на 1,26 и оценку эффективности на
0,97 балла. Компетенция «Обучение и развитие» ожидаемо не вносит статистически
значимого вклада в успешность проектной команды, поскольку имеет ориентацию
на долгосрочный результат.
Таким образом, в исследовании удалось доказать, что уровень развития
поведенческих компетенций у участников проектных команд сильно влияет на
эффективность этих проектных команд. Было определено 5 компетенций,
оказывающих значимое положительное влияние на успех команды. При этом
положительное влияние на эффективность работы оказывают три компетенции:
переговоры и эффективность и этика. Положительное влияние на результативность
оказывает также управление конфликтами. Среднее по команде лидерство оказывает
на оба показателя успешности отрицательное влияние.
В третьей главе на основании исследования были сформулированы
рекомендации проектным офисам по совершенствованию компетенций
сотрудников: однозначного развития у всех участников проектных команд требуют
навыки личной эффективности и этики. При этом совершенно контр-продуктивно
развивать у всех сотрудников навыки лидерства: при высоком среднем уровне
лидерства по команде может возникать эффект «перетягивания одеяла», что
негативно сказывается на работе проектной команды. В то же время, как показало
исследование, владение компетенцией «Лидерство» проектным менеджером,
ответственным за координацию и организацию общего хода работы над проектом,
80
положительно сказывается на успешности проектной команды, следовательно,
проектным менеджерам данную компетенцию следует активно развивать.
В зависимости от специфики проекта в проектную команду следует включать
людей с разным уровнем владения компетенцией «Управление конфликтами»: если
приоритет находится у результативности проекта (то есть важнее поставить полный
качественный продукт, соответствующий всем критериям, чем осуществить проект
быстро и при минимальных затратах), следует формировать команду из людей с
высоким уровнем данной компетенцией. В то же время управление конфликтами
способно задержать работу, потребовать вовлечения дополнительных ресурсов, и
негативно сказаться на эффективности, поэтому при приоритетности эффективности
стоит включать в команду людей с относительно низким уровнем развития данной
компетенции.
Проведённое исследование вносит ценный вклад в тему изучения успешности
проектных команд путём описания новых значимых для неё факторов. Более того,
исследование имеет и практическую значимость, предоставляя конкретные
рекомендации компаниям по развитию компетенций своих сотрудников.
Список использованной литературы
[1] Дмитриев К., Филимонов А. (2013) Стандарты по компетенциям в области
управления проектами // Библиотека Совнет
[2] Иванова Е. (2017) Курсовая работа «Выявление факторов эффективности и
сплочённости проектных команд» // ФБМ НИУ ВШЭ
[3] Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии
(2011) Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53892-2010
Руководство по оценке компетености менеджеров проектов. Области
компетентности и критерии профессионального соответствия // Москва,
Стандартинформ.
[4] Acuña S.T., Gómez M., Juristo N. (2009) How do personality, team processes and
task characteristics relate to job satisfaction and software quality // Information and
Software Technology, vol. 51, pp. 627-639.
81
[5] Aga D.A., Noorderhaven N., Vallejo B. (2016) Transformational leadership and
project success: The mediating role of team-building // International Journal of
Project Management, vol. 34, pp. 806-818.
[6] AIPM. Australian Institute of Project Management (2008) Professional
Competency Standards for Project Management. AIPM, Sidney.
[7] APM (2015) APM Competence Framework, 2
nd
ed.
[8] Bach-Dąbrowska I., Pawlewski P. (2014) Optimization model of agile team’s
cohesion // Procedia Computer Science, vol. 35, pp. 1577-1585.
[9] Balijepally V., Mahapatra R., Nerur S. (2006) Assessing Personality Profiles of
Software Developers in Agile Development Teams // Communications of the
Association for Information Systems, vol. 18, pp. 55-75.
[10] Ballesteros-Pérez P., González-Cruz M.C., Fernández-Diego M. (2012) Human
resource allocation management in multiple projects using sociometric techniques //
International Journal of Project Management,
vol. 30, pp. 901-913.
[11] Baysan S., Durmusoglu M.B., Cinar D. (2017) Team based labor assignment
methodology for new product development projects // Computers & Industrial
Engineering, vol. 106, pp. 83-104.
[12] Belassi W., Tukel O. (1996) A new framework for determining critical
success/failure factors in projects // International Journal of Project Management, vol.
14 (3), pp. 141-151.
[13] Buvik M.P., Rolfsen M. (2015) Prior ties and trust development in project teams
– A case study from the construction industry // International Journal of Project
Management, vol. 33, pp. 1484-1494.
[14] Buvik M.P., Tvedt S.D. (2017) The Influence of Project Commitment and Team
Commitment on the Relationship between Trust and Knowledge Sharing in Project
Teams // Project Management Journal, vol. 48 (2),
pp. 5-21.
[15] Chi Y., Chen C. (2009) Project teaming: Knowledge-intensive design for
composing team members // Expert Systems with Applications, vol. 36, pp. 9479–
9487.
82
[16] Chiocchio F., Essiembre H. (2009) Cohesion and Performance: A Meta-Analytic
Review of Disparities Between Project Teams, Production Teams, and Service
Teams // Small Group Research, vol. 40 (4), pp. 382-420.
[17] Chipulu, M., Neoh, J.G., Ojiako, U., Williams, T. (2013) A multidimensional
analysis of project manager competences // IEEE Trans. Eng. Manag, vol. 60 (3), pp.
506–517.
[18] Clarke, N. (2010a) Emotional intelligence and its relationship to transformational
leadership and key project manager competences // Project Management Journal, vol.
41 (2), pp. 5–20.
[19] Clarke, N. (2010b) The impact of a training programme designed to target the
emotional intelligence abilities of project managers // International Journal of Project
Management, vol. 28 (5), pp. 461–468.
[20] Crowford L. (2005) Senior management perceptions of project management
competence // International Journal of Project Management, vol. 23, pp. 7-16.
[21] Cruz S., da Silva F., Capretz L.F. (2015) Forty years of research on personality
in software engineering: A mapping study // Computers in Human Behavior, vol. 46,
pp. 94-113.
[22] da Silva F. et al (2013) Team building criteria in software projects: A mix-method
replicated study // Information and Software Technology, vol. 55, pp. 1316-1340.
[23] Daspit J., Tillman C.J. (2013) Cross-functional team effectiveness: An
examination of internal team environment, shared leadership, and cohesion // Team
Performance Management, vol. 19 (1/2), pp. 34-56.
[24] Ekrot B., Kock A., Gemunden H. (2016) Retaining project management
competence — Antecedents and consequences // International Journal of Project
Management, vol. 34, pp. 145-157.
[25] GAAPS. Global Alliance for Project Performance Standards (2007) A
Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2
Project Managers
[26] Griffin A., Page A. (1993) An Interim Report on Measuring Product
Development Success and Failure // Journal of Product Innovation Management, vol.
10, pp. 291-308.
