67
Не стоит уделять дополнительное внимание развитию профессионализма у
сотрудников. Профессионализм должен присутствовать у всех сотрудников на
достаточно высоком уровне, но он согласно результатам не объясняет, почему одни
команды реализуют проекты результативнее и эффективнее, чем другие.
Соответственно, дополнительное повышение этой компетенции не внесёт вклад в
успешность проектов компании.
Сотрудникам, задействованным в проектных командах, бессмысленно (в
отношении успешности проектной работы) развивать навык обучения и развития.
Во-первых, эта компетенция имеет ориентацию на долгосрочный результат, в то
время как проект является временным и чаще всего достаточно краткосрочным
мероприятием (проекты компании, рассмотренные в исследовании) не длились
дольше двух лет, среднее время продолжительности проекта – от полугода до 9
месяцев. Во-вторых, данная компетенция обращена на воздействие на других,
которое не является обязательным для функциональных сотрудников,
задействованных в проектной команде. Однако с большой долей уверенности можно
предположить, что развитие этой компетенции у руководителей подразделений,
вносящих свой функциональный вклад в проекты, положительно скажется на
эффективности работы их сотрудников.
Основополагающая рекомендация, которую можно дать по итогам данного
исследования, касается развития поведенческой компетенции «Лидерство». Работа
показала, что развивая эту популярную компетенцию у всех сотрудников,
задействованных на проектах, компания рискует добиться не роста, а наоборот
снижения как результативности, так и эффективности работы проектной команды.
Большое количество участников, проявляющих лидерство в рамках проекта,
способно привести к эффекту «перетягивания одеяла», конкуренции в рамках одной
команды и серьёзным нарушениям координации и кооперации, являющихся
важнейшими факторами успешности проектной команды согласно многочисленным
научным работам.
Однако данную поведенческую компетенцию следует развивать сотрудникам
«спицы» «готовность», то есть непосредственным менеджерам проектов. В
68
функциональные задачи менеджера в рамках работы над проектом входит в первую
очередь обеспечения кооперации и слаженной работы различных подразделений,
контроль за исполнением таймингов и выполнением стоящих перед проектной
командой задач. Несмотря на то, что в силу матричной структуры организации
проектный менеджер не является формальным руководителем участников
проектной команды и не имеет на непосредственных инструментов влияния на них,
он должен уметь проявлять лидерство, чтобы поддерживать работу команды и
оказывать неформальное влияние.
В то же время поведенческую компетенцию «Этика» (которой в последнее
время уделяется пристальное внимание в контексте эмоционального интеллекта)
следует развивать всем сотрудникам, а не только проектному менеджеру, на роли
эмоционального интеллекта которого сконцентрированы все имеющиеся
академические исследования в данной области. Исследование продемонстрировало,
что повышая уровень владения этой компетенцией у членов проектных команд
можно добиться значимого повышения эффективности и результативности
выполняемого ими проекта.
Компетенцию переговоров также имеет смысл развивать всем сотрудникам, но
стоит учесть, что при сильном лидерстве проектного менеджера влияние этой
компетенции у всех членов команды в целом нивелируется. Поэтому необходимо
найти баланс между инвестированием в развитие лидерства у проектных
менеджеров и в развитие переговорных компетенций у представителей других
функций.
Компетенция управления конфликтами вносит двоякий вклад в успешность
проекта, поэтому её надо развивать или не развивать (а скорее подбирать сотрудника
с развитой или не развитой компетенцией) в зависимости от целей проекта. Если в
рамках проекта необходимо в сжатые сроки реализовать большой скоуп работы, в
команду лучше включать людей с невысоким уровнем владения данной
компетенцией, так как они демонстрируют лучшую эффективность работы. Если же
проект долгосрочный, комплексный, с критично важным инновационном
69
продуктом, его следует поручить людям с высоким уровнем компетенции, так как
их результативность выше.
3.2. Алгоритм формирования команды проекта
Максимальная достоверность результатов, полученных в исследовании,
обеспечивается в компании, где были собраны данные для статистического анализа.
Соответственно, в ней же рекомендации, сформулированные по результатам работы,
будут применимы в высшей степени. Поэтому представляется актуальным
адаптировать эти рекомендации для этой конкретной компании.
Адаптация уместна в силу того, что компания Mars не использует ни
общепринятые стандарты управления проектами, ни глобально разработанные
стандарты по компетенциям в управлении проектами. Однако в компании уделяется
большое внимание развитию компетенций сотрудников. Для описания компетенций
используется специально разработанная модель Mars Leadership Capabilities
Framework (MLC), основанная на модели компетенций Ломингера и
кастомизированная в соответствие с потребностями компании и принятому подходу
к развитию персонала.
Модель MLC применяется в планах личностного развития, которые
составляются для каждого сотрудника компании ежегодно. Кастомизация
рекомендаций позволит отделу кадров и линейным менеджерам отделов составить
для сотрудников такой план личностного развития, который будет фокусироваться
на компетенциях, вносящих наибольший вклад в успешность проектных команд.
В Таблице 5 представлено соответствие компетенций в управлении проектами,
рассмотренных в работе, компетенциям из модели MLC.
Таблица 5
Соответствие исследованных в работе компетенций компетенциям
фреймворка MLC
70
Компетенция в исследовании
Компетенции MLC
Эффективность
Ориентация на действие
Стремление к результату
Планирование
Расстановка приоритетов
Лидерство
Доступность
Мотивация других
Управление видением и целью
Руководство другими
Справедливость к прямым
подчинённым
Управление и оценка работы
Обучение и развитие
Развитие подчинённых
Оценка людей
Построение эффективных
команд
Переговоры
Переговоры
Слушание
Профессионализм
Целостность и доверие
Организационная гибкость
Управление конфликтами
Управление конфликтами
Этика
Установление отношений
Однако в силу того, что модель MLC рассчитана на всех сотрудников
компании, а не только тех, кто занят в проектной работе, некоторые компетенции
модели являются неактуальными для участников проектных команд и менеджеров
проектов. Так большинство компетенций, которые можно соотнести с компетенцией
«Лидерство», рассмотренной в исследовании, распространяется на линейных
71
руководителей, которые имеют сотрудников в прямом подчинении. Поскольку
компания обладает матричной структурой, отношения подчинения не связывают
менеджера проекта и участников проектной команды, поэтому компетенции
«Руководство другими», «Справедливость к прямым подчинённым» и «Управление
и оценка работы» предлагается исключить из рекомендуемого плана персонального
развития как менеджеров, так и участников проектных команд.
Помимо непосредственного построения соответствий компетенций, имеет
смысл предложить ранжирование в рекомендациях по развитию компетенций
сотрудников. Иными словами, предоставить компании список рекомендаций,
содержащий не просто компетенции к развитию, а план развития с приоритетами
каждой компетенции. Для определения таких приоритетов можно использовать β-
коэффициенты итоговых регрессионных статистик. Приоритеты можно оформить
как процент времени, уделяемого работе над развитием компетенции, в общей сумме
времени на развитие, заложенного в плане личностного развития.
Так как по результатам исследования выявились различия между влиянием на
успешность команды компетенций проектного менеджера и участников команды, а
также различия между влиянием компетенций на эффективность и на
результативность проектной команды, рекомендации будут предоставлены в 4
вариантах, варьирующихся по ролям и приоритетам проекта.
3.3. Особенности развития команды с учетом жизненного цикла проекта
Ключевую роль в ЖЦ играют контрольные мероприятия. Эффективная
система контроля базируется на этих принципах:
1.
Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых
и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база
для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно
менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это
снизит эффективность контроля.
72
2.
Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения
о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми.
Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения
используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного
отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное
обсуждение.
3.
Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в
результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения
от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения,
несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно
обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно
сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения
двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются
слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.
4.
Создание системы анализа тенденций
.
Менеджер должен
прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и
проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел
дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать.
То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также
прогнозирует увеличение затрат.
5.
Разработка эффективной системы реагирования
.
Последний этап
контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных
отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна,
план проекта редактируется.
Рекомендации по развитию компетенций представлены в Таблицах 6-9.
Таблица 6
Рекомендации по развитию компетенций менеджера проекта, имеющего
приоритет в результативности
73
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый развитию
данной компетенции
Ориентация на действие
0,57
5%
Стремление к результату
5%
Планирование
5%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
0,15
2%
Мотивация других
2%
Управление видением и целью
1%
Переговоры
1,26
30%
Слушание
15%
Управление конфликтами
0,61
25%
Установление отношений
0,11
5%
Итого
2,7
100%
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый развитию
данной компетенции
Ориентация на действие
0,69
10%
Стремление к результату
10%
Планирование
10%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
0,21
5%
74
Мотивация других
3%
Управление видением и целью
2%
Переговоры
0,90
25%
Слушание
15%
Управление конфликтами
(-0,93)
0%
Установление отношений
0,32
15%
Итого
2,12
100%
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
параметра в модели
исследования
Рекомендуемый
процент времени,
уделяемый развитию
данной компетенции
Ориентация на действие
0,57
5%
Стремление к результату
5%
Планирование
5%
Расстановка приоритетов
5%
Доступность
(-0,18)
0%
Мотивация других
0%
Управление видением и целью
0%
Переговоры
1,26
20%
Слушание
30%
Управление конфликтами
0,61
25%
Установление отношений
0,11
5%
Итого
2,55
100%
Компетенция модели MLC
β-коэффициент
соответствующего
Рекомендуемый
процент времени,
75
параметра в модели
исследования
уделяемый развитию
данной компетенции
Ориентация на действие
0,69
10%
Стремление к результату
10%
Планирование
10%
Расстановка приоритетов
10%
Доступность
(-0,33)
0%
Мотивация других
0%
Управление видением и целью
0%
Переговоры
0,90
15%
Слушание
30%
Управление конфликтами
(-0,93)
0%
Установление отношений
0,32
15%
Итого
1,91
100%
Понимание жизненного цикла играет важную роль в организационной
деятельности. Менеджер должен ясно понимать структуру проекта. Это
способствует установлению адекватных сроков работы, помогает прогнозировать
результаты.
Выводы по главе 3
Обобщая предоставленные выше рекомендации, линейным руководителям и
сотрудникам отдела People and Organization компании следует руководствоваться
76
следующими принципами при составлении планов развития поведенческих
компетенций своих сотрудников, участвующих в проектной деятельности:
Всем сотрудникам вне зависимости от их роли в проекте и типа проекта в
первую очередь стоит развивать навыки переговоров и активного слушания,
уделяя этому от 40% до половины времени, заложенного на целенаправленное
личностное развитие (тренинги, обучающие программы), а также
акцентироваться на проявлении этих компетенций в их повседневной работе
Как менеджерам, так и участникам команд проектов, которые должны быть
реализованы в полном объёме несмотря ни на какие обстоятельства (проекты
с приоритетом «результативности»), следует уделять около четверти всего
времени обучения и развития на совершенствование навыка управления
конфликтами. Однако этой компетенцией не стоит заниматься совсем тем
сотрудникам, кто занят на проектах, приоритезирующих «эффективность»
(выполнение в рамках ресурсов)
Всем сотрудникам следует уделять часть времени развитию компетенции
«установление отношений». В зависимости от типа проектов, на которых
занят сотрудник, эта часть может варьироваться от 5 до 15%. Данная
компетенция важнее тем сотрудникам, которые заняты на проектах,
приоритезирующих «эффективность»
Небольшую часть времени всем сотрудникам необходимо уделять на
поддержание и развитие своей личной эффективности, т.е. на компетенции
«Ориентация на действие», «Стремление к результату», «Планирование» и
«Расстановка приоритетов»
Лидерские компетенции стоит развивать только менеджерам проектов, и то
лишь в небольшом объёме