27
лидерства, ни в одной из построенных регрессионных моделей вознаграждение
оказалось незначимым фактором, что напоминает менеджерам о необходимости
уделять большее внимание нематериальной мотивации.
Влияние знаний и навыков не столь очевидно, как кажется на первый взгляд:
авторы приводят пример многих исследований, где вклад этого фактора не был
оценен как значимый. Однако они всё же предполагают, что знания,
обеспечивающие способность участников проекта добиться поставленных целей,
будут положительно связаны со всеми тремя показателями результативности. В
действительности результаты исследования показали, что знания и навыки
оказывают положительное влияние лишь на инновационность. Поэтому для
создания инноваций стратегия подбора «звёздной» команды с высоким уровнем
профессиональной компетенции чрезвычайно важна. Но в продуктивность и
эффективность команды это не вносит никакого значимого вклада.
Относительно вклада к результативность такого фактора, как разнородность
команды, исследователи получали противоположные результаты. Большинство
исследований обнаруживали положительную связь функциональной разнородности
команды и успеха. Несмотря на то, что авторы подчёркивают, что данные
исследования проводились на выборке из самых разных, не только проектных,
команд, они всё же основывают на их результатах свою гипотезу, предполагая, что
разнородность положительно повлияет на показатели результативности. Это
гипотеза в корне опроверглась. Как выяснилось из исследования, разнородность
напротив создаёт проблемы для эффективности командного процесса, значимо
негативно влияя на неё. Одним из возможных объяснений данного факта служит то,
что разнородность является опосредованным фактором сложности проекта, роль
которой напрямую не оценивалась в модели.
Более очевидным представляется роль ясности целей – «степени
определённости целей (их понятности и точности), а также степени ясности
донесения важности этих целей участникам проектной команды». Ясность целей во
многих статьях обнаруживала значительную корреляцию с продуктивностью, но
часто её взаимосвязь с эффективностью и инновационностью не подтверждалась.
28
Тем не менее авторы выдвинули гипотезу о том, что ясность целей положительно
влияет как на продуктивность, так и на эффективность и инновационность
командной работы. По итогам исследования влияние ясности целей не было
выявлено как раз для продуктивности, зато для эффективности ясность целей
оказалась одним из наиболее значимых факторов. Это объясняется тем, что в случае
отсутствии ясности целей в команде может быть потрачено слишком много времени
на обсуждения и споры. Связи с инновационностью также не было выявлено.
Что касается процессных факторов, включённых в исследование, то все
гипотезы так же предполагали положительное влияние этих факторов на все
показатели результативности команды. Для определения кооперации авторы
приняли подхода Хёгля и Гемюндена, считая её «мерой того, насколько хорошо
участники команды работают друг с другом и с другими группами». Качество
кооперации в теории должно быть основополагающим фактором для
результативности работы команды. По результатам тестирования модели
кооперация действительно оказалась значимым фактором, положительно влияющим
как на продуктивность, так и на эффективность (влияние на инновационность не
выявлено). Более того, при проведении тестирования авторы разделили кооперацию
на два отдельных фактора: собственно кооперацию, которая отражает технические
аспекты координации, и командную гармонию, служащую мерой отсутствия
конфликтов, связанных с задачами. Командная гармония также оказалась значимым
фактором в нескольких моделях: она положительно влияет на эффективность, но при
этом отрицательно связана с инновационностью. Авторы объясняют это
противоречащее гипотезе открытие тем, что при отсутствии конфликтов при
решении задач, нет стимулов находить новые решения.
Влияние коммуникации было оценено разными авторами по-разному: в то
время, как кто-то обнаруживал сильное положительное влияние качества
коммуникаций на результативность, другие не находили статистически значимой
связи. Лю и Кросс протестировали гипотезу о том, что коммуникации оказывают
положительное влияние на результативность. Их гипотеза о взаимосвязи
коммуникации и результативности не была отвергнута: система обмена
информацией действительно во многом определяет качество, получаемое на выходе
29
проекта. Однако нельзя сказать того же о связи коммуникаций и эффективности и
инновационности – они оказались статистически незначимы.
Под обучением авторы подразумевают процесс, в ходе которого участники
команды собирают обратную связь и предпринимают действия для улучшения
работы. Обучение ранее не получало широкого освещения в работах, однако
некоторые авторы всё же постулировали его связь с некоторыми аспектами
результативности, и потому Лю и Кросс включили в гипотезы предположение о
положительном влиянии обучения на успешность. Данная гипотеза не
подтвердилась, значимого вклада обучения в успешность команды проекта не было
обнаружено.
Не обошлось в работе Лю и Кросс без исследования вовлечённости, которую
теоретики уже многократно называли важнейшим фактором результативности
команды. Однако в эмпирических исследованиях связь между вовлечённостью и
успехом не была статистически значимой, поэтому авторы поставили перед собой
цель проверить, есть ли непосредственное влияние вовлечённости на
результативность или нет. Оказалось, что значимое влияние есть, но только на
инновационность: вовлечённость вносит положительный вклад в создание
креативных прорывных идей и технологий. Так как вовлечённость подразумевает
под собой доверие внутри команды, дух команды и взаимную поддержку
участников, когда сокомандники хорошо ладят между собой, они склонны сообща
приходить к новым инновационным решениям.
Также в исследовании был оценен уровень усилий участников команды,
определяемый как доля общего времени, отведённого конкретным участником на
работу над данным проектом. Однако он его влияния на результативность не было
обнаружено. Возможно, усилия вносят вклад опосредованно, через иные, не
рассмотренные в работе, факторы.
Последний из факторов, вклад которого в итоговые показатели
результативности был проверен в рамках исследования – это обязательства
участников. Под ними понимаются «такие условия, при которых участники команды
связаны эмоционально и интеллектуально с проектом и друг с другом в ходе
30
командного процесса». Предыдущие исследования продемонстрировали сильную
положительную связь обязательств с продуктивностью и эффективностью команды,
однако не исследовалась их связь с инновационность. В этой работе авторы
протестировали гипотезу о положительном влияние обязательств на все три
показателя результативности. Но, к сожалению, они не получили никаких значимых
взаимосвязей обязательств ни с одним из этих показателей.
Основные результаты, полученные Лю и Кросс в своей работе, заключаются в
том, что для разных показателей результативности командной работы над проектом
оказываются важны совершенно разные факторы, а значит при проведении
исследований необходимо чётко определять сферы «успешности» и не смешивать
их в один показатель. Работа указала на серьёзные расхождения в оценке влияния
разных факторов в разных работах. Многие факторы, доказавшие свой вклад в
показатели результативности в предыдущих работах, оказались незначимы в их
исследовании. Более того, некоторые факторы продемонстрировали расходящийся с
полученными ранее результат. Вследствие этого представляется необходимым
рассмотреть ещё несколько работ, чтобы дополнить выводы Лю и Кросс.
В 2017 году группа малазийский исследователей опубликовала в Project
Management Journal статью, посвящённую связи между «условиями команды» и её
результативностью (Tabassi A.A., Roufechaei K. M., Bakar A. H. A., NorAini Y., 2017).
По сути в «условия» авторы заложили всё те же факторы, которые ещё по Хёглю и
Гемюндену определяют успешность командной работы. Однако конкретный состав
этих факторов отличался. Стоит отметить, что, как и Лю и Кросс, авторы
предложили в своей модели лишь факторы, которые по их мнению должны
повышать результативность команды. Они включили в них: вклад участников (в
некотором роде это смесь факторов «усилия» и «вовлечённость»), коммуникацию,
ответственность (почти полный аналог фактора «обязательства»),
эксперементирование и креативность, конфликт и соревновательность,
межличностные отношения. Также в работе было уделено большое внимание
трансформационному лидерству как посреднеческому фактору между «условиями»
и результативностью. Каждый их этих факторов был оценен на предмет влияния на
показатели успешности команды проекты. Однако в отличие от предыдущего
31
исследования, в данной статье успешность не разделялась на три показателя и
оценивалась не самими участниками команды, а руководителями компании (не
проекта) с помощью опросника Хирста. Интересно, что вклад факторов оценивался
также не самим участниками, а лидерами проекта. Участники могли оценить лишь
свой бэкграунд и стиль лидерства руководителя. А сами факторы оценивал
непосредственно лидер проекта. Такое различие в методологии с исследованием Лю
и Кросс могло бы обуславливать существенные различия в полученных результатах.
Авторам удалось не опровергнуть все выдвинутые гипотезы о влиянии
перечисленных факторов на успешность команды. В соответствие с результатами
Лю и Кросс, коммуникации и конфликты и конкурентность имеют сильное
положительное влияние на успешность, причём конфликты вносят наиболее
сильный в численном выражении вклад. В расхождение с результатами Лю и Кросс
вклад и ответственность тоже оказались значимыми позитивными факторами.
Нерассмотренные ранее эксперементирование и межличностные отношения также
положительно влияют на результативность. Что интереснее – стиль лидерства,
который у Лю и Кросс оказался незначимым фактором эффективности, согласно
данной работе не только влияет на успешность командной работы, но и опосредует
влияние всех других факторов. В полученной модели обнаружена существенная
положительная корреляция между всеми факторами и лидерством, а также между
лидерством и эффективностью. Это может быть связано с особенностями измерения,
когда лидер команды априори по строению опроса являлся связующим звеном
между оценками, данными командой, и оценками, данными команде.
Две предыдущие работы, выбранные как самые свежие (2016 и 2017 год
издания) и самые авторитетные (International Journal of Project Management и Project
Management Journal) продемонстрировали, что у исследователей отсутствует единой
понимание того, как измерять эффективность командной работы, и расходятся
получаемые выводы о факторах, влияющих на эту эффективность. Как было
замечено в работе Лю и Кросс, часть полученных результатов не соотносится с более
ранними исследованиями в силу того, что факторы могут оказывать не прямой, а
опосредованный вклад в эффективность через какие-то показатели, не
рассматриваемых в работах. Это замечание ставит под вопрос целесообразность
32
тестирования прямого влияния входных и процессных факторов в эффективность,
наводя на мысль о том, что разумнее было бы оценивать несколько-уровневую
систему факторов, изучая их взаимосвязи не только с эффективностью, но и между
собой. Фактически эта идея уже была предложена и реализована
фундаменталистами данного направления исследования Хёглем и Гемюнденом в
соовторстве с Парботехом в 2003 году (Hoegl M., Parboteeah K., Gemuenden H.G.,
2003). В той статье авторы пытались выявить роль двух типов навыков участников
в результативности проектных команд: конкретных, относящихся к определённой
области знания (domain-relevant skills), и абстрактных (creative-thinking skills). Они
обнаружили полное отсутствие прямого влияния этих факторов как на
продуктивность, так и на эффективность. Однако они выявили сильное значимое
влияние качества командной работы как на продуктивность саму по себе, так и на
взаимосвязь между навыками и результативностью. Оказалось, что качество
командной работы заметно ухудшает связь между абстрактными навыками и
продуктивностью и эффективностью работы. То есть, чем лучше качество
командной работы, тем более деструктивным является вклад абстрактного
мышления в показатели успешности. В то же время качество командной работы
позитивно опосредует влияние конкретных навыков в продуктивность: чем
слаженнее происходит процесс командной работы, тем больший вклад в
продуктивность вносят конкретные навыки её участников.
1.3. Процедура формирования команды проекта
Если переходить к рассмотрению конкретных навыков участников проектных
команд, то стоит дать им чёткое определение и проанализировать, какие навыки
находятся в центре внимания специалистов проектного менеджмента. Понятие
«компетенция» широко используется как в современном академическом, так и в
корпоративном мире. Однако часто разные авторы придают ему разные значения.
Для целей исследования необходимо выбрать и придерживаться единого понимания.
В данном исследовании термин «компетенция» будет использоваться в понятии
«способность мобилизовать, интегрировать и передавать знания, навыки и ресурсы,
33
чтобы достигнуть или превысить заданные показатели выполнения работы,
добавляя экономическую или социальную ценность организации или личности» [47,
с. 2]. Преимущество этого определения состоит в том, что оно акцентируется на
реализации какой-либо ценности, а не только на обладании нужными знаниями и
навыками.
Это определение хорошо соотносится с определением, данным компетенции в
стандарте ICB 4.0 (International Project Management Association, 2015):
«Индивидуальная компетенция – это приложение знаний, навыков и способностей к
тому, чтобы достигнуть желаемого результата» [29, с.15].
Большое количество организаций в мире разрабатывают собственные модели
компетенций проектного менеджера. Однако наиболее важными из них являются
несколько моделей, созданных и описанных институтами и ассоциациями
управления проектами, которые также развивают и поддерживают стандарты
управления проектами в целом. В первую очередь, это упомянутая выше модель ICB
4.0 – IPMA Competence Baseline (IPMA, 2015). Данная модель фокусируется на трёх
основных направлениях – управлении проектами, программами и портфелями.
Каждое из этих направлений описывается 29 компетенциями, которые в свою
очередь группируются в 3 большие области компетенций: «Перспективы», «Люди»
и «Практика». Вместе эти 3 области формируют «Глаз компетенций» (Рис. 1)
Рис. 1
Глаз компетенций (ICB 4.0)
34
Область «Люди» описывает личные и социальные компетенции, то есть то, как
человек взаимодействует с окружающими его людьми и с самим собой. Она
включает в себя такие компетенции, как:
Саморефлексия и управление собой
Личностная целостность и надёжность
Персональная коммуникация
Построение взаимоотношений и вовлечённость
Лидерство
Командная работа
Управление конфликтами и кризисами
Находчивость
Переговоры
Стремление к результату
Область «Перспективы» работает с проектным контекстом как результатом
управления программами и портфелями. В частности, она описывает компетенции:
Стратегия
Управление, структурности и процессы
Согласие, стандарты и регулирование
Сила и интересы
Культура и ценности
Наконец, область «Практика» включает в себя компетенции, описывающие
непосредственно технические навыки управления проектами:
Дизайн проекта
Требования и цели
Скоуп проекта
Управление временем
Организация и информирование
Качество
Финансы
35
Ресурсы
Закупки
Планирование и контроль
Риски и возможности
Стейкхолдеры
Модель компетенций ICB 4.0 не привязана ни к конкретному стандарту
управления проектами, ни к конкретным ролям в проектных командах (менеджер,
владелец и т.п.), а потому может служить универсальной базой для оценки
компетенций участников проектных команд и их развития.
Однако эта модель далеко не единственная описывает компетенции
специалистов, вовлечённых в реализацию проектов. Одна из крупнейших
международных организаций, фокусирующихся на проектном менеджменте, Project
Management Institute, также разработала подход к описанию и оценке компетенций
менеджеров проектов. В отличие от ICB 4.0, модель PMI – Project Manager
Competency Development Framework (PMCD Framework или PMCDF) – не является
универсальной. Во-первых, она описывает компетенции одной конкретной роли
(менеджера проекта), во-вторых, она основана на определённом стандарте
управления проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Стандарт
компетенций PMCDF описывает компетенции, которые необходимы для успешной
реализации инструментов и техник управления проектами, описанных в PMBOK.
Эти компетенции разделяются на две большие категории: технические (Performance
Competencies) и поведенческие (Personal Competencies). Технические компетенции
полностью соотносятся с теми этапами управления проектами, которые
сформулированы в PMBOK:
Инициация проекта
Планирование проекта
Исполнение проекта
Мониторинг и контроль
Закрытие проекта
36
Каждая из этих компетенций подразделяется на под-компетенции в
соответствии с областями управления проектами PMBOK. Так, например,
компетенция «Инициация проекта» включает в себя соотнесение проекта с целями
организации и нуждами клиентов, определение рисков проектов, определение
стейкхолдеров и их ожиданий и т.д.
Поведенческие (или персональные) компетенции PMCDF включают:
Коммуникации
Лидерство
Управление
Когнитивные способности
Эффективность
Профессионализм
В целом стандарт PMCDF является хоть и не универсальным, но достаточно
исчерпывающим и предоставляющим широкий список компетенций. Однако многие
национальные проектные организации не довольствуются стандартами
международных ассоциаций, таких как IPMA и PMI, и разрабатывают собственные
стандарты компетенций. Так, например, Австралийский институт проектного
менеджмента (Australian Institute of Project Management, AIPM) разработал целую
серию стандартов компетенций в управлении проектами – AIPM Professional
Competency Standards for Project Management. Разные части этой серии стандартов
компетенций соотносятся с разными уровнями роли участника процесса управления
проектами: участник проекта, менеджер проекта, старший менеджер проекта,
директор проекта, управляющий портфелем проектов. Исходя из структуры AIPM
PCSPM, основная цель данного стандарта – грамотная комплексная оценка
специалистов при их назначении на различные проектные роли. Стандарт не
привязан ни к какому стандарту управления проектами и перечисляет основные
компетенции с описанием и индикаторами разных уровней развития. Так, для
участника проекта уметь применять техники управления скоупом, сроками,
стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками и закупками проекта.
При этом для участника проекта не делается никаких требований к персональным