13
Третий тип корпоративной культуры фокусируется на выполнении
конкретных задач и достижении целей. Гибкая и адаптивная, ориентирована
на командную работу и достижение результатов.
Культура задумчивых представляет собой уникальный тип
корпоративной культуры, который характеризуется особым вниманием к
интроспекции, саморазвитию и творческому осмыслению. Группы людей со
склонностью к задумчивости ориентированы на внутренние процессы
мышления и часто стремятся к глубоким размышлениям, анализу и
самопознанию [12, с. 328].
Культура задумчивых как вид корпоративной культуры способствует
формированию интеллектуального и эмоционального баланса в коллективе,
стимулирует глубокое мышление, сочувствие и креативность, а также
способствует самосовершенствованию и личностному росту участников.
Организации, где ценится задумчивость и внутренняя инициатива, часто
являются плодотворной почвой для развития новаторских идей, творческих
решений и гармоничных взаимоотношений сотрудников.
Последний тип корпоративной культуры – культура персон. Здесь в
центре внимания находятся сами сотрудники, а не организация. Часто
характерна для профессиональных служб и консалтинговых фирм, где каждый
работник стремится к профессиональному развитию.
Культура персон в контексте корпоративной среды представляет собой
особый тип культуры, в котором каждый сотрудник воспринимается как
уникальная личность, обладающая собственными ценностями, навыками,
потенциалом и способностями. Этот подход уделяет особое внимание
разнообразию и индивидуальности каждого члена команды, подчеркивая
важность уважения к индивидуальным особенностям и принятия различий.
Культура персон способствует развитию позитивного и доверительного
рабочего окружения, где каждый чувствует себя уважаемым и признанным.
Этот подход помогает укреплять командный дух, мотивировать сотрудников
14
к успешным результатам и создавать эффективные команды, способные
достигать поставленных целей [12, с. 328].
Кроме того, существуют и другие подходы к классификации
корпоративной культуры, такие как основанные на основных ценностях
(адаптация, увлечение, устойчивость, интеграция), типах коммуникации и др.
Важно отметить, что корпоративная культура может меняться в ходе
развития организации под воздействием внутренних и внешних факторов,
таких как смена руководства, запуск новых проектов, изменение стратегии
бизнеса, влияние конкурентов и т.д. Понимание существующей культуры и
умение управлять ею являются важными навыками для лидеров и менеджеров
любого уровня.
Таким образом, каждая классификация корпоративной культуры
помогает лучше понять особенности культуры организации и способствует
созданию более эффективных стратегий управления. Культура предприятия
может сильно влиять на самоощущение сотрудников, их мотивацию, уровень
вовлеченности, сотрудничество и производительность. Понимание типа
корпоративной культуры помогает руководству и сотрудникам лучше
адаптироваться к особенностям коллектива, легче решать конфликты и
строить эффективное взаимодействие.
1.3 Особенности формирования корпоративной культуры
организации
Формирование корпоративной культуры организации – это сложный и
многогранный процесс, который включает в себя множество аспектов. При
формировании корпоративной культуры в организации необходимо
учитывать такие аспекты, как ценности и миссию организации, коммуникации
в коллективе, особенности протекания рабочих в организации и немаловажно
15
уделять внимание обучению персонала, а также привлечению и удержанию
талантов в организации.
Рассмотрим первый аспект, который необходимо отразить при
формировании корпоративной культуры организации. Определение ясных
ценностей и миссии организации позволяет создать общий набор принципов,
которыми руководствуются все сотрудники. Эти ценности должны быть
вброшены во все аспекты работы организации.
Следующий аспект – коммуникации в трудовом коллективе
организации. Открытая и эффективная коммуникация играет важную роль в
формировании корпоративной культуры. Регулярное общение с персоналом,
обратная связь и прозрачность способствуют укреплению доверия и
улучшению взаимопонимания в коллективе.
При формировании корпоративной культуры необходимо учитывать
особенности протекания рабочих в организации. Корпоративная культура
отображается в рабочих процессах, системах вознаграждения, политиках
организации и других аспектах ее деятельности. Важно, чтобы все эти аспекты
поддерживали установленные ценности и принципы.
Последний аспект, который необходимо рассмотреть – это обучение
работников организации и удержание талантов внутри нее. «В мире быстро
меняющихся технологий и бизнес-практик важно создавать культуру, где
сотрудники постоянно обучаются и развивают свои навыки. Также, успешное
формирование корпоративной культуры помогает организации привлекать и
удерживать высококвалифицированных сотрудников, которые разделяют
ценности и стремления организации» [10, с. 29].
Успешная корпоративная культура строится не за один день и требует
постоянного внимания и усилий со стороны руководства и всего коллектива.
Однако инвестиции в развитие культуры организации обычно оправдывают
себя, приводя к повышению мотивации сотрудников, улучшенной
производительности и укреплению позиций организации на рынке.
16
Определение уникальной корпоративной культуры, которая
соответствует целям и ценностям организации, является ключевым элементом
успешного развития организации. Важно также помнить, что корпоративная
культура не статична, она может меняться и приспосабливаться к внешним
условиям, вызовам бизнеса и потребностям сотрудников.
Сегодня многие организации уделяют большое внимание работе над
корпоративной культурой, поскольку понимают, что это дает им конкурентное
преимущество на рынке труда и помогает укрепить бренд в глазах клиентов.
Грамотно построенная корпоративная культура способствует эффективной
командной работе, повышению уровня удовлетворенности сотрудников,
снижению текучести кадров и созданию благоприятной атмосферы для
инноваций [16].
Существует множество инструментов и методов, которые могут помочь
совершенствовать корпоративную культуру организации. Рассмотрим
несколько практических методов, которые можно использовать для
совершенствования корпоративной культуры организации.
Первым методом является составление «чартов» ценностей (на англ.
этот метод звучит как
Values Charts). Разработка и распространение «чартов»
ценностей может сделать ценности организации более видимыми и
понятными для всех сотрудников. Эти документы часто включают в себя
краткое описание ценностей организации и примеры их проявления в рабочих
ситуациях.
Следующим методом является регулярный обмен обратной связью.
создание системы регулярного обмена обратной связью между руководством
и сотрудниками может способствовать улучшению взаимопонимания и
открытости в организации. Важно не только давать обратную связь, но и
заботиться о ее принятии и учете.
Организация командных мероприятий также выступает методом
совершенствования корпоративной культуры организации. Проведение
различных командных мероприятий, семинаров, тренингов и корпоративных
17
вечеринок способствует укреплению дружественных связей между
сотрудниками, формированию командного духа и повышению мотивации.
Организации, которые ценят индивидуальность и разнообразие своих
сотрудников, создают более открытую и инклюзивную культуру.
Руководители и руководство организации должны стать яркими образцами
представления ценностей и культуры организации. Их действия и
коммуникация должны быть согласованы с целями организации и
примерными ценностями.
Также стоит отметить, что в организациях существуют документы,
которые отражают положения корпоративной культуры организации. Одним
из таких документов является кодекс поведения. Создание кодекса поведения
в организации является важным шагом по установлению ясных норм и
стандартов для всех сотрудников. Кодекс поведения – это документ, который
определяет правила и ценности, руководствуясь которыми, сотрудники
должны вести себя в рабочей среде.
В кодексе поведения могут быть отмечены следующие положения:
ценности организации;
профессиональная этика;
конфиденциальность и безопасность;
поведение и общение;
противодействие дискриминации и домогательствам;
использование ресурсов;
санкции.
Кодекс поведения должен быть доступен всем сотрудникам и регулярно
обновляться с учетом изменяющихся нужд и ценностей организации.
Активная поддержка и пример со стороны руководства играют важную роль в
соблюдении и продвижении ценностей, изложенных в кодексе поведения
организации.
18
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что существует
множество подходов к формированию корпоративной культуры, и каждая
организация может выбрать те методы, которые соответствуют ее
особенностям и целям. Важно помнить, что корпоративная культура должна
быть органичной, отражать истинные ценности и убеждения организации, и
поддерживать сотрудников в их личном и профессиональном развитии.
19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ
КУЛЬТУРЫ ТОО «КАР-ТЕЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «КАР-
ТЕЛ»
Базой исследования в работе является организации ТОО «КаР-ТеЛ». Это
казахстанская телекоммуникационная организация, предоставляющая услуги
под брендом «
Beeline» в Казахстане.
Юридический адрес анализируемой организации: г. Астана, район
Алматы, улица
Қадырғали Жалайыри, здание 2. БИН 980540000397.
Организационно-правовая форма рассматриваемой организации –
товарищество с ограниченной ответственностью.
Beeline Казахстан – лидер по количеству абонентов. Организация
предлагает услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и
междугородней связи, передачи данных, доступа в интернет на базе
беспроводных технологий, оптоволоконного доступа, Wi-Fi, а также сети
третьего и четвертого поколения. Помимо стандартного перечня услуг Beeline
предоставляет большое количество digital-опций: мобильные финансы,
мультимедийные сервисы, конвергентные услуги, интернет вещей NB-IOT, а
также M2M, MDM, E2E решения.
Beeline Казахстан признан самым уважаемым оператором страны по
результатам репутационного аудита Reputation Institute.
12 мая 2009 года ТОО «КаР-Тел» объявило о запуске направления
Beeline Business на рынке корпоративных пользователей Казахстана.
Beeline Business помогает своим клиентам строить эффективный бизнес
с помощью инновационных услуг мобильной и фиксированной связи,
качественного сервиса и индивидуального подхода, создавая гибкие
предложения для любого уровня бизнеса и категорий сотрудников. Используя
опыт глобального оператора, Beeline Business реализует такие современные
услуги, как Machine-to-Machine (M2M), Mobile Device Management (MDM),
20
SMS Клик, резервирование офисного интернета через 3G/4G, виртуальная
АТС и многое другое.
Среди клиентов и партнеров Beeline Business в Казахстане –
индивидуальные предприниматели, малые, средние и крупные предприятия и
транснациональные корпорации.
История создания организации «Билайн» в Казахстане началась в начале
2000-х годов. В 2004 году в стране начались активные шаги по развитию
инфраструктуры мобильной связи, и в том же году ОАО «ВымпелКом»
приобрело 49% акций казахстанского оператора K-mobile. После этого
организация «ВымпелКом» начала свою деятельность под брендом «Билайн»
на казахстанском рынке.
«Билайн» вложил значительные инвестиции в развитие сети и
технологий связи в Казахстане, что позволило ей стать одним из ведущих
операторов связи в стране. Организация активно развивала свою
инфраструктуру, предлагала новые тарифы и сервисы, что привлекло
множество абонентов.
С появлением 3G и 4G технологий «Билайн» продолжил
совершенствовать свою сеть, обеспечивая абонентам высокоскоростной
доступ в интернет. Организация работала над расширением покрытия и
улучшением качества связи, что способствовало увеличению клиентской
базы.
Сегодня «Билайн» остается одним из наиболее популярных и
технологически продвинутых операторов мобильной связи в Казахстане,
предлагая клиентам широкий спектр услуг и продуктов, а также активно
участвуя в социально значимых проектах развития связи и информационных
технологий в стране [22].
Миссия ТОО «КАР-Тел» звучит следующим образом: «Мы
предоставляем своим клиентам современные и надежные
телекоммуникационные услуги, чтобы обеспечить им связь без границ,
21
удобство и возможность быть всегда на связи в любое время и в любой точке
страны. Мы стремимся создать среду, в которой наши клиенты смогут легко
общаться, работать, развлекаться и быть в курсе последних событий,
используя передовые технологии и инновации» [22].
Стратегия организации Билайн в Казахстане имеет следующие
направления, согласно рисунку 2.1.
Рис. 2.1. Направления стратегии ТОО «КАР-Тел»
Организационная структура управления в исследуемой организации
является линейно-функциональной и представлена на рис. 2.2.
Организационная структура управления организации «Билайн»
достаточно сложна и многоуровневая. Она включает в себя следующие
ключевые подразделения:
1. Руководство организации: генеральный директор, президент и другие
топ-менеджеры, принимающие стратегические решения.
развитие качественной инфраструктуры сети – организация
инвестирует в современные технологии и расширение покрытия,
чтобы обеспечить стабильное и высококачественное
обслуживание своих абонентов;
инновации и цифровизация – Билайн активно внедряет
новые цифровые решения, услуги и продукты, чтобы
удовлетворить запросы современного рынка и повысить
удобство использования услуг;
фокус на клиентов – организация стремится к постоянному
улучшению качества обслуживания, удовлетворению
потребностей клиентов и предоставлению
персонализированных решений;
развитие корпоративного сегмента – Билайн уделяет внимание
развитию сотрудничества с корпоративными клиентами,
предлагая им индивидуальные решения и услуги,
соответствующие их бизнес-потребностям.
22
2. Департаменты по направлениям деятельности: маркетинг, продажи,
финансы, техническая поддержка, а также другие ключевые отделы.
3. Региональные отделы и филиалы: организация «Билайн» имеет
широкую сеть региональных отделений и филиалов, отвечающих за работу на
местах.
4. ИТ-отдел: специалисты по информационным технологиям,
обеспечивающие функционирование компьютерных систем и сетей.
5. Юридический отдел: занимается юридическими вопросами
организации, включая взаимодействие с государственными органами.
6. Отдел кадров: отвечает за подбор персонала, обучение сотрудников, а
также за вопросы трудовых отношений.
7. Отдел по работе с клиентами: обеспечивает обратную связь с
потребителями услуг организации.
Рис. 2.2. Организационная структура управления ТОО «КАР-ТЕЛ»
Источник: [22]
Главный
исполнительный
директор
Отдел
продаж и
клиентско
го сервиса
Коммерче
ский
Директор
Отдел IT
Директор
по
информац
ионным
технологи
ям
Коммерче
ский
директор
по
развитию
нового
бизнеса
Отдел
кадров
Директор
по
управлени
ю людьми
Юридичес
кий отдел
Директор
Юридичес
кой
дирекции
Отдел
корпорати
вных
коммуник
аций
Директор
по
корпорати
вным
коммуник
ациям
Техничес
кий отдел
Техничес
кий
директор
Финансов
ый отдел
Главный
финансов
ый
директор
Отдел
маркетинг
а
Директор
по
маркетинг
у