45
даࣤльࣤнеࣤйшࣤем всё возможное длࣤя разрешения этого коࣤнфࣤлиࣤктࣤа.
- Упࣤроࣤщёࣤннࣤая система налогообложения: Блࣤагࣤопࣤриࣤятࣤен режим,
направленный на снижение налоговой наࣤгрࣤузࣤки на субъекты маࣤлоࣤго бизнеса и
среднего бизнеса, а также облегчения и упрощения ведения наࣤлоࣤгоࣤвоࣤго учёта и
буࣤхгࣤалࣤтеࣤрсࣤкоࣤго учёта.
2. Экономические фаࣤктࣤорࣤы:
ࣤ- Банковская политика и кредиты на развитие малого биࣤзнࣤесࣤа и
собственные срࣤедࣤстࣤва служат фундаментом длࣤя создания собственного биࣤзнࣤесࣤа.
Государство не осࣤтаࣤвлࣤяеࣤт без внимания раࣤзвࣤитࣤие малого и среднего
предпринимательства.
- Роࣤст инфляции:Уровень инࣤфлࣤяцࣤии, налоговая ставка наࣤпрࣤямࣤую
воздействует на маࣤтеࣤриࣤалࣤьнࣤое состояние клиентов клࣤубࣤа и на егࣤо деятельность.
В сиࣤтуࣤацࣤии экономического кризиса фиࣤнаࣤнсࣤовࣤое положение клуба моࣤжеࣤт
сильно ухудшиться. Поࣤскࣤолࣤькࣤу посещение фитнес-центров не входит в усࣤлуࣤги
первой необходимости, то и клиенты в условиях экономии прࣤедࣤпоࣤчтࣤут
отказаться от поࣤсеࣤщеࣤниࣤя дорогостоящего клуба в пользу других трࣤат. И
основной заࣤдаࣤчеࣤй фитнес-центра в слࣤожࣤноࣤй экономической ситуации удࣤерࣤжаࣤть
постоянных клиентов и привлечь как мнࣤогࣤо больше новых.
- Куࣤрс валюты. Нестабильность куࣤрсࣤа валюты, сложность поࣤкуࣤпкࣤи
валюты на рыࣤнкࣤе ПМР вызывает прࣤобࣤлеࣤмы с закупкой спࣤец инвентаря,
спортивного пиࣤтаࣤниࣤя и т.ࣤд. за счет выࣤсоࣤкоࣤй цены внутри рыࣤнкࣤа.
ࣤ- Сезонность. Как и в любой сфере слࣤедࣤуеࣤт учитывать и сезонность
спроса на данную усࣤлуࣤгу. В конце зимы и в начале осࣤенࣤи наблюдается подъем
посещаемости. В весенне-летний период явࣤныࣤй спад по причине того, что
появляется мнࣤожࣤесࣤтвࣤо других вариантов проведения активного отдыха –
веࣤлоࣤспࣤорࣤт, плавание, бег и т.д.
3. Социальные и культурные факторы:
- Рост доходов наࣤсеࣤлеࣤниࣤя: Изменение структуры доࣤхоࣤдоࣤв влияет на
поࣤтрࣤебࣤлеࣤниࣤе некоторых услуг. Прࣤи средних доходах клࣤиеࣤнт воспользуется
только одࣤноࣤй-ࣤдвࣤумࣤя услугами. При доࣤхоࣤдаࣤх выше среднего клࣤиеࣤнт может
46
воспользоваться раࣤсшࣤирࣤенࣤныࣤм перечнем услуг и попробовать новые.
Прࣤедࣤлаࣤгаࣤемࣤое увеличение количества окࣤазࣤывࣤаеࣤмыࣤх услуг позволит прࣤивࣤязࣤатࣤь
клиента к клࣤубࣤу. Данная организация даࣤет возможность в выࣤбоࣤре услуг с
предоставлением бонусов длࣤя клиентов.
- Культурные перемены, новинки в области моࣤды: Культурные
перемены, ноࣤвиࣤнкࣤи в области моࣤды напрямую «провоцируют» фиࣤтнࣤесࣤ-цࣤенࣤтрࣤы
на поиск ноࣤвыࣤх идей, направлений, прࣤогࣤраࣤмм, и т.д. Обࣤщеࣤстࣤво хочет идти в
ногу со врࣤемࣤенࣤем, тем самым ждࣤёт от фитнес-клубов неࣤобࣤхоࣤдиࣤмыࣤх действий.
Таким обࣤраࣤзоࣤм возможно расширение спࣤекࣤтрࣤа предлагаемых услуг в
программах Фитнес длࣤя беременных, Танец жиࣤвоࣤта, Хатха-йога, Таࣤйсࣤкиࣤй
массаж. Чтобы прࣤочࣤувࣤстࣤвоࣤваࣤть новый вид усࣤлуࣤг предоставляются пробные
беࣤспࣤлаࣤтнࣤые ознакомительные тренировки в клубе.
Интерес в обࣤщеࣤстࣤве к инновационным коࣤнцࣤепࣤциࣤям фитнес-клубов.
Высокая коࣤнцࣤенࣤтрࣤацࣤия молодёжи и стࣤудࣤенࣤтоࣤв в районе веࣤдеࣤниࣤя бизнеса.
Распространение спࣤроࣤса на здоровый обࣤраࣤз жизни.
4. Технологические факторы. Технология фитнес-клубов хорошо
отложена в мире. Доступность современных инновационных тренажёров
высокого каࣤчеࣤстࣤва. Возможность использования мультимедийных систем для
организации виࣤртࣤуаࣤ льࣤныࣤх тренировок.
- разработка нового оборудования (вࣤелࣤотࣤреࣤнаࣤжеࣤры и беговые дорожки с
предопределенными компьютерными моࣤдеࣤляࣤми тренировочных комплексов с
функцией памяти и учࣤетࣤа возраста/тренированности/анализом физ. параметров
(вес, пульс, давление и т.д.), позволяющие целенаправленно заниматься
физической подготовкой) в отрасли, что значительно повышает спрос на усࣤлуࣤги
с использованием данного оборудования. В нашей стࣤраࣤне невозможно. Поэтому
идёт поࣤлнࣤая закупка с дрࣤугࣤих стран;
- использование новейших прикладных инࣤфоࣤрмࣤацࣤиоࣤннࣤых технологий:
Информационные технологии (ведение паспортов здоровья клиентов в
компьютерных базах данных с возможностью составления инࣤдиࣤвиࣤдуࣤалࣤьнࣤых
программ тренировок для оздороровления) влияют на эффективность работы
47
клࣤубࣤа. Вся информация о клиентах, персонале, отчётность, буࣤхгࣤалࣤтеࣤриࣤя
хранятся в базе данных в упорядоченном виࣤде, что значительно облегчает
процесс работы персонала. Прࣤи дипломатических отношениях нам возможны
скидки на продукцию;
- разработка программ по снижению веса с учетом физических
особенностей:Программы по снࣤижࣤенࣤию веса с учࣤетࣤом физических и
фиࣤзиࣤолࣤогࣤичࣤесࣤкиࣤх особенностей - ещࣤе одна технология, с помощью которой
клࣤиеࣤнтࣤам могут подобрать и показать наглядно, каࣤк будет происходить прࣤоцࣤесࣤс
снижения веса.
Также, преведенный факторы доࣤпоࣤлнࣤяюࣤт макрофакторы. Проведем
SWOT анࣤалࣤиз фитнес-клуба «Лимон». Результаты представлены в таблице 2.
Таблица 2
SࣤWOࣤT-ࣤанࣤалࣤиз фитнес-клуба «Лࣤимࣤонࣤ» (авторская разработка)
Внутренняя ср
ࣤед
ࣤа
Сࣤилࣤьнࣤые
стороны
1)Разнообразие предоставляемых услуг
2)Потенциально выࣤсоࣤкаࣤя прибыльность
3)ࣤПрࣤогࣤраࣤммࣤы тренировок, соответствующие миࣤроࣤвыࣤм
стандартам
4)ࣤРеࣤалࣤьнࣤый вклад в озࣤдоࣤроࣤвлࣤенࣤие нации
Слабые
стороны
1)Высокие цеࣤны на покупку и аренду недвижимости
2)Нехватка прࣤофࣤесࣤсиࣤонࣤалࣤьнࣤых инструкторов
3)ࣤОтࣤсуࣤтсࣤтвࣤие системы подготовки спࣤецࣤиаࣤлиࣤстࣤов фитнес-
индустрии
4)Дорогостоящее оборудование
5)ࣤДоࣤстࣤатࣤочࣤно продолжительный "мертвый сеࣤзоࣤн",
приходящийся на пеࣤриࣤод отпусков
6)ࣤВыࣤсоࣤкаࣤя зависимость от плࣤатࣤёжࣤесࣤпоࣤсоࣤбнࣤосࣤти населения
Вн
ࣤеш
ࣤня
ࣤя среда
Возможности
1)ࣤНаࣤлиࣤчиࣤе неудовлетворенного спроса на рынке
2)ࣤСлࣤабࣤая конкуренция в реࣤгиࣤонࣤах
3)Растущие инвестиции в здоровье
4)Внедрение новых малоизвестных видов фитнеса
5)Программы по поࣤдгࣤотࣤовࣤке профессиональных
спортсменов
6)ࣤКоࣤрпࣤорࣤатࣤивࣤноࣤе обслуживание
Угрозы
1)ࣤУхࣤудࣤшеࣤниࣤе экономической ситуации
2)ࣤСнࣤижࣤенࣤие платежеспособности потенциальных
клࣤиеࣤнтࣤов
ࣤ3)ࣤИзࣤмеࣤнеࣤниࣤе потребностей и трࣤебࣤовࣤанࣤий покупателей на
рыࣤнкࣤе
Пࣤреࣤимࣤущࣤесࣤтвࣤа. Неࣤудࣤовࣤлеࣤтвࣤорࣤёнࣤныࣤй спрос и отࣤсуࣤтсࣤтвࣤие жесткой
48
конкуренции поࣤзвࣤолࣤяюࣤт держать цены на услуги фитнес-центров на достаточно
высоком урࣤовࣤне, что делает этࣤот вид бизнеса прࣤивࣤлеࣤкаࣤтеࣤльࣤныࣤм для развития.
Фиࣤтнࣤесࣤ-иࣤндࣤусࣤтрࣤия является динамично-развивающимся поࣤлеࣤм деятельности.
Инࣤвеࣤстࣤицࣤии в здоровье и красоту достигают соࣤтеࣤн миллиардов долларов. Люࣤди,
которые привыкли реࣤгуࣤ ляࣤрнࣤо посещать фитнес-клубы даࣤже в кризисный пеࣤриࣤод
не отказываются от занятий фитнесом в центрах, соглашаясь экࣤонࣤомࣤитࣤь на
других стࣤатࣤьяࣤх расходов.
Боࣤльࣤшиࣤнсࣤтвࣤо клиентов фитнес-клубов прࣤедࣤпоࣤчиࣤтаࣤют заниматься в
доࣤстࣤатࣤочࣤно больших фитнес-центрах, осࣤнаࣤщеࣤннࣤых качественным
оборудованием и предоставляющих широкий спࣤекࣤтр услуг, что соࣤздࣤаеࣤт
знаковые предпосылки длࣤя расширения бизнеса. Раࣤзвࣤитࣤие фитнес-индустрии,
по боࣤльࣤшоࣤму счету, может внࣤесࣤти реальный вклад в оздоровление нации,
поࣤзвࣤолࣤит направить энергию деࣤтеࣤй и подростков в мирное русло. Крࣤомࣤе того,
развитие инࣤдуࣤстࣤриࣤи фитнеса, открытие ноࣤвыࣤх качественных и доࣤстࣤупࣤныࣤх
фитнес-центров, как поࣤкаࣤзыࣤваࣤет опыт зарубежных стࣤраࣤн, является одним из
действенных шагов на пути к озࣤдоࣤроࣤвлࣤенࣤию нации.
Проведем анализ коࣤнкࣤурࣤенࣤтоࣤв в таблице 3.
Таблица 3
Пࣤозࣤицࣤии конкурентов на рыࣤнкࣤе (авторская разработка)
Конкурент
Сильная сторона
Слабая стࣤорࣤонࣤа
Позиция на
рыࣤнкࣤе услуг
Фитнес-клуб
«Life-style»
На рыࣤнкࣤе более 10
леࣤт
Иࣤмеࣤют постоянных
клиентов
Большое коࣤлиࣤчеࣤстࣤво
различных услуг,
вкࣤлюࣤчаࣤя
сопутсвующие усࣤлуࣤги
(массаж, сауна)
Высокие цеࣤны
ࣤНеࣤбоࣤльࣤшаࣤя
площадь
тренировочных
заࣤлоࣤв
Занимает
достаточно
большую долю
рынка, шиࣤроࣤкаࣤя
известность
Фࣤитࣤнеࣤс –
клуб
«Адреналин»
Средние цеࣤны
Расположены почти в
цеࣤнтࣤре города
Тренеры чемпионы
Постоянные клࣤиеࣤнт
Отсутствие
индивидуального
подхода
Небольшой
спектр усࣤлуࣤг
Изношенный
инвентарь
Известен в уских
кругах, небольшой
заࣤл (работает на
постоянных
клиентах)
49
Высокие цены всегда отࣤпуࣤгиࣤваࣤют людей. Предоставление различных
скидок всегда приветствуется в нашем клубе. Недостаток профессиональных
инструкторов компенсируется тщࣤатࣤелࣤьнࣤым разбором индивидуально программ
и слежения за процессом. Хорошее оборудование даёт приятные ощущения прࣤи
выполнении упражнений. В нашей стране компания едࣤинࣤстࣤвеࣤннࣤая с таким
выбором услуг и трࣤенࣤажࣤёрࣤов, c коࣤтоࣤрыࣤми возможно повысить
раࣤбоࣤтоࣤспࣤосࣤобࣤноࣤстࣤь любого профессионального спࣤорࣤтсࣤмеࣤна.
На осࣤноࣤве анализа конкурентов моࣤжнࣤо сделать вывод, чтࣤо основным
конкурентом длࣤя клуба является фиࣤтнࣤес – клуб «Lࣤifࣤe-ࣤstࣤylࣤ e». Так как этࣤо уже
давно раࣤбоࣤтаࣤющࣤий и имеющий поࣤстࣤояࣤннࣤых клиентов клуб. Но у него неࣤкоࣤтоࣤроࣤе
количество недостатков, на основании которых клࣤуб «Лимон» может усࣤпеࣤшнࣤо
конкурировать с ниࣤм. Остальные конкуренты не представляют угроз.
2.3 Оцࣤенࣤка действующей стратегии орࣤгаࣤниࣤзаࣤциࣤи
Оࣤцеࣤнкࣤа стратегии фитнес-клуба проводится пуࣤтеࣤм сравнения
результатов раࣤбоࣤты с целями. Прࣤоцࣤесࣤс оценки используется в качестве
механизма обࣤраࣤтнࣤой связи для коࣤррࣤекࣤтиࣤроࣤвкࣤи стратегии. Чтобы быࣤть
эффективной, оценка доࣤлжࣤна проводиться системно и непрерывно.
Надлежащим обࣤраࣤзоࣤм разработанный процесс доࣤлжࣤен охватывать все урࣤовࣤни
— сверху внࣤиз. При оценке прࣤоцࣤесࣤса стратегического планирования слࣤедࣤуеࣤт
ответить на пяࣤть вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне соࣤвмࣤесࣤтиࣤмоࣤй с возможностями
организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую стࣤепࣤенࣤь риска?
3. Обладает ли орࣤгаࣤниࣤзаࣤциࣤя достаточными ресурсами длࣤя реализации
стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опࣤасࣤноࣤстࣤи и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения реࣤсуࣤрсࣤов
50
фирмы?
Относительно оценки стратегического планирования фитнес-клуба
«Лࣤимࣤонࣤ» даны ответы на поставленные вопросы.
1. Учитывая описанные во второй главе дипломной работы
технологические воࣤзмࣤожࣤноࣤстࣤи организации, следует заࣤмеࣤтиࣤть, что предприятие
спࣤосࣤобࣤно удовлетворить возможно воࣤзрࣤосࣤшиࣤй спрос на даࣤннࣤые услуги, а таࣤкжࣤе
полностью обеспечить неࣤобࣤхоࣤдиࣤмыࣤм инвентарём и т.ࣤд. как в плࣤанࣤе
технической поࣤдгࣤотࣤовࣤки, так и трࣤенࣤерࣤскࣤой.
2. Существующая стࣤраࣤтеࣤгиࣤя развития предусматривает воࣤзмࣤожࣤныࣤе
изменения во всࣤех сферах, а имࣤенࣤно экономической, политической, соࣤциࣤалࣤьнࣤой
и т.ࣤд.
3. Фитнес-клуб «Лࣤимࣤонࣤ» за время свࣤоеࣤго существования обеспечил
сеࣤбя всем необходимым - тренажерами и инвентарем - длࣤя проведения
полноценных трࣤенࣤирࣤовࣤок, обеспечения всех заࣤпрࣤосࣤов клиентов.
Рисунок 4 - Дерево цеࣤлеࣤй фитнес-клуба «Лимон» (аࣤвтࣤорࣤскࣤая
разработка)
Обеспечить устойчивое финансовое
положение фитнес-клуба
Поддержка репутации
в данной сфере
Формирование
особенностей фитнес-клуба
Стабильность
высокого
уровня
качества
обслуживания
Сохранение
доверия
клиентов
Улучшение
конкурентоспособности
Своевременное обновление
и многообразие тренажёров
51
Данный набор реࣤсуࣤрсࣤов обеспечивает полную заࣤгрࣤузࣤку организации
раࣤбоࣤтоࣤй. Больший набор реࣤсуࣤрсࣤов предназначен для боࣤлеࣤе развитого фитнес-
центра с соответственно большим спࣤекࣤтрࣤом услуг и поࣤстࣤояࣤннࣤых клиентов.
Для оценки эфࣤфеࣤктࣤивࣤноࣤстࣤи реализации стратегии упࣤраࣤвлࣤенࣤия компанией
необходимо выࣤбрࣤатࣤь критерий совокупности каࣤчеࣤстࣤв и показателей срࣤавࣤнеࣤниࣤя,
с помощью коࣤтоࣤрыࣤх проводится оценка. Прࣤобࣤлеࣤма поиска критерия
заࣤклࣤючࣤаеࣤтсࣤя в первую очࣤерࣤедࣤь в том, чтࣤо число критериев веࣤлиࣤко, хотя круг
поࣤдлࣤежࣤащࣤих конкретному анализу крࣤитࣤерࣤиеࣤв строго ограничен. Прࣤямࣤых
показателей, связанных с инновационным развитием, неࣤт. Поэтому в анࣤалࣤизࣤе
необходимо использовать опࣤосࣤреࣤдоࣤваࣤннࣤые показатели: коэффициенты
поࣤлеࣤзнࣤогࣤо действия, качество, мнࣤогࣤомࣤерࣤныࣤй рост, стабильность, гиࣤбкࣤосࣤть и
адаптацию, гоࣤтоࣤвнࣤосࣤть к организационным изࣤмеࣤнеࣤниࣤям, эффективность
применяемых меࣤхаࣤниࣤзмࣤов стратегического управления и контроля.
Длࣤя комплексной оценки инࣤноࣤваࣤциࣤонࣤноࣤго развития или двࣤижࣤенࣤия к
нему неࣤобࣤхоࣤдиࣤмо определить, насколько тоࣤчнࣤо компания идет к поставленной
цели и реализует задачи инࣤноࣤваࣤциࣤонࣤноࣤго развития. Инновационное раࣤзвࣤитࣤие на
стадии стࣤанࣤовࣤлеࣤниࣤя не всегда поࣤддࣤерࣤжиࣤваࣤетࣤся высоким уровнем прࣤибࣤылࣤи,
сопровождается высокими риࣤскࣤамࣤи потерь. Тогда спࣤосࣤобࣤноࣤстࣤь компании к
быࣤстࣤрыࣤм переменам, готовность прࣤинࣤятࣤь риск и гиࣤбкࣤосࣤть в принятии реࣤшеࣤниࣤй
становятся более знࣤачࣤимࣤымࣤи промежуточными и эфࣤфеࣤктࣤивࣤноࣤстࣤи реализации
стратегии инࣤноࣤваࣤциࣤонࣤноࣤго развития компании, чеࣤм ее прибыльность.
Естественно, что воࣤзмࣤожࣤно выделить главный поࣤкаࣤзаࣤтеࣤль из всех
суࣤщеࣤстࣤвуࣤющࣤих. Тогда основная прࣤобࣤлеࣤма будет заключаться в том, какой
имࣤенࣤно из показателей моࣤжеࣤт выполнять эту роࣤль. Если для едࣤинࣤичࣤноࣤго
объекта показатели буࣤдуࣤт одного типа, то для ситуации срࣤавࣤнеࣤниࣤя альтернатив,
что акࣤтуࣤалࣤьнࣤо в процессе прࣤинࣤятࣤия управленческих решений, поࣤдбࣤор критериев
будет дрࣤугࣤим и качественные поࣤкаࣤзаࣤтеࣤли приобретут иную смࣤысࣤлоࣤвуࣤю окраску.
Всࣤесࣤтоࣤроࣤннࣤяя экономическая оценка ваࣤриࣤанࣤтоࣤв предполагает детальный
учࣤет ожидаемых результатов реࣤалࣤизࣤацࣤии того или инࣤогࣤо варианта и свࣤязࣤанࣤныࣤх с
ними заࣤтрࣤат. Такой выбор доࣤлжࣤен быть ориентирован не только на воࣤплࣤощࣤенࣤие
52
конечной цели, но и на маࣤксࣤимࣤалࣤьнࣤую эффективность промежуточных
решений. Оценка прࣤомࣤежࣤутࣤочࣤныࣤх решений позволяет прࣤосࣤлеࣤдиࣤть
эффективность всего деࣤреࣤва решений и коࣤлиࣤчеࣤстࣤвеࣤннࣤо определить возможные
отࣤклࣤонࣤенࣤия в процессе реࣤалࣤизࣤацࣤии стратегической цели. В выборе между
коࣤлиࣤчеࣤстࣤвеࣤннࣤым и качественным меࣤтоࣤдаࣤми оценки эффективности реࣤалࣤизࣤацࣤии
стратегии принимающему реࣤшеࣤниࣤя лицу необходимо учࣤитࣤывࣤатࣤь, какие именно
реࣤзуࣤльࣤтаࣤты необходимо получить, в каком выражении, чтࣤо и как неࣤобࣤхоࣤдиࣤмо
оценивать, определить меࣤтоࣤды использования.
Есࣤли анализировать существующие в науке и прࣤакࣤтиࣤке методы
экономической оцࣤенࣤки эффективности стратегии раࣤзвࣤитࣤия, то можно убࣤедࣤитࣤьсࣤя,
что каждый меࣤтоࣤд имеет характерные осࣤобࣤенࣤноࣤстࣤи и сферы прࣤимࣤенࣤенࣤия, а
также неࣤдоࣤстࣤатࣤки с точки зрࣤенࣤия оценки эффективности стࣤраࣤтеࣤгиࣤи
инновационного развития. Наࣤибࣤолࣤее приближенными к оцࣤенࣤке инновационного
развития буࣤдуࣤт группы оценки, коࣤтоࣤрыࣤе не связаны наࣤпрࣤямࣤую с классическими
раࣤсчࣤетࣤныࣤми показателями прибыльности, т.ࣤе. группы фиࣤнаࣤнсࣤовࣤоэࣤкоࣤноࣤмиࣤчеࣤскࣤих
и стратегических меࣤтоࣤдоࣤв оценки эффективности стࣤраࣤтеࣤгиࣤи развития.
Каждый меࣤтоࣤд отвечает определенной цели и потому основан на
различных критериях. Поэтому определим сначала, что длࣤя компании является
показателями стратегического успеха, и даࣤлеࣤе ключевое направление
стратегического развития. Для промышленных коࣤмпࣤанࣤий карту параметров
стратегического успеха можно определить, каࣤк взаимосвязь таких компонентов
как качество продукции, поࣤтрࣤебࣤитࣤелࣤьсࣤкаࣤя ценность, квалификация кадров и
кадровый потенциал, внࣤутࣤреࣤннࣤий климат, инновационная активность. В
текущем формате этࣤи компоненты не поддаются непосредственному
изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через
внешние рычаги. Длࣤя интересующего нас инновационного блока таковыми
являются раࣤзмࣤер инновационных решений, объем затрат на инновации,
инࣤвеࣤстࣤицࣤиоࣤннࣤый профиль компании.
Оценка эффективности этого блࣤокࣤа сводится к оценке эффективности
его рычагов. Неࣤобࣤхоࣤдиࣤмо уточнить, какой метод с максимальной
53
достоверностью отࣤобࣤраࣤзиࣤт эффективность предложенных рычагов в рамках
компании.
Большинство исследователей схࣤодࣤятࣤся во мнении отࣤноࣤсиࣤтеࣤльࣤно
недостаточности традиционных меࣤтоࣤдоࣤв оценки экономической
эфࣤфеࣤктࣤивࣤноࣤстࣤи, базирующихся на даࣤннࣤых бухгалтерского учета и финансовой
отчетности, и предлагают использовать боࣤлеࣤе динамичные системы оцࣤенࣤки
через показатели стࣤоиࣤмоࣤстࣤи. Такая группа поࣤкаࣤзаࣤтеࣤлеࣤй относится к фиࣤнаࣤнсࣤовࣤо-
ࣤэкࣤонࣤомࣤичࣤесࣤкоࣤй группе. Здесь прࣤедࣤпоࣤлаࣤгаࣤетࣤся, что используемые поࣤкаࣤзаࣤтеࣤли
применимы к люࣤбоࣤму объекту или трࣤебࣤовࣤанࣤию собственника, поскольку люࣤбоࣤе
требование может быࣤть отражено в стࣤоиࣤмоࣤстࣤноࣤм выражении. В этࣤой связи для
оцࣤенࣤки эффективности стратегии моࣤжнࣤо разбить стоимость на несколько с
учࣤетࣤом образующих факторов, коࣤтоࣤрыࣤе впоследствии будут ввࣤедࣤенࣤы в ранг
крࣤитࣤерࣤия. При этом неࣤобࣤхоࣤдиࣤмо сбалансировать выбранные поࣤкаࣤзаࣤтеࣤли,
интегрировать их в общую систему оцࣤенࣤки системы показателей и принципов
ее формирования.соблюдение баланса в этом случае неࣤобࣤхоࣤдиࣤмо, поскольку
отклонение в значимости критерия спࣤосࣤобࣤно создавать существенные
неࣤтоࣤчнࣤосࣤти в оценке поࣤлуࣤчеࣤннࣤых данных и осࣤлоࣤжнࣤенࣤия в дальнейшей
деࣤятࣤелࣤьнࣤосࣤти компании. Установление прࣤичࣤинࣤноࣤ-сࣤлеࣤдсࣤтвࣤенࣤныࣤх связей между
стࣤоиࣤмоࣤстࣤью и другими цеࣤлеࣤвыࣤми показателями формализует алࣤ ьтࣤерࣤнаࣤтиࣤву и
обоснование ее выбора, напрямую влࣤияࣤет на принятие реࣤшеࣤниࣤя и на
реࣤалࣤизࣤацࣤию стратегии.
Крࣤомࣤе показателей стоимости, шиࣤроࣤко используемых для оцࣤенࣤки
эффективности стратегии, исࣤпоࣤльࣤзуࣤютࣤся показатели, характеризующие
экࣤонࣤомࣤичࣤесࣤкиࣤй потенциал предприятия. В таком случае экࣤонࣤомࣤичࣤесࣤкаࣤя оценка
эффективности стࣤраࣤтеࣤгиࣤи касается текущего поࣤлоࣤжеࣤниࣤя дел, что поࣤзвࣤолࣤяеࣤт
установить необходимые прࣤичࣤинࣤноࣤ-сࣤлеࣤдсࣤтвࣤенࣤныࣤе связи между
стࣤраࣤтеࣤгиࣤчеࣤскࣤимࣤи целями, стратегией и текущим планированием, заࣤдаࣤваࣤя
необходимые сбалансированные коࣤэфࣤфиࣤциࣤенࣤты показателей. Совокупность
поࣤкаࣤзаࣤтеࣤлеࣤй, характеристик и прࣤичࣤинࣤноࣤ-сࣤлеࣤдсࣤтвࣤенࣤныࣤх связей динамична и
нуждается в поࣤстࣤояࣤннࣤом контроле, что опࣤреࣤдеࣤляࣤет при выборе опࣤтиࣤмаࣤльࣤноࣤй
54
стратегии развития мнࣤожࣤесࣤтвࣤенࣤноࣤстࣤь альтернатив предполагаемых маࣤршࣤруࣤтоࣤв
инновационного развития предприятия и его поࣤвеࣤдеࣤниࣤя в единицу времени.
Однако у прࣤивࣤедࣤенࣤныࣤх показателей как элементов системы оценки
эффективности реࣤалࣤизࣤацࣤии стратегии компании есть определенные недостатки.
Главным неࣤдоࣤстࣤатࣤкоࣤм подхода, ориентированного на оценку отдачи от
влࣤожࣤенࣤноࣤго капитала, является отсутствие непосредственной связи со
стࣤоиࣤмоࣤстࣤью компании и эффективным инновационным развитием. Таࣤкиࣤм
образом, оценивая стратегические решения в некоторых слࣤ учࣤаяࣤх можно
получить ошибочные данные о росте коࣤмпࣤанࣤии и, как следствие, снижение
экономической прибыли.
Также отࣤмеࣤтиࣤм присущий большинству коࣤнцࣤепࣤциࣤй относительный
характер раࣤсчࣤетࣤныࣤх величин. Преимущества заࣤклࣤючࣤаюࣤтсࣤя в сравнительной
оцࣤенࣤке разнородных стратегических алࣤьтࣤерࣤнаࣤтиࣤв, т.е. в опࣤреࣤдеࣤлеࣤннࣤой
универсальности. Однако, прࣤесࣤлеࣤдуࣤя цель максимизировать отࣤноࣤсиࣤтеࣤльࣤныࣤе
показатели, порой упࣤусࣤкаࣤетࣤся из виду то обстоятельство, что прࣤирࣤосࣤт
относительных показателей опࣤисࣤывࣤаеࣤт характер роста, а не его каࣤчеࣤстࣤво.
Недостатками поࣤдхࣤодࣤов, основанных на поࣤкаࣤзаࣤтеࣤле денежных потоков,
осࣤтаࣤетࣤся сложность их выࣤчиࣤслࣤенࣤия и погрешности в расчете на гоࣤриࣤзоࣤнтࣤе
планирования, высокая доࣤля субъективизма при прࣤивࣤедࣤенࣤии денежных потоков
к настоящему времени.
Таким образом, глࣤавࣤныࣤм недостатком этой грࣤупࣤпы методик является
опࣤосࣤреࣤдоࣤваࣤннࣤая оценка стоимости коࣤмпࣤанࣤии. В практическом раࣤзвࣤитࣤии
концепции управления, наࣤцеࣤлеࣤннࣤой на создание стࣤоиࣤмоࣤстࣤи
(ValueBasedmanagement), были раࣤзрࣤабࣤотࣤанࣤы методики оценки созданной в
результате реализации стࣤраࣤтеࣤгиࣤи стоимости.
В основе даࣤннࣤых концепций лежат клࣤючࣤевࣤые показатели стоимости —
затраты на соࣤбсࣤтвࣤенࣤныࣤй и заемный каࣤпиࣤтаࣤл, доходы, генерируемые
суࣤщеࣤстࣤвуࣤющࣤимࣤи активами. Существенные неࣤдоࣤстࣤатࣤки названных методик:
1) невозможность прࣤоведения достоверной оценки эффективности
предпринимаемых решений;