63
Пессимистический
440 000
10 222,75
32 851
Оптимистический
400 000
63 251
175 009
Расчёт критериев эффективности при изменении указанных параметров
в сторону ухудшения условий для компании показал, что NPV наиболее
чувствителен к изменению объема продаж, чем к изменению постоянных
издержек. Даже в пессимистическом варианте, с постоянными издержками в
размере 440 000 руб., NPV остается положительной – 32 851 руб.
Таким образом, изменение объема продаж является наиболее рисковым
параметром проекта, поэтому данная величина должна находиться на
постоянном контроле, чтобы не допустить чрезмерного падения
эффективности.
Представим полученные зависимости на рисунках 7 и 8.
Рисунок 7. Анализ чувствительности проекта к изменению
объема продаж
64
Рисунок 8. Анализ чувствительности проекта к постоянным
издержкам
В ходе проделанной работы определены три возможных плана
реализации проекта. Установлено, что базисный вариант имеет NPV равную
82 897 руб., когда пессимистический вариант имеет отрицательный NPV
равный 390 339 руб.
Выводы по главе 3.В третьей главе был произведен расчет
показателей эффективности инвестиционного проекта. Основой данного
проекта стало внедрение гибкой методологии управления проектами Скрам.
Для обоснования экономической эффективности были реализованы два
проекта с одинаковым ресурсным обеспечением и некритичным
изменениями в функционале с использованием классической водопадной
модели и модели Скрам. На основании сравнении было выявлено, что при
использовании Скрам отклонение по срокам и по бюджету значительно
ниже, что доказывает эффективность.
Стоит сказать, что внедрение Скрам требует полной отдачи, как со
стороны руководства, так и со стороны сотрудников. Спектр проблем, с
которыми сталкиваются организации при внедрении гибких методологий,
очень широкий – в качестве основных причин возникновения этих проблем
можно назвать непонимание принципов Скрам, игнорирование основных
методик, нежелание руководства дать свободу персоналу и нежелание
персонала эту свободу принимать. Одним из ключевых моментов в работе
65
является вывод о том, что для успешного внедрения любой методологии
Скрам в компании может возникнуть необходимость в изменении
существующей корпоративной культуры и организационной структуры. При
этом компаниям не требуется внедрять гибкую методологию именно в том
виде, в котором она была предложена еѐ создателями. Сам по себе Скрам
представляет собой скорее набор принципов, а не строгих рекомендаций,
однако их следует учитывать для достижения максимальной эффективности
работы после внедрения.
66
Заключение
Подводя итог, можно сказать, что проблема, затронутая нами в работе
весьма актуальна на сегодняшний день.
Проектное управление в отечественной экономической науке стало
использоваться сравнительно недавно. На настоящем этапе в нашей стране
продолжают формироваться различные компоненты проектного управления.
Любой современный менеджер обязан иметь представление об этой отрасли
и разрабатывать занятость подчиненного персонала.
Знание методов управления проектами помогают управляющему точно
знать, кто чем занят в конкретный момент времени. Проект обычно
ограничен по времени, имеет конечную дату, а также начальную дату.
Проект можно считать оконченным, если достигнуты цели,
поставленные в начале его реализации. Успех проектной деятельности мы
видим в том, чтобы он был окончен именно в указанные временные рамки.
Жизненный цикл проекта состоит как правило из 4 фаз –
начальная, подготовка, реализация, завершение. Каждый из этих этапов
имеет свои особенности и характерные черты, проявляющиеся в постановке
целей и их решении. Фазы проекта определяются его жизненным циклом,
при этом нужно учитывать факторы внешней среды и характер участников
проекта. Фазы жизненного процесса в проекте не всегда могут совпадать с
процессами, происходящими внутри проекта.
Переход от фазы к фазе внутри проекта – это своеобразная форма
трансляции результата от одной фазы к другой. Иногда бывает так, что одна
фаза начинается задолго до окончания другой, или же последующая не
наступает сразу вслед за предыдущей. Идеальный жизненный цикл проекта
сложно проследить.
Одни компании придерживаются одной схемы для всех проектов,
другие стараются разработать для каждого индивидуальную. И те, и другие
правы. Жизненный цикл проекта определяет участников проекта, методы
67
достижения целей, момент времени, в который должны проводиться те или
иные работы, а также состав участников.
Для достижения поставленных целей в первой главе были изучены
теоретические основы проектной деятельности по жизненному циклу,
описаны характеристики и особенности IT- проектов, подробно изучены
гибкие методологии управления проектами.
Во второй главе описана общая характеристика веб - студии «Айбраш»,
проанализирована проектная деятельность организации по жизненному
циклу и выявлены основные проблемы проектного управления.
В третьей главе был разработан проект по совершенствованию
деятельности компании «Айбраш». Основой данного проекта стало
внедрение гибкой методологии управления проектами Скрам.
Для обоснования экономической эффективности были реализованы два
проекта с одинаковым ресурсным обеспечением и некритичным
изменениями в функционале с использованием классической водопадной
модели и модели Скрам. На основании сравнении было выявлено, что при
использовании Скрам отклонение по срокам и по бюджету значительно
ниже, что доказывает эффективность.
Предполагается, что в скором будущем при соблюдении всех
требований методологии Скрам организация будет реализовывать проекты на
высоком профессиональном уровне и будет иметь возможность, в случае
возникновения простоев максимально быстро и без потерь реагировать и
принимать меры по ликвидации данных ситуаций, что станет свидетельством
жизнеспособностипредприятия и гарантом надежного сотрудничества
заказчикам. Веб - студия сможет в индивидуальном порядке подходить к
проработке требований каждого заказчика, учитывая и удовлетворяя его
желания. Тем самым относительно молодая компания сможет привлечь
большее количество клиентов.
68
Список использованной литературы
1. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Жуков В.М. Возможности
адаптивной модели agile для менеджмента / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова,
В.М. Жуков. Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1 С.7-15.
2. Батраков М.В., Минханов Р.Ф. Scrum как методология agile
разработки / М.В. Батраков, Р.Ф. Минханов. Современные тенденции
развития науки и технологий. 2017. №2-3
3. Беркун С. Искусство управления ИТ-проектами. — СПб.: Питер,
2015
4. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система
— шаг зашагом / Вадим Богданов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. —
248 c.
5. Боронина Л.Н., Сенук З.В. Основы управления проектами.
Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. 112 с.
6. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.
Вольфсон. - Санкт-Петербург : Питер, 2015. - 156 с.
7. Вольфсон Б.В. Гибкое управление проектами и продуктами / Б.В.
Вольфсон. СПб.: Питер, 2015. — 144 с.
8. Гонтарева, И. В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М.
Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2014. - 384 c.
9. Горбовцов Г.Я.Управление проектом. - М.:Изд. центр ЕАОИ,
2014. - 279 с.
10. Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами / Т.
Демарко. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 78 с.
11. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство.
Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании /
Переводчик: С. Турко. – Альпина Паблишер, 2017. – 472 с.
69
Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и
проектами / Р. Д. Арчибальд. - Москва : ДМК-Пресс, 2017. - С. 16-50.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее
достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов. –
Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 5. – С. 75–80.
Булгаков А.Л. Актуальные проблемы современного стратегического
менеджмента / А.Л. Булгаков. Вестник ГУУ. 2016. №11 С.18-20
13. Зуб, А. Т. Управление проектами. Учебник и практикум / А.Т.
Зуб. - М.: Юрайт, 2015. - 424 c.
14. Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных
стадиях его жизненного цикла // Молодой ученый. — 2019. — №2. — С. 230-
233. — URL https://moluch.ru/archive/240/55587/
15. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками /
Л.М. Макаревич.- М. : Издательство «Дело и Сервис», 2016.- 448с
16. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
17. Мороз, О. А. Управление проектами в ProjectLibre / О.А. Мороз. -
М.: Феникс, 2015. - 256 c.
18. Павлов А. Н. Опыт управления проектами на основе стандарта
PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения / А. Н. Павлов. -
Москва : Лаборатория знаний, 2014 - 79 с.
19. Рыбалова Е.А. Управление проектами [Электронный ресурс] :
учебное пособие / Е.А. Рыбалова. — Электрон. текстовые данные. — Томск:
Томский государственный университет систем управления и
радиоэлектроники, 2015. — 206 c. — 2227-8397. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/72203.html
20. Сазерленд Д. Scrum. Революционный метод управления
проектами / Д. Сазерленд. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. - С. 33-
48.