13
- понимание заказчиком требований к результатам;
- ограничения ресурсов, выделенных для реализации проекта;
- уровень компетенций исполнителей.
Рассмотрим самые известные, принципиально различные между собой,
модели жизненных циклов проектов.
Модель водопада. Эта модель самая распространенная в мире, и она
имеет множество интерпретаций. Согласно У. Ройсу модель содержит в себе
следующие фазы по разработке крупнейших информационных систем:
- system requirements;
- software requirements;
- analysis;
- program design;
- coding;
- testing;
- operations.
Перечисленные выше фазы в рамках данной модели выполняются
последовательно. Сам У. Ройс рекомендовал каждые фазы проходить дважды
с использованием обратной связи от клиента и сверкой требований, которые
прописаны в документациях. Но данная рекомендация на практике очень
редко используется, а саму модель начали трактовать как модель «одного
подхода» по фазам. Данная модель эффективна только для простых проектов,
для которых приемлем «прямой подход» выполнения задач и работ. Для
сложных и крупных проектов данная модель применима только в 10
процентах случаев. В остальных 90 процентах компании не вписывались в
установленные временные и бюджетные рамки.
Спиральная модель. Впервые данная модель была описана Барри
Боэмом в 1988 году. Он объединил модель водопада с моделями
эволюционной разработки, инкрементной модели и прототипирования. Боэм
представил жизненный цикл проекта в виде спирали, которая раскручивается
от точки старта на плоскости. Каждый полный виток у него делиться на
14
четыре квадранта:
- определение альтернатив, целей и ограничений;
- оценка альтернатив, идентификация рисков и реагирование на них;
- разработка и тестирование продукта на очередной итерации;
- планирование следующих фаз.
Каждый виток спирали соответствует фазе проекта, состоящей из
одних и тех же четырех шагов.
На каждом таком витке в основе ограничений и альтернативных
решений производится анализ проектных рисков. Разрабатывается более
детальный прототип продукта или определенная его часть на основе
уточненных или выявленных требований к продукту.
Каждый следующий виток завершается планированием следующей
фазы проекта.
На самом последнем витке спирали происходит интеграция всех
разработанных частей в конечный продукт, после чего он тестируется и
внедряется.
Боэм считал, что такой подход к проекту, который основывается на
выполнении проекта по итерациям, на эволюционном прототипировании, на
постепенном расширении области реализации проекта и плавным
увеличением затрат, обеспечивает быстрое и эффективное реагирование на
риски, которые связаны с неопределенностью, присущих разработки
сложных продуктов, и гибкость при выявлении новых требований к
формированию работ и к самому продукту.
Модель IT-проекта с применением методологии SCRUM.
Джефф Сазерленд автор методологии SCRUM. Он анализировал
методы «бережливого производства», чтобы исправить серьезные недостатки
в производительности разработки и качестве программных продуктов.
Сазерленд взял принцип «вытягивания» требований, который доказал свою
эффективность в «бережливом производстве».
Жизненный цикл на основе SCRUMвыглядит и строиться следующим
15
образом:
- определение требований к продукту. Заказчиком или его
сотрудником выдается проектировщикам список требований к программному
продукту, расстанавливаются приоритеты и передается список команде
SCRUM;
- планирование «спринта». На данном этапе командой рассматривается
список всех требований, которые они смогут реализовать за 2-4 недели,
выбирается самый эффективный и быстрый способ построения приложения,
формируется список работ для будущего «спринта» на 2-4 недели вперед;
- реализация следующего «спринта». Производятся ежедневные
встречи, на которых каждый участник команды отчитывается, что он
выполнил вчера, что он делает сегодня, какие проблемы они решали в ходе
выполнения задач. На таких встречах ищутся способы решения таких
проблем. С помощью специальных инструментов и диаграмм мастер
анализирует ход итерации, определяется текущий статус работ и оценивает
объем оставшихся задач;
- проверка результатов «спринта». Проверяется решение, которое было
получено в результате «спринта», и корректируется список требований к
продукту. Пока не будут разработаны и реализованы требования,
предъявляемые к продукту, «спринты» будут планироваться и
реализовываться;
- завершение проекта. Заказчик, если посчитает целесообразным,
может завершить проект после любого «спринта». В итоге заказчик должен
получить работающую программу.
Модели проектов компании SAP
3
.
Одним из лидеров по разработке ИТ-решений для управления
организацией является компания SAP. Ее доля на рынках стран СНГ, по
данным консалтинговой компании IDC, составляет 49,6%. Несмотря на то,
что деятельность данной компании имеет проектный характер,
3
Беркун С. Искусство управления ИТ-проектами. — СПб.: Питер, 2015
16
SAPэффективно развивает методологию управления проектами на основе
своего программного продукта.
По результатам проектной практики компании SAPвыделилось две
модели жизненных циклов: первую используют только в SAP, а вторую в
партнерских и клиентских проектах, которые внедряют решения данной
компании.
Первая модель предлагает 5 возможных исходов участия SAPв
клиентских проектах:
- полное управление проектом;
- управление качеством;
- экспертное руководство проектом;
- поддержка продукта;
- сопровождение.
Каждая схема является отдельной моделью проекта для SAP, которая
охватывает определенные направления работ и привязывается к
соответствующим стадиям жизненного цикла продукта
4
.
Вторая модель уже отработала в нескольких тысячах проектах. Она
включила в себя следующие этапы:
а) инициализация проекта. На данном этапе реализуются следующие
задачи:
- подписывается договор и передается проект в отдел внедрения из
отдела продаж;
- проводится собрание группы внедрения;
- поставляется и устанавливается SAPBusinessOneдля изучения и
тестирования;
- подписывается документ о завершении инициализации.
Примерная продолжительность этапа составляет 5 дней. В результате
4
Кравченко Т. В. Особенности управления проектами на разных стадиях его жизненного цикла // Молодой
ученый. — 2019. — №2. — С. 230-233. — URL https://moluch.ru/archive/240/55587/
17
формируется группа внедрения, реализовано первоначальное планирование
проекта, все ожидания заказчика согласованы руководящим комитетом
управления;
б) проектирование и анализ. Этап состоит из следующих пунктов:
- для определения бизнес-требований и описания бизнес-процессов
проводится встреча руководителей отделов;
- создается, согласовывается и подписывается техническое задание;
- согласуется план проекта и его рамки;
- подписывается документ о завершении этапа анализа и
проектирования.
Этап длится 4 дня. За эти дни полностью разрабатывается и
согласовывается техническое задание;
в) реализация. Основные работы этапа:
- устанавливается продукт и производится его настройка;
- миграция данных;
- проверяются все настройки системы;
- тестируется система;
- составляются планы для обучения персонала, который будет работать
с системой;
- подписывается документ о завершении реализации.
Продолжительность этапа составляет 2-3 недели.
В результате в системе реализуются требования и бизнес-процессы из
технического задания, выполняется тестирование системы, выдается план
обучения пользователям, запускается система;
г) завершение. Этапы работы:
- обучение администраторы и пользователей;
- определение готовности запуска системы в эксплуатацию;
- подписание документа о завершении проекта.
Этап длится 5-6 дней. В результате проходят обучение ключевые
пользователи системы, в настройку системы вносятся ключевые изменения,
18
производится финальное тестирование;
д) ввод в эксплуатацию и перевод на сопровождение.
На данном этапе реализуются следующие задачи:
- запуск в продуктивную эксплуатацию SAPBusinessOne;
- подписание документа о смене статуса ввода в эксплуатацию на
статус сопровождение;
- проведение анализа результатов проекта;
- организация собрания по решению вопроса оптимизации бизнес-
процессов. Оно проводится через 4-6 недель после анализа результатов
проекта.
Продолжительность этапа 4 дня, не включая последний пункт.
Результатом этапа является перевод системы в режим сопровождения,
система используется для оперативной работы, решены все проблемы по
проекту, разработан план оптимизации бизнес-процессов.
Стадийно-шлюзовая модель жизненного цикла проекта по разработке
нового продукта. 85 % ведущих компаний США используют данную модель.
Она включает в себя 5 стадий
5
.
Стадия 0 - поиск идей. Для разработки новых продуктов в первую
очередь ищут подходящие идеи.
Стадия 1 - определение содержания проекта. Недорогая и быстра
оценка перспектив на рынке нового продукта и технических достоинств
проекта.
Стадия 2 - разработка экономического обоснования проекта. Это один
из важнейших этапов, так как на нем решается вопрос о выполнении проекта
или отказа от него. Реализуемость проекта основывается на обосновании,
которое включается в себя три основных компонента: план проекта,
обоснование проекта, определение продукта и проекта.
Стадия 3 - разработка продукта. На данном этапе разрабатывается
5
Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг зашагом / Вадим Богданов. — М. :
Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
19
новый продукт, готовится план производства, формируются маркетинговый
план вывода продукта на рынок и план испытаний.
Стадия 4 - тестирование и валидация. На данной стадии
подтверждается соответствие процессов производства продукта
установленным требованиям. Заказчик принимает результаты проекта и
оценивает экономические показатели.
Стадия 5 - запуск. Выполняется коммерциализация продукта.
1.3 Управление проектом по фазам, стадиям и этапам жизненного цикла
Рассматривая управление проектом с практической точки зрения,
можно сказать, что при эффективном управлении проектом действия должны
быть направлены на решение проблем, появляющихся на протяжении
реализации проекта. Управление проектами рассматривается с разных
аспектов жизни и для разных людей это понятие означает разные вещи
6
.
Существует один момент, объединяющий все точки зрения, связанные
с управлением проектами, этот момент связан с участниками проекта. Для
эффективной реализации проекта, необходимо, чтобы все участники проекта
были заинтересованы в результате и важно, чтобы руководитель проекта
грамотно организовал взаимодействие всех участников проекта, работающих
в едином направлении.
Когда правильно организовано взаимодействие участников проекта то
успех проекта более реален, так как, когда люди работают сообща, они могут
обсуждать возникающие проблемы при реализации проекта и совместно
принимать решения о их устранении. В настоящее время большинство
проектов имеет смешанный характер.
Для эффективного управления такими проектами следует учитывать,
как социальный, культурологический, так и технический, технологический
аспекты. Аспекты управления проектом представлены на рис. 2.
6
Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками / Л.М. Макаревич.- М. : Издательство «Дело
и Сервис», 2016.- 448с
20
Рисунок 2. Аспекты управления проектами
Только при рациональном сочетании этих двух аспектов, можно
увидеть, как управление проектом определяет его результат и экономические
показатели проекта. Зачастую многие руководители каких-либо проектов
обращают больше внимания на технические и технологические аспекты.
Делая так, руководители допускают большую ошибку, так как социальные и
культурологические аспекты играют значительную роль как в реализации
проектов, так и в текущей деятельности компании. Уже не раз мы говорили о
том, что люди — самый ценный ресурс при управлении проектами.
Совершенно ясно, что в зависимости от того, как идет взаимодействие
внутри команды, а также между командой и участниками проекта, от того,
как налажен климат внутри коллектива, во многом зависит результат
проекта.
Каждый проект проходит определенные стадии в процессе реализации,
это и составляет жизненный цикл проекта
7
.
7
Рыбалова Е.А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебное пособие / Е.А. Рыбалова. —
Электрон. текстовые данные. — Томск: Томский государственный университет систем управления и
радиоэлектроники, 2015. — 206 c. — 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/72203.html
21
Управление проектами должно быть эффективным на всех стадиях его
жизненного цикла, от этого во многом зависит судьба проекта. Специфика
каждой стадии определяет особенности управления проектом. Понятие
жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера,
поскольку задачи и процессы подготовки и принятия управленческих
решений, используемые методики и инструментальные средства
определяются текущей стадией проекта. В процессе осуществления функций
управления проектами, сам проект проходит определенные фазы, которые
представляют собой жизненный цикл проекта. Управление проектами
должно быть эффективным на всех фазах его жизненного цикла, от этого во
многом зависит судьба проекта. Специфика каждой фазы определяет
особенности управления проектом. До того, как принимается решение об
осуществлении проекта, очень важно рассмотреть все нюансы его
реализации на протяжении всего жизненного цикла.
В самом обобщенном виде предполагается четыре основные фазы
жизненного цикла проекта, реализуемые последовательно: начальная фаза;
основная фаза; фаза завершения; фаза гарантийных обязательств.
По окончании любой фазы проекта осуществляют качественную
проверку основных целей и степени выполнения проекта, чтобы определить,
может ли данный проект перейти в следующую фазу, и исправить
допущенные ошибки с наименьшими затратами.
На начальной фазе выполняются разработка концепции проекта
(включая предварительное обследование и определение проекта),
сравнительная оценка альтернатив, утверждение концепции. Фаза
характеризуется относительно небольшой интенсивностью инвестиций. На
данном этапе возникает идея о возможности сделать что-то и получить
конкретный результат. Прорабатывая какую-либо идею, мы понимаем какие
цели будет преследовать тот или иной проект. Постановка целей является
одним из важнейших условий эффективной реализации проектов, так как от
22
того насколько грамотно будут установлены цели, будет понятно на каких
направлениях нам нужно сконцентрировать усилия.
После понимания каких целей мы хотим достичь, мы решаем какие
проекты возможно реализовать с ограниченными ресурсами для
удовлетворения потребностей компании. Для того чтобы решить нужно ли
осуществлять определенный проект, рассчитывается его предварительная
стоимость, составляется предварительный план реализации проекта и
оцениваются риски, возможные при реализации проекта.
При разработке концепции проекта, все стейкхолдеры,
заинтересованные в реализации проекта должны прийти к соглашению о том,
стоит ли осуществлять тот или иной проект.
Следующей фазой жизненного цикла является основная фаза. Данная
фаза проекта начинается если принято решение о реализации проекта. В
данной стадии стоит детально спланировать все аспекты реализации проекта.
В стадии разработки определяются ключевые события проекта, формируются
задачи проекта и устанавливается взаимная зависимость.
Для того, чтобы проект был принят в реализацию детально
формируется план проекта, составляется план бюджета, необходимого для
реализации проекта, определяются контрагенты, распределяются
обязанности между участниками проекта и устанавливаются сроки
реализации.
Чаще всего, план проекта по мере осуществления проекта постоянно
корректируется с учетом различный ситуаций, возникающих при реализации
проекта.
Говоря о данной фазе, можно сказать, что ее отличительной
особенностью является максимальный объем инвестиций, благодаря
которому выполняется наибольший объем работ по реализации проекта, ведь
после того как план проекта утвержден, начинается процесс его реализации.
Руководитель проекта осуществляет функцию организации исполнения