5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….6
Глава 1. Анализ подходов к управлению проектами на основе
классической и гибкой методологии………………………………....8
1.1. Системные причины появления гибких подходов к управлению
проектами……………………………………………………………....8
1.2. Ключевые отличия гибких походов к управлению проектами от
классических………………………………………………………….26
1.3. Подходы к организации Agile-методологии……………….......35
1.4. Итерационно-пошаговый метод SCRUM……………………....37
Выводы по главе 1…………………………………………………....39
Глава 2. Применение гибких технологий управления проектам в
компании АО «Альфа-Банк»………………………………………...41
2.1. Анализ хозяйственной деятельности компании ……………....41
2.2. Характеристика проектного управлении в компании………....47
2.3. Внедрение Agile в практику управления проектами………......51
2.4. Определение эффекта от внедрения Agile……………………..61
Выводы по главе 2…………………………………………………....63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………….64
Список использованной литературы……………………………......67
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы
заключается в сегодняшней сложившейся ситуации на рынке управления
проектами, а также довольно таки распространенным использованием
гибких методологий и подходов в организациях абсолютно разных
направлений деятельности.
Практика инновационного проектного управления показывает, что
традиционная форма управления замедляет развитие проекта, делая
невозможным его успешную реализацию из-за препятствий получения
информации необходимой для реализации, отсутствия опыта в
осуществлении подобных проектов, отсутствия схожих технологий и тд.
Такие проблемы решаются при использовании гибких моделей управления
проектами – Agile-методологий. Такие методологии позволяют быстро
получать информацию после каждой итерации и своевременно улучшать
продукт. На данный момент, согласно данным исследования «ScrumTrek»,
гибкие технологии управления используются примерно в 58% организаций в
мире, что в свою очередь подчеркивает актуальность темы и говорит о
стремительном внедрении гибких подходов и методологий в сфере
управления проектами. В России же показатель компаний, которые
используют гибкие подходы чуть меньше – 48% и он растет с каждым годом.
Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение
гибкого подхода Scrum, определение сильных и слабых сторон гибких
подходов, а также анализ эффекта от внедрения Agile - методологий на
примере конкретной организации - АО «Альфа Банк».
Объектом исследования выпускной квалификационной работы
является финансовая организация АО «Альфа-Банк».
7
Предметом выпускной квалификационной работы является
действующая система управления проектами, а также практики по
внедрению Agile и Scrum подходов в организации АО «Альфа-Банк».
В данной исследовательской работе использовались материалы
сайтов https://www.pmservices.ru/, http://www.pmexpert.ru/,
https://blog.unusual-concepts.ru/agilebasics/, а также книги и исследования
таких авторов как Дейв Сазерленд, Джефф Паттон, Аш Маурья, Майк Кон,
Вершинин С. И., Михаил Борисов, Борис Вольфсон.
В работе использовались следующие методы исследования: Анализ
проектной документации по теме дипломной работы; Изучение
отечественной и зарубежной практики; Сравнение; Моделирование;
Классификация.
Практические рекомендации автора разрабатывались за время
сотрудничества с АО «Альфа-Банк» в качестве штатного сотрудника в
должности Ведущего эксперта развития направления Платежи, и на данный
момент внедрены в компании АО «Альфа Банк».
8
Глава 1. Анализ подходов к управлению проектами на
основе классической и гибкой методологии.
1.1. Системные причины появления гибких подходов к
управлению проектами
В данной главе рассмотрим причины появления гибких подходов, их
отличия от классических подходов управления, методологии внедрения
Agile, а также итерационно-пошаговый метод управления Scrum.
Проект – это временное предприятие, направленное на создание
уникального продукта, услуги или результата.
Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив
которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид
деятельности к проектам.
- Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это
не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется,
деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.
- Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен
порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном
случае такое предприятие становится серийным производством.
- Последовательная разработка — любой проект развивается во
времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом
составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием,
установленным на этапе начала.
Известно, что конечный результат выполнения проекта должен быть
уникален, но каждый проект обладает рядом общих с производством
критериев, таких как:
- Выполняется людьми
- Ограничен доступностью ресурсов
- Планируется, исполняется и управляется.
9
Проект может быть разбит (декомпозирован) как на подпроекты, так
и на фазы, таким образом, временные фазы представляют собой жизненный
цикл проекта.
1
В рамках методологии Института управления проектами, жизненный
цикл проекта имеет 5 групп процессов:
- Инициация (англ. Initiation) - происходит выдвижение идеи, а также
подготовка проектных документов. Производится детальное обоснование, а
также маркетинговые исследования, которые послужат подспорьем для
реализации последующих стадий.
- Планирование (англ. Planning) - определение сроков реализации
замысла, разделение данных процессов на конкретные этапы, а также
назначение исполнителей и ответственных лиц.
- Выполнение (англ. Executing) - начинается сразу же после того, как
были утверждены планы. Подразумевает реализацию в полном объеме всех
намеченных действий.
- Контроль и мониторинг (англ. Controlling and Monitoring) -
цикличный процесс, который длится в процессе всего жизненного цикла
проекта. Внутри проекта выглядит как вехи или контрольные точки для
сверки выполненного объема работ со сроками проекта, чтобы определить
эффективность выполнения и качество.
- Завершение (англ. Closing) - анализ полученных данных и контроль
на предмет соответствия их запланированным.
2
Участники проекта и заинтересованные лица
Участниками проекта – могут выступать как физические, так и
юридические лица, непосредственно вовлеченные в проект, или же те, чьи
интересы могут быть затронуты при реализации проекта.
1
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология, практика (Монография) – М.:
Университет «Синергия», 2017.
2
Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) –
Шестое издание
10
По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы
участников:
- основная команда – группа специалистов и организаций,
непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном
контакте друг с другом;
- расширенная команда – более обширная, чем основная группа,
объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам
основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и
достижении его целей;
- заинтересованные стороны – люди и организации, оказывающие
влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по
проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.
В основном, главными участниками проекта являются:
- Заказчик - будущий владелец результатов проекта. Заказчик
определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает
финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может
заключать контракты с основными исполнителями проекта.
В компании, инициировавшей проект, могут выделяться
роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.
- Инициатор проекта – это сотрудник, который идентифицирует
потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации проекта. Этот
человек может быть представителем любого функционального
подразделения или уровня внутри, или вне организации.
- Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель
высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект
со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль
и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и
другие ресурсы). Отвечает за достижение конечных целей проекта.
Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему
необходимую поддержку.
11
- Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за
управление проектом. Он несет ответственность за достижение целей
проекта в рамках бюджета, срока реализации проекта, с установленным
уровнем качества, а также обеспечивает постоянное управление проектом и
командой проекта. В зависимости от размера проекта, менеджер проекта
может получать поддержку со стороны администратора проекта, проектного
офиса, или команды поддержки проекта.
Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида,
сложности и масштаба могут быть:
- Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например,
посредством кредитов. В качестве инвесторов обычно выступают банки,
инвестиционные фонды и другие организации, которые могут предоставить
средства для проекта, если инвестор и заказчик не являются одним и тем же
лицом.
- Контрактор – сторона или участник проекта, привлеченный со
стороны и отвечающий за выполнение работ и услуг по контракту – это
может быть, как весь проект, так и его часть.
- Субконтрактор – сторона или участник, имеющий договорные
отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня.
Он, в свою очередь, отвечает за выполнение работ и услуг в соответствии с
контрактом.
3
Поставщики - осуществляют разные виды поставок на основе
контрактов и договоров в рамках проекта – материалы, оборудование,
транспортные средства и др.
- Органы власти – заинтересованные лица проекта, которые
выдвигают и поддерживают общественные и государственные требования,
связанные с реализацией проекта.
3
ГОСТ 54871-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой. – М.: Стандартинформ,
2012
12
- Потребители конечной продукции – юридические и\или физические
лица, являющиеся конечными пользователями результата проекта,
влияющие на требования к производимой продукции и оказываемым
услугам, формируя спрос.
4
Рисунок. 1 Матрица заинтересованных лиц проекта.
Структурирование работ в управлении проектами
Одним из эффективных инструментов управления проектом
является Иерархическая структура работ (ИСР). Инструмент позволяет
определить нужные работы для реализации проекта, а также
структурировать их.
5
На самом высоком уровне иерархической структуры представлен
проект в целом, уровнями ниже представлены более крупные работы по
проекту, а на самом нижнем уровне находятся единичные работы,
называемые пакетами работ.
4
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М. 2014.
5
Сайт Проектные Сервисы - https://www.pmservices.ru/
13
Пакет работ - единица измерения деятельности по проекту. Таким
образом, пакеты работ закреплены за определенными исполнителями, с
четко обозначенные сроки, стоимостью и требованиям к качеству
выполнения, а также отражаются в документации соответствующей их
выполнению. Пакеты работ - это единицы управления проектом. Они служат
информационной базой, первичным элементом учета управления проектом.
Для руководства проекта система структурирования и разбиения
работ - незаменимый инструмент, так как позволяет, обеспечивать
достижение целей проекта сравнением работ с элементами древа. Таким
образом удается распределить сложный проект на более простые и
управляемые составляющие и создать основу для сетевого моделирования,
планирования и распределения ответственности. Также ИСР позволяет
детально определить требования к ресурсам, нужным для выполнения работ
и определить структуру данных для текущей оценки стоимости
продолжительности и качества работ по проекту, что в свою очередь
позволяет разработать основу для управления рисками.
6
Таким образом разработка структуры разбиения работ представляет
собой декомпозицию проекта на составляющие. Это осуществляется путем
последовательного рассмотрения целей и задач проекта, критериев и
ограничений, содержания проекта, требований и других вводных проекта.
По мере того как появляются дополнительные данные по требованиям к
проекту, может быть разработана более детальная ИСР.
7
6
ГОСТ Р ИСО 21500:2014. Руководство по проектному менеджменту
7
Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: ЗАО ≪Олимп-Бизнес≫,
2013. -552с.
14
Рисунок 2. Пример ИСР
Управление рисками проекта
Управление рисками – один из важнейших инструментов в проектном
менеджменте. При правильном использовании, управление рисками является
инструментом принятия решений.
Процесс управления рисками состоит из следующих шагов:
- определение рисков;
Анализ окружения – это анализ рынка, спроса, существующих
продуктов и конкурентов, анализ потребности в проекте, готовность
пользователей принять проект.
8
Анализ похожих ситуаций – этот способ используется для сравнения
рисков, которые могут встретиться исходя из опыта других предприятий или
подразделений. Для проведения такого анализа можно воспользоваться
пулом информации проектных офисов, спросить у коллег или знакомых,
8
Управление проектами, программами и портфелями в девелопменте, строительстве и производстве -
http://www.pmo.ru/