55
Рисунок 14. Типы команд
Только команды четвертого уровня, руководитель которых может
применять делегирующий тип управления, можно считать гибкими.
Команды уровней ниже или нуждаются в руководителе, принимающем
ключевые решения, или не хотят брать на себя ответственность. Проблема
ответственности также является одной из ключевых проблем в Agile, так как
коллективная ответственность команды не ведет к повышению
эффективности реализации проекта, а может даже препятствовать, так как
мотивация каждого участника становится ниже.
3. Налаживание взаимодействия – создание необходимых
коммуникационных каналов внутри команды и за ее пределами. Огромную
роль играет создание доверительных отношений между участниками
команды, между командой и заказчиком.
4. Комбинирование методик – интеграция гибких принципов в
существующую систему управления. Необходимость подобной интеграции
вызвана недостатками каждого подхода по отдельности, с одной стороны, а с
56
другой, - спецификой бизнеса и особенностями организации. К примеру,
говоря об управлении государственными проектами, важно понимать
контрактное законодательство и систему нормативного регулирования.
Данные системы не противоречат методологии гибкого управления
проектами, но затрудняют работу команде проекта в момент отчета перед
контролирующими органами или при внесении ключевых принципов Agile в
контракт. Также возникают внутренние особенности коммуникаций с
государственными служащими, отягчаемые низкой мотивацией чиновников
участвовать в проекте. Все это заставляет оптимизировать существующую
методологию гибкого управления, путем комбинирования методик.
5. Коучинг и тренинги – постоянное развитие и обучение команды и
руководителя проекта, а также сотрудников смежных департаментов,
влияющих на проект и высшего руководства.
6. Гибкие контракты – фиксация основных принципов гибкого
управления в контракте, и в первую очередь, участие заказчика в проекте.
7. Индикаторы эффективности – пути и способы анализа
эффективности внедренных принципов и процессов. В целом, если говорить
о традиционной оценке проектной зрелости организации, данное требование
относится к 4 уровню зрелости, но использовать его при внедрении Agile
необходимо, чтобы по результатам оценки выявить целесообразность
дальнейшего перехода.
8. Быстрые результаты небольшими усилиями – процесс перехода
должен быть разделен на этапы, после каждого этапа должен быть проведен
анализ эффективности перехода с учетом индикаторов. Только после этого
ключевые решения о продолжении проекта внедрения могут приниматься.
Также проблемой может стать масштабирование Agile на всю компании. С
одной стороны, подход к масштабированию уже разработан, но об оценке
его эффективности речи еще не идет.
Процесс масштабирования выглядит следующим образом:
57
1. Раз в неделю проводятся Scrum-митинги Scrum-мастеров, на
которых они эскалируют проблемы своих команд на уровень высшего
руководства при этом уровней эскалации также может быть несколько.
2. Раз в неделю аналогичные митинги проводятся для владельцев
продуктов, на которых высокоуровневые требования разбиваются на
детальные, и наоборот, оценивается влияние изменения конкретного
требования на достижение общих целей. Считается, что такое
масштабирование подходит, если мы говорим и о распределенных командах,
например, о различных департаментах или филиалах одной компании.
Таким образом можно отметить, что внедрение Agile-технологии
проведено успешно, но существуют некоторые департаменты, в которых
методология еще не действует. В процессе исследования было выявлено, что
в департаменте Крупного Корпоративного Бизнеса для реализации какого-
либо продукта требуется обращение в Agile-команды Малого и Среднего
бизнеса, что в свою очередь замедляет их работу. Следовательно, требуется
изменить структуру отдела и добавить туда команды по разработке
продуктов Крупного Корпоративного Бизнеса, которые будут действовать по
Agile-методологии и реализовывать проекты своего департамента без
обращений в другие. Таким образом, для решения проблемы был разработан
план, необходимых действий, которые позволят ускорить работу отдела и
повысят эффективность проектной деятельности департамента разработки
продуктов. В плане представлена смета, структура работ, перечислены
ответственные лица, а также представлен ожидаемый результат от
изменений.
Автором ВКР была сформирована смета для реализации следующих
изменений:
58
Рисунок 15. Смета на внедрение Agile в департамент Крупного
Корпоративного бизнеса
Исходя из представленной сметы можно определить, что внедрение
не будет иметь критической стоимости для организации, но потребует
заложения резервных средств на непредвиденные обстоятельства в размере
10% от общего бюджета, как принято делать по регламенту проектного
офиса АО «Альфа-Банк».
Далее представлено расписание мероприятий по внедрению Agile, а
также определены ответственные лица для реализации внедрения.
59
Для более понятной иллюстрации плана и графика работ по проекту
внедрения воспользуемся диаграммой Ганта:
Рисунок 16. Диаграмма Ганта по проекту внедрения Agile
Исходя из представленной диаграммы Ганта, длительность работ по
проекту внедрения Agile составит 3 месяца, с учетом заложенных резервов
времени и выходных, что в свою очередь говорит о том, что проект будет
реализован быстро, так как уже имеется опыт ведения похожего проекта по
внедрению Agile в организации.
60
Далее, для успешного внедрения Agile в департамент Крупного
Корпоративного бизнеса, были определены ответственные лица, которые
будут контролировать и отвечать за процесс внедрения. Ниже представлена
матрица ответственности в формате RACI, где R-отвечает; A-утверждает; C-
консультирует; I-информируется.
Рисунок 17. Матрица ответственности RACI по проекту
внедрения Agile
Исходя из разработанного плана по внедрению Agile в департамент
Крупного Корпоративного бизнеса, можно сделать вывод, что проект не
дорогостоящий и скоротечный, даже с учетом заложенных резервов, что в
свою очередь говорит о качественном планировании и перспективной
реализации проекта. Также на краткосрочность проекта повлиял на уже
имеющийся опыт внедрения Agile в организации, что привлечет
эффективное взаимодействие сотрудников подразделений, взаимопомощь и
командную работу в рамках организации, как одной команды, что в свою
очередь, повлияет на корпоративную культуру и поддержит ее развитие на
уровне дружеских отношений в коллективе всей организации, улучшит
управление командами, командный дух, прозрачность проектов, а также
61
сократит количество бюрократических процессов в организации между
отделами и департаментами.
2.4. Определение эффекта от внедрения Agile
Гибкие методики активно применяются в АО «Альфа-Банк». По
сравнению с прогнозированием реализации продуктов по классической
каскадной модели, разработка по гибким методологиям превосходит по
скорости выпуска продукта и его качеству в несколько раз. По статистике
внедрение Agile методологий практически в 50% случаев снижает риски
проектной деятельности организаций, увеличивает дисциплину и
самоорганизованность сотрудников, а также, повышает качество
производимого ПО. Таким образом, с момента введения Agile в проектное
управление в 2016 году, АО «Альфа-Банк» почти в два раза улучшил
показатели.
Рисунок 18. Показатели АО «Альфа-Банк» с момента введения
Agile (04.2016-04.2020)
Также, благодаря гибкому подходу, быстрому реагированию и
получению обратной связи по продуктам, в 2019-2020 году удалось
сократить операционные и репутационные риски, таким образом увеличив
чистую прибыль на 96,2 миллиона рублей. Более общая информация за 2019-
2020 год представлена в таблице:
62
Рисунок 19. Показатели АО «Альфа-Банк» за 2019-2020 год
В 2019 году командой «Платежи ЮЛ», департамента Малого и
Среднего бизнеса (МСБ), совместно с компанией «SafeTech», была получена
отраслевая премия FinAward. Первое место в номинации «Внедрение в сфере
информационной безопасности» получил Альфа-банк. Он впервые в России
интегрировал в свой мобильный банк для юридических лиц «Альфа Бизнес
Мобайл» технологию PayControl от компании SafeTech. Электронная
подпись в смартфоне позволяет клиентам подтверждать платежи с помощью
отпечатка пальца или Face ID. Это значительно безопаснее кодов, сокращает
расходы на услуги операторов мобильной связи и удобнее для клиента.
Так как уже измерен финансовый эффект от внедрения Agile
департаменте Малого и Среднего бизнеса, можно воспользоваться методом
по аналогам для определения финансового эффекта, по результату плана,
представленного автором. План сходится по приемам и методам,
примененным в проекте внедрения Agile в департаменте Малого и Среднего
бизнеса, из этого можно сделать вывод, что финансовый эффект будет схож.
Так как данная методология подразумевает быстрое реагирование в моментах
неопределенности разработки продукта, внедрение Agile повлияет на
ускорение выпуска продукта, повышение качества, а также снижения
стоимости разработки, как и в случае с департаментом Малого и Среднего
бизнеса, а также сэкономит ресурсы данного департамента для внутренних
проектов. Внедрение Agile, также повлияет на способность департаментов
своевременно менять приоритеты и вести проекты более прозрачно, это в
63
свою очередь повлияет на эффективное взаимодействие с другими
подразделениями. Таким образом другие подразделения будут видеть и
разделять ценность проекта, который реализуется на данный момент, а
соответственно всячески помогать, в случае возникновения каких-либо
проблем. Внедрение Agile также повлияет на корпоративную культуру,
скорость разработки ПО, производительность и дух команды, снижение
стоимости проекта и улучшение прогнозов по производимому продукту.
Таким образом, можно сделать вывод, что гибкие методы управления
положительно влияют на управление проектами в данной организации,
улучшают экономические показатели, уменьшают время реализации проектов
и благоприятно влияют на продукт как со стороны организации, так и для
пользователей.
Выводы по главе 2
В данной главе была рассмотрена организация АО «Альфа-Банк», ее
виды деятельности, система проектного управления и проведен анализ
факторов, влияющих на продукты организации, ее положение на рынке, а
также сравнение с конкурентами в сфере деятельности организации. Далее
проведен анализ внедрения Agile в департаменте Малого и Среднего бизнеса,
а также, разработан и предложен процесс внедрения Agile в департамент
Крупного корпоративного бизнеса. Далее была произведена оценка эффекта
от внедрения Agile в этих департаментах с помощью метода оценки по
аналогам и сделан вывод, что данная система проектного управления
благоприятна для организации, так как похожее внедрение уже происходило
в компании и положительно повлияло как на финансовый эффект компании,
так и на корпоративную культуру, скорость реализации проектов и
клиентоориентированный подход реализации продуктов компании. В
процессе внедрения был выбран один из вариантов комбинации гибких
подходов – Scrum+Kanban.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день все основные изменения происходят в секторе
информационных технологий, вызванные резким развитием цифровых
технологий. Научно-технический прогресс и его распространение во всех
сферах жизни общества сильно повлиял на образ жизни, потребительские
ожидания и возможности развития продуктов. Для многих организаций на
рынке услуг открылись новые возможности, а также появилось много
«молодых» конкурентов. Так для поддержания своей
конкурентоспособности необходимо меняться, становясь более
клиентоориентированными, что приведет к повышению роли
коммуникационных технологий и изменению продуктовой стратегии в
пользу разработки индивидуальных предложений на рынке, а также к
увеличению скорости доставки ценности клиенту.
Именно поэтому многие руководители организаций рассматривают
возможности внедрения гибких подходов в деятельность в своих компаниях.
Основным отличием гибких методов управления от классических подходов
состоит в цикличном (итеративном) процессе разработки и постепенном
(инкрементальном) дополнении первоначальной версии продукта новым
функционалом. Такой подход позволяет улучшать продукт непосредственно
в процессе его разработки по мере поступления новой информации или
требований. Главным фактором, обеспечивающим успех применения гибких
подходов, является совместная работа разных департаментов организации и
наделение полномочиями сотрудников для организации собственной работы.
Самыми распространёнными из гибких методов управления, на практике
являются Scrum, с фокусом на разработке инновационного продукта, и
Kanban, ориентированный на обеспечение реализации непрерывного потока
задач. Чтобы масштабировать гибкие методы в рамках подразделения или
организации, потребуется решение проблем координации и кооперации
между командами. Для решения данных проблем существуют специальные