54
мотивировать и т. п. Также приветствуются семейные династии, которые
передают позитивные эмоции, преданность к предприятию, знания и опыт из
поколения в поколение.
Мероприятия в области управления.
и) структурированное управление рисками;
к) оптимизация системы принятия управленческих решений;
л) оптимизация системы получения актуальной информации;
м) проведение тренингов для персонала по улучшению обслуживания.
Ключевой фактор успеха заключается в комплексном подходе к
обслуживанию каждого клиента, повышении качества сервиса, отличающихся
подходах в работе с различными клиентскими сегментами. АО «Гознак»»
выстраивает отношения с клиентом, исходя из его потребностей и предлагая
необходимый набор продуктов для каждого клиента.
3.2 Предложения по укреплению имиджа предприятия
Основным направлением укрепления имиджа предприятия может стать
совершенствование корпоративной культуры.
Совершенствование корпоративной культуры включает следующие шаги:
1. определение корпоративной идентификации (идентичность, имидж,
миссия, видение)
2. определение основных базовых ценностей
3. формулирование стандартов поведения членов организации
4. описание традиций и символики
5. составление Корпоративного кодекса и распространение его среди
сотрудников.
Она зависит от нескольких факторов, таких, как:
1. Основная цель существования компании;
2. Миссия компании;
3. Возраст компании;
55
Стиль руководства в компании.
На первом этапе рассмотрим жизненный цикл предприятия.
Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые
проходит фирма за период своего существования.
Жизненный цикл компании предусматривает следующие этапы:
этап становления;
этап роста;
этап зрелости;
этап упадка.
Графически основные этапы жизненного цикла организации
представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Этапы жизненного цикла компании АО «Гознак»
Две из четырех стадий жизненного цикла нашли свое отражение в
истории развития АО «Гознак»
В настоящий момент компания находится в стадии роста и дальнейшего
развития. В соответствии с жизненным циклом компании руководство должно
собрать и объединить в одно целое традиции всех подразделений АО «Гознак»,
проработать их и отразить в Кодексе корпоративной культуры.
0
300 000
400 000
500 000
1 000 000
2 000 000
3 000 000
4 000 000
5 0000 000
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Расширение
ассортимента услуг
Рост количества
товаров и услуг
Продвижение
товаров услуг
Привлечение
клиентов, выход
на рынок
Появление
постоянных
клиентов
56
1. В рамках разработки проекта формирования корпоративной культуры
на первом этапе сформулируем миссию корпоративной культуры -
согласование интересов всех категорий персонала организации в достижении
общих целей, а также построение единой сплоченной команды, построенной на
взаимном уважении друг к другу.
2. Второй этап предполагает использование коммуникаций.
Осуществлять коммуникации в АО «Гознак» следует, по крайней мере,
несколькими способами, такими как личная беседа с сотрудниками; рассылка
циркуляров и меморандумов; распространение информации по электронной
почте; использование видео и кабельного телевидения.
3. Третий этап заключается в формировании в сознании персонала
положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых
сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных
коммуникаций:
листок новостей;
бюллетень для менеджеров;
ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для
акционеров);
доски объявлений;
страница компании в Интернете;
общие собрания работников.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие
ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости
за свою компанию.
Росту доверия к компании способствуют:
своевременная и регулярная коммуникация;
демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как
хороших, так и плохих новостей);
57
привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций
(например, ведение диалога с обсуждением предложений и замечаний по
организации работы и ситуации на предприятии, как в профессиональной, так и
в социальной сфере).
Определим затраты третьего этапа: доска объявлений в офисах компании
– 1000 руб., разработка сайта в Интернете – 0 руб. (работу выполняет штатный
программист). Данные затраты будут единовременными и составят 50 000 руб.
4. На данном этапе целесообразно разработать корпоративную
символику. Как вариант можно рассмотреть приобретение шейных платков или
значков, например зеленого цвета (цвет символизирует – стабильность,
гармонию, уверенность, равновесие, процветание). Данный платок будет в
виде треугольника размером 65*65*95 см. Стоимость составит 176 руб. * 995
чел. = 175120 руб. Изготовитель – ООО «КМС-Пермь». «КМС-Пермь» -
крупнейший региональный поставщик и производитель наградной, призовой,
сувенирной, текстильной и представительской продукции с символикой
заказчика.
5. На пятом этапе необходимо разработать принципы при работе с
персоналом, а именно:
администрация поддерживает приоритет доверия специалистам, а не
контроль за их деятельностью;
новые менеджеры подбираются из числа работников компании;
стимулируется личная инициатива работников при решении общих
задач;
провозглашается постоянство правил поведения в фирме;
специалистам обеспечивается свобода в определении путей достижения
целей фирмы.
6. Данный этап заключается в разработке Корпоративного Кодекса.
Данный Кодекс включает в себя принципы, нормы, корпоративные правила.
Разработка нового корпоративного кодекса будет содействовать развитию
принципов и моделей корпоративного поведения, причем укрепление
58
корпоративной культуры должно проводиться через общефирменные
мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников компании чувства
общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.
Необходимость в изменении корпоративной культуры в АО «Гознак»
возникла на этапе расширения бизнеса компании. Это связано с
возникновением новых структурных подразделений компании, полностью
состоящих из новых сотрудников, которые вносят в компанию не только свои
знания, но и опыт работы в других организациях.
Руководству АО «Гознак» рекомендуется разработать точную схему
информирования нового сотрудника о главных чертах корпоративной культуры
и готовить к работе по этим правилам главным образом в форме тренингов при
решении конкретных ситуационных задач. Для среднего управленческого
персонала важно было бы разрабатывать специальные программы в области
корпоративной культуры, а требования по передаче информации в области
корпоративной культуры компании рядовому составу предусмотреть в
должностных обязанностях руководителей среднего звена.
В разделе «Политика построения взаимоотношений в компании
АО «Гознак» необходимо прописать:
Порядок взаимодействия между сотрудниками и руководителями
Руководитель:
четко формулирует задачи и ставит их перед подчиненными;
вовремя информирует сотрудников о происходящих в компании
изменениях.
Сотрудники отделов привлекаются к созданию новых идей, активно
взаимодействуют с непосредственными руководителями.
Кроме того, в данном документе необходимо определить подходы к
подбору персонала. Еще на этапе собеседования следует оценивать,
согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень
кандидата с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли
новый работник адаптироваться и результативно работать. В Положение о
59
корпоративной культуре необходимо внести нормы подбора персонала, где
одними из наиболее важных критериев будут: «культура работника и
личностные характеристики, соответствующие компании».
7. Данный этап подразумевает формирование развитой системы обучения
работников предприятия и оценки выполненных работ
Обучение может проводиться в различных формах:
на рабочем месте;
короткие консультации в процессе работы;
организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
краткосрочные курсы с отрывом от производства.
Кроме того, в данном документе необходимо определить подходы к
подбору персонала. Еще на этапе собеседования следует оценивать,
согласуются ли личные ценности, принципы, интересы, культурный уровень
кандидата с правилами и ценностями компании. От этого зависит, сможет ли
новый работник адаптироваться и результативно работать. В Положение о
корпоративной культуре необходимо внести нормы подбора персонала, где
одними из наиболее важных критериев будут: «культура работника и
личностные характеристики, соответствующие компании».
Затраты на обучение представлены в таблице 15.
Таблица 15
Затраты на обучение персонала АО «Гознак»
Направление
обучения
Вид обучения
Кол-во
в год
Стоимость,
тыс. руб.
Сумма,
тыс.
тыс.руб. в
год
Тренинги для обслуживающего персонала
Навыки
эффективного
общения
тренинг с отрывом от
производства
25
25,0
625,0
Технология
эффективного
контакта
тренинг с отрывом от
производства
25
15,0
625,0
Итого
1300,0
60
Таким образом, планируемые затраты на обучение составят 1300 тыс.
руб. в год. Важным моментом является оценка исполнения работы. Оценка
исполнения – это заключение о выполнении работником его работы. Она
проявляется в официальном и систематическом оценивании начальством своих
подчиненных. Главными методом оценки исполнения являются:
ранжирование (руководитель ранжирует своих подчиненных в
зависимости от их заслуг, например присвоение более высокого
квалификационного разряда);
балльная оценка (пятибалльная или нецифровая: плохо, ниже
среднего, среднее, выше среднего, очень хорошо);
система сильных и слабых сторон, позволяющих руководителю
отмечать качество работы своих подчиненных;
беседы, в ходе которых подчиненный рассказывает о своих успехах и
неудачах в оцениваемый период.
Для АО «Гознак» наиболее эффективным, является ранжирование,
которое в последующем может быть эффективно использовано для
формирования материального стимулирования работников.
8. Организация стимулирования работников компании.
В целях мотивации работников на предприятии целесообразно в
соответствии с оценкой деятельности утвердить премиальный фонд и
разработать коэффициенты поощрения.
Не менее эффективным является – утвердить тарифную сетку, с
указанием процента премий каждому из работников в зависимости от качества
выполненной ими работы, от суммы выручки, уровня образования, количества
полученных положительных отзывов от потребителей и ряда других факторов.
Более детально система поощрения разработана для производственного
персонала. Наглядно данный пример отображен в таблице 16.
61
Таблица 16
Система премирования обслуживающего персонала АО «Гознак»
Оклад рабочего: 15000 руб.
Премии
Единовременные премии (бонусы)
Критерий выплаты премии
Размер, руб.
Увеличение продаж на 10 - 20% от
предыдущего периода, при
среднесписочной численности 995 чел.
Сумма премии составит:
2000
995*2000 = 1 990 000 руб.
Увеличение объема продаж на 21 – 30%
от предыдущего периода
3000
995*3000 = 2 985 000 руб.
Выслуга лет (5, 10, 15, 20 лет)
Планируем, что выплата за выслугу лет
планируется 30% работников
Средний размер премии = 5
окладам (75000 руб.).
300*75000=22 550 000руб.
Организация по мере необходимости
корпоративных вечеринок, бесед с
покупателями, презентаций
150000*5 = 750 000 руб.
Премии нематериального характера
Вид премии
Размер, руб.
Санаторно-курортное лечение ( 1 раз в 2
года)
35000 * 200 чел. = 700 000
руб.
Абонемент в бассейн
100 * 15 000 = 1 500 000 руб.
Общие затраты на выплату премий и
организацию стимулирующих
мероприятий
28 485 000 руб.
Еще одним способом стимулирования работников могут стать условия
карьерного роста. На основании вышеотмеченных рангов не менее значимым
может стать высшая награда – рост по карьерной лестнице.
Для работников, выполняющих свои обязанности лучше остальных,
возможно ввести систему поощрения в форме социальных функций: льготное
питание, помощь семье, организация отдыха.
Основным индикатором эффективности работы в направлении развития
корпоративной культуры будет изменение организационного поведения
сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная
культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и
поддерживать здоровый климат в компании.
Среди еще одного важного направления совершенствования
корпоративной культуры следует назвать разработку мероприятий по
снижению конфликтности компании.
62
Снижение конфликтности в компании может быть достигнуто за счет,
хорошо продуманной и поставленной профилактической работой. Разработано
значительное количество профилактических рекомендаций, касающихся всех
сфер деятельности организации, различных типов взаимодействия сотрудников
между собой, соответствующих стратегий поведения сотрудников и средств
разрешения конфликта, а также способов управления конфликтами.
Профилактическими мерами по предотвращению конфликтных ситуаций
в компании могут быть совершенствование:
- материальных и нематериальных форм поощрения, прописанных в
системе стимулирования;
- привлечение персонала к разработке организационных решений на
различных уровнях;
- более широкое применение морального поощрения работников;
- соблюдение режима труда и отдыха работников;
- проведение корпоративных мероприятий;
-проведение психологических тренингов или открытие кабинета
психологической разгрузки;
- проведение семинаров и тренингов, деловых игр.
Все представленные методы, могут быть использованы как по
отдельности, так и все вместе.
Для профилактики конфликтов целесообразно разработать стратегию по
их прогнозированию. Отсутствие прогноза не позволит во время принять
профилактические мероприятия. Профилактика конфликтов представляет
собой воздействие на социально-психологические явления, которые могут стать
частью структуры будущего конфликта, воздействие на стороны, участвующие
в конфликте и ресурсы, которые используют данные стороны.
В процессе опроса управленческого персонала выявлен ряд причин
которые способствуют возникновению конфликтных ситуаций и требующих
применения профилактических мер.
Среди этих мер можно назвать:
63
1. Распределение ресурсов, связанное с материальным и нематериальным
стимулированием сотрудников организации:
- несправедливое распределение заработной платы между сотрудниками;
- отсутствие дополнительных выплат за перевыполнение норм, за
большие объемы работ, за оперативность, за работу в выходные дни или
сверхурочно, за работу, требующей высокой ответственности;
- отсутствие системы неденежной мотивации.
2. Наличие различий в целях, ценностях, сотрудников:
- отсутствие единой цели деятельности для всех сотрудников
(оперативный и качественный выпуск готовой продукции для экономического
роста предприятия);
- отсутствие организационных ценностных установок у сотрудников;
- отсутствие эффективной организационной культуры (не четко
поставленные задачи, не стабильный объем работы).
3. Различия у работников, которые возникают, и в манерах и в общении:
- недружелюбное неформальное общение между сотрудниками, которое
приводит к стремлению получения выгоды за счет других;
- отсутствие субординации в общении между сотрудниками.
4. Деятельность руководителей, которая связанная с общением с
сотрудниками:
- значимость власти для руководителей;
- стремление руководителей утвердить свой авторитет;
- не желание выслушать и прислушаться к мнению работника или
другого руководителя;
- не умение работать в команде;
- не умение вести аргументированные дебаты;
- недостаток внимания со стороны руководителей для установления
дружественных отношений между сотрудниками;
- отсутствие признания значимости вносимых сотрудниками
предложений.