25
одновременно учитывает интересы и работников, и руководителя
30
. Блейк и
Моутон выделили пять стилей лидерства, и расположили их в двухмерном
пространстве. Блейк и Моутон использовали для своей модели две шкалы:
степень учета интересов людей (ось ординат) и степень учета интересов
производства (ось абсцисс). Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале
от 1 до 9 и предоставляет модели достаточную гибкость (рисунок 1).
Рисунок 1 - Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона
На рисунке показаны стили лидерства по Блейку-Моутоноу в их
визуальной интерпретации. Сама классификация стилей лидерства выглядит
следующим образом
31
:
(1,1) Примитивное руководство – прилагается минимум усилий для
налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с
целью сохранения текущих показателей;
(1,9) Авторитарное руководство – достижение высокой
эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль
управления;
(5,5) Производственно-командное руководство – успех производства
за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства;
(1,9) Социальное руководство – особое внимание уделяется интересам
сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы:
30
Дятлов А., Плотников М., Мутовин И. Общий менеджмент: концепции и комментарии. - М.: Альпина
Паблишер, 2018. С.69
31
Дятлов А., Плотников М., Мутовин И. Там же, С.70
26
(9,9) Командное руководство – выполнение работы достигается
совместными усилиями всего коллектива, используется развития система
поощрения.
Отдельно стоит обсудить теории взаимоотношений лидер-
последователь в контексте стиля лидерства. Классиками этого подхода
являются Басс и Аволио, которые к концу XX века сформулировали 3
базовых стиля лидерства, но и инструментарий для применения в реальных
условиях – многофакторный опросник.
Многофакторный опросник лидерства был впервые предложен в 1995
году Бассом и Аволи
32
и представляет собой модифицированный и
упрощенный опросник Басса 1985 года. Суть опросника MLQ состоит в том,
чтобы оценить с какой частотой лидер вовлекается в различные виды
взаимодействия со своими подчиненными. В опросе принимают участие
руководители, их подчиненные и внешние эксперты, работающие с лидером.
В результате опроса по методологии MLQ можно определить один из
3х типов лидерства, а также оценить, так называемые, последствия
лидерства. К трем типам лидерства, определяемым по методологии MLQ,
относятся: Трансформационное лидерство; Транзакционное лидерство; Не-
транзакционное лидерство. Трансформационное лидерство – представляет
собой сочетание 4 лидерских качеств
33
:
- Идейное влияние – способность лидера вызывать у собственных
подчиненных желание ему подражать через инструменты уважения и
доверия, способность управлять при помощи собственного примера;
- Вдохновляющее мотивирование – способность лидера мотивировать
и вдохновлять подчиненных через придание рабочим процессам новых
смыслов, энтузиазма, а также рассмотрение текущих рабочих процессов в
контексте их последствий для организации в целом и работника в частности;
32
Bass B.M., Avolio B.J. The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short // Palo Alto, CA: Mind Garden
33
Bass B. Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research & Managerial Applications – 4th edition”
// New York, NY: The Free Press – P. 50
27
- Интеллектуальная стимуляция – умение лидера поощрять
подчиненных за умение структурировать проблемы и критически относится к
гипотезам, положенным в основу принимаемых решений;
- Индивидуальный подход – умение лидера развивать потенциал
собственных подчиненных через создание новых возможностей для развития,
обучения и наставничества.
Транзакционное лидерство – этот тип лидерства также часто
называют управлением методом «кнута и пряника», поскольку в основе
транзакционного лидерства лежат действия, которые подкрепляют
надлежащие и правильные действия подчиненного и корректируют
нежелательные действия. Такие лидеры часто просто наблюдают за ходом
рабочих процессов и вмешиваются только тогда, когда необходимо
устранить ошибку или вознаградить подчинённого по результатам
проделанной работы.
Не-транзакционное лидерство (Laissez-Faire)
34
– также известно, как
«политика невмешательства», при таком типе лидерства руководитель
воздерживается от взаимодействия с подчиненными. Такие руководители не
дают обратную связь подчинённым, не выстраивают инструментов
мотивирования подчинённых.
Последствия лидерства – каждый из описанных выше стилей
лидерства по-своему влияет на результаты работы организации. Поэтому
опросник Басса и Аволио включает в себя дополнительные шкалы, которые
измеряют насколько часто лидеры воспринимаются, как эффективные,
вдохновляющие и мотивирующие, вызывающие удовлетворённость у своих
подчиненных. Три шкалы, используемые для оценки последствий лидерства
– эффективность лидера, дополнительные усилия подчинённых под
влиянием лидера, удовлетворённость подчиненных.
34
Jones D.W., Rudd R.D. Transactional, Transformational, or Laissez-Faire Leadership: An assessment of College
of Agriculture Academic Program Leaders (Deans) Leadership Styles” // Proceedings of the 2007 AAAE Research
Conference, Volume 34
28
Каждый из типов лидерства и последствия лидерства определяются на
основании оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 0 до 4,
где 0 = «никогда», 4 = «часто». Всего таким образом оценивается 12
различных подшкал. Оценки по вопросам относящейся к каждой из подшкал
усредняются и средняя оценка используется для определения того или иного
типа лидерства. Кроме того, в опросные листы включена информация о том,
какому отделу принадлежат опрашиваемые сотрудники, их должности,
информация о руководителе, которого они оценивают, базовая социально-
демографическая информация.
Очевидно, весомый вклад в исследования типологии лидерства внесли
кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства. В рамках настоящей
работы будут рассмотрены подходы трех агентств: Hay Group; Heidrick &
Struggles; the Hill Consulting Group.
Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала Hay
Group уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за
это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке
стилей лидерства, самым известных из которых является опросник «Список
стилей лидерства» (Inventory of leadership styles – ILS)
35
. Несмотря на то, что
в связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения
опроса не раскрываются, Hay Group предоставляет свою классификацию
стилей лидерства, состоящую из 6 типов:
1) Принуждающий (Coercive) – лидер, требующий от подчиненных
работы в полном соответствии с существующими процедурами и
субъективными профессиональными стандартами лидерства. Существует
риск, что такие лидеры могут отпугнуть талантливых молодых сотрудников
от организации. Hay Group отмечает, что люди с таким типом лидерства
должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть
полезны в условиях кризиса и организационных трансформации;
35
Hay Group Assessment and development tools: Catalog»:
https://www.haygroup.com/leadershipandtalentondemand/DownloadFiles/misc/2010_Global_Catalog_no__pricespd
f.pdf
29
2) Авторитетный (Authoritative) – лидер, способный вдохновить и
объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь
долгосрочных целей. Главными инструментами такого лидера являются
открытость и постоянная обратная связь с подчиненными;
3) Партнерский (Affiliative) – лидер, способный гармонические
отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно
разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные для
команды моменты;
4) Демократичный (Democractic) – лидер, способный обеспечить
лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными
ценностями такого лидера являются новые идеи и вклад сотрудников в общее
дело;
5) Задающий темп (Pacesetting) – лидер, ориентированный на
решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и
личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к
скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро
менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы;
6) Наставляющий (Coaching) – лидер, чуткий к нуждам
подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны.
Лидер, поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый
делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие
сотрудников.
Hay Group предлагает проведение этой оценки методом «180
градусов», когда в оценке участвуют, как сотрудники одного уровня с
оцениваемым, руководитель и сам сотрудник. При этом в отличие от метода
«360» используемого в Бассом и Аволио, в оценке не участвуют
подчиненные оцениваемого лидера.
Другое консалтинговое агентство Heidrick & Struggles подошло к
выявлению типов лидерства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group,
но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела
30
большой опрос руководителей – 1006 человек из организаций с более чем
250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8
уникальных типов лидерства
36
:
1) Компаньон (Collaborator) – лидер, ориентированный на развитие
командных отношений внутри коллектива. Такой лидер способен разглядеть
таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных;
2) Вдохновитель (Energizer) – лидер, способный вдохновить
подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой
работы. Такие лидеры крайне харизматичны;
3) Пилот (Pilot) – лидер, обладающий четким видением, не
боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи
подчиненных;
4) Спонсор (Provider) – лидер, ориентированный на конкретные
действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять,
верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать
в их развитие;
5) Балансировщик (Harmonizer) – лидер, сосредоточенный на
развитии отношений между подчиненными и различными группами
интересов внутри фирмы, его цель – создание стабильной атмосферы в
организации, которая позволит эффективно достичь качественного
результата;
6) Эксперт (Forecaster) – лидер, ориентированный на обучение и
развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли.
Однако большой опыт и широкий кругозор такого типа лидера приводят к
повышенной осторожности в принятии решений;
7) Производитель (Producer) – лидер, склонный придерживаться
традиционных подходов и используемых в организации инструментов,
36
West R.K. (2015) «What’s your leadership signature?» // Heidrick & Struggles: Knowledge Center:
http://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/What-is-your-leadership-signature
31
ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике
принятия решений и общении с подчиненными;
8) Композитор (Composer) – лидер, выше всего ценящий
независимость, творческий подход к решению задач. Такой тип лидеров
готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.
В настоящее время H&S совместно с Harvard Business Review (HBR)
проводит исследование, где предлагает читателям самостоятельно выбрать
один из 8 типов лидерства
37
. Особенностью этого исследования является его
простота и возможность выбрать не один, а три типа лидерства, которые
респондент применяет. При этом, типология лидерства в данном случае
рассматривается, скорее как инструмент, а не как характеристика лидерства.
Исследователи предлагают выделять не один тип лидерства, но утверждают,
что есть доминирующий и два второстепенных стиля лидерства, которые
лидер может использовать в зависимости от той или иной ситуации.
Последнее, о чем стоит упомянуть в контексте типологии лидерства –
это последствия лидерства. Последствия лидерства, как результаты работы
руководителя с подчиненными упоминается в первых работах Басса и
Аволио
38
. Последствия лидерства – это палка о двух концах. С одной
стороны, при помощи оценки последствий лидерства можно понять
результаты работы лидера, с другой – понять слабые места, навыки
требующие развития и использовать инструменты оценки последствий
лидерства для развития лидеров. Именно с позиций инструмента развития
лидерства в организации к последствиям лидерства подходит агентство The
Hill Consulting Group, которое разработало анкету для самооценки
последствий лидерства, состоящую из 40 вопросов
39
. Анкета позволяет
руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми
параметрам:
37
West R.K., Strixrud E., Reger B. Assessment: What’s Your Leadership Style? // Harvard Business Review:
https://hbr.org/2015/06/assessment-whats-your-leadership-style
38
Bass B.M., Avolio B.J. The multifactor leadership questionnaire leader 5x-short” // Palo Alto, CA: Mind Garden
39
The Hill Consulting Group Leadership Self Assesment // Hill Consulting Group:
http://www.hillconsultinggroup.org/assets/pdfs/leadership-assessment.pdf
32
1) Определение приоритетов (Providing direction) – способность
лидера дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности
организации, определить роли и зоны ответственности, определить
долгосрочные приоритеты;
2) Ответственное управление (Leading courageously) – способность
лидера к ответственному управлению, понимание собственных полномочий
и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно
разрешать конфликтные ситуации;
3) Стимулирование командной работы (Fostering Teamwork) –
способность лидера делегировать полномочия, поддерживать высокий
командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать
командную работу;
4) Борьба за изменения (Championing change) – способность лидера
понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в
организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность
изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам;
5) Обучение и развитие подчиненных (Coaching and developing
people) – уменее лидера определять и развивать таланты сотрудников,
желение и способность лидера инвестировать в развитие подчиненных;
6) Мотивация персонала (Motivating others) – умение лидера
вдохновлять подчиненных на достижение результата, способность лидера
установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять
сотрудников собственным примером;
7) Развитие социальных связей (Building Relationships) – умение
лидера идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые
знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных
сети контактов;
8) Честное руководство (Acting with Integrity) – способность лидера
выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не
бояться получать обратную связь от сотрудников.
33
Каждая из этих 8 секций содержит по 5 вопросов в каждом из которых
руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3, чем выше средняя
оценка по каждой секции, тем лучше последствия лидерства, конкретного
руководителя. Задача этого метода – дать руководителю понимание его
сильных сторон и определить приоритеты собственного развития на
ближайший период.
Имидж лидера – сравнительно новое в науке понятие, и поэтому у
него еще нет окончательно сложившегося, однозначного определения.
Появившийся в зарубежной, в частности американской литературе термин
обычно употребляется для особого вида образов - представлений, широко
используемых различными общественными институтами, формирующими
установки в массовом сознании.
Американские исследователи Байхем У., Смит О.Б., Пизи М.Дж.
выделяют у имиджа лидера следующие свойства: искусственность,
выдуманность; убеждающую силу; яркость и реалистичность; простоту и
гибкость
40
.
Проблеме создания позитивного имиджа лидера-руководителя
посвящены работы другой группы исследователей
41
. Авторы рассматривают
его как неотъемлемую часть имиджа компании и предлагаемых ею товаров и
услуг. Личностный имидж - сочетание ряда внешних и внутренних факторов,
задающих «самоимидж», воспринимаемый имидж и требуемый имидж.
Первый из них основан на прошлом опыте и отражает состояние
самоуважения человека. Воспринимаемый имидж – это то, как другие видят
его носителя. Требуемый имидж – это профессиональные характеристики,
которые должны быть присущи специалисту. Свой подход к имиджу Э.
Сэмпсон определяет с позиции самопрезентации: «Рассматривайте свой
имидж как рекламу. Картинка снаружи рекламирует то, что внутри. Но это
40
Байхем У., Смит О.Б., Пизи М.Дж. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в
организации талантливых руководителей. – М.: Вильямс, 2012. – 416 с.
41
См.: Дэвис Ф. Личная власть. Как стать напористее и успешнее. – Изд-во: Попурри, 2017. – 352с.
34
так же и обещание. Обещание того, что внешний имидж предоставит умение,
компетентность и ценности, которые он рекламирует»
42
.
Анализируя результаты исследований зарубежных авторов, можно
заметить, что построение имиджа идет одновременно по нескольким
коммуникационным каналам и направлено на презентацию своих
позитивных характеристик. Авторы отмечают важность трансляции
органичного сочетания различных характеристик личности, исключающих
появление противоречивой информации о носителе имиджа.
Вместе с тем, практически все исследователи рассматривают внешний
аспект имиджа, видя в нём средство влияния на внешнюю среду (партнёров
по бизнесу, вероятных клиентов, избирателей), не обращая должного
внимания на воздействие имиджа руководителя на социальную структуру
организации. Помимо этого, при формировании имиджа авторы ориентируют
на создание у носителя имиджа внешних признаков, определяющих
присутствие качества востребованного в профессиональной среде, что
приводит иногда к противоречию с реально имеющимися качествами
личности.
Выводы по главе 1
Несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе
определения понятия «лидерство», обзор различных подходов позволяет
понять, что определяющими частями лидерства являются три параметра:
личностные качества лидера, стиль лидерства, взаимоотношения между
лидером и подчиненным;
Стиль лидерства представляет собой набор лидерских качеств,
которые по-разному позволяют руководителю реализовывать функции
лидерства. Разнообразие личностных и лидерских качеств создает почву для
развития подходов к типологизации лидерства. В основе большинства
42
Юстус, Г.В. Развитие лидерских компетенций специалистов с помощью бизнес обучения / Г.В.Юстус //
Мир науки, культуры, образования. - 2014.- № 3. -С.40