35
типологизаций стилей лидерства лежат: готовность принимать решения,
строить отношения с подчиненными, проявлять эмпатию, развивать
подчиненных, иметь стратегическое видение развития организации, умение
вдохновлять собственным примером. И это не исчерпывающий перечень
лидерских и личностных качеств, которые могут лежать в основе стиля
лидерства;
Выделяют следующие группы свойств имиджа лидера:
общие качества (общительность, общий уровень развития,
практический ум, наблюдательность, работоспособность, активность,
инициативность, настойчивость, самостоятельность, самообладание);
направленность организаторской деятельности;
индивидный диапазон;
индивидуальный стиль;
подготовленность к деятельности;
специфические свойства (организаторское чутье, избирательность, ум,
психологический такт, энергичность, требовательность, критичность);
склонность к организаторской деятельности.
Современный руководитель-лидер должен уметь располагать к себе
людей, правильно определять цели, находить пути их достижения. В этой
связи актуализируется значение профессиональной подготовки
руководителей как управленцев, владеющих в обязательном порядке
набором технологий и обладающих выразительным персональным имиджем.
Имидж, несомненно, - инструмент достижения стратегических целей
организации. Стратегическими являются цели, затрагивающие основные
стороны деятельности организации и ориентированные на перспективу.
Преимущества позитивного имиджа очевидны. Однако, позитивная
известность не появляется сама собой и не существует сама по себе. Она
требует целенаправленной систематической работы.
36
Глава 2. Эмпирическое исследование лидерских особенностей
2.1. База и организация исследования
Исходя из результатов первой главы, а именно обнаруженной в
научной литературе связи между личностными качествами и имиджем
лидера и его стилем лидерства, а также невозможностью оценки стиля
лидерства без учета взаимодействия между лидером и подчиненным, а также
последствиями лидерства был разработан следующий концептуальный
подход (рисунок 2).
Рисунок 2 - Концептуальная иллюстрация методологии работы
Стоит отметить, что данная концепция одинаково применима как для
высшего, так и для среднего звена управления в организации. На основании
представленной концепции составлены гипотезы исследования.
Гипотеза 1. Существуют значимые различия в стилях лидерства среди
руководителей высшего и среднего звена в организации.
Гипотеза 2. Из-за различий в стилях лидерства существуют значимые
различия в отношениях с подчиненными у лидеров среди руководителей
высшего и среднего звена в организации.
Гипотеза 3. Последствия лидерства у руководителей высшего и
среднего звена в организации будут иметь значимые различия.
Несмотря на то, что каждая из описанных выше гипотез предполагает
различие между руководителями высшего и среднего звена по каждому из
Последствия лидерства
Имидж лидера
Стиль лидерства
Отношения с
подчиненными
37
рассматриваемых блоков, очень тяжело на основании доступных материалов
сформулировать гипотезы о качественных различиях.
Для оценки руководителей высшего и среднего звена по каждому из
концептуальных блоков применялись различные методики анкетирования.
Объединяющей чертой использованных методик анкетирования является их
само оценочный (self-assessment) характер. Безусловно, у self-assessment
методов есть свои недостатки, они могут быть более субъективно
искаженными со стороны респондента в сравнении с оценками по методам
180, 360, 540 градусов. С другой стороны, self-assessment методы широко
используются в научной литературе более 40 лет и даже имея несколько
меньший уровень валидности по сравнению с более комплексными методами
оценки, они все же могут показывать общие тенденции и использоваться
скорее, в качестве основы для качественной оценки, нежели как напрямую
количественный метод
Для оценки стиля лидерства использовалась классификация 8 стилей
лидерства, разработанная агентством Heidrick & Struggles и подробно
описанная в Главе 1. В рамках анкетирования был использован подход
журнала Harvard Business Review и агентства Heidrick & Struggles, который
предполагает самостоятельный выбор респондентом того типа лидерства,
который наилучшим образом описывает его. Этот вопрос задавался
респонденту дважды, чтобы увеличить представленность различных типов
лидерства в выборке.
Для описания взаимоотношений между лидером и подчиненным
использовался подход, предложенный Грегарасом и Фордом, а именно
«Шкала обмена между лидером и подчиненным» (SLMX-MDM). В анкету,
использованную для эмпирической части настоящей работы были включены
все 12 вопросов классического опросника. Более подробно, этот метод
описан в первой главе работы.
Для определения последствий лидерства использовался опросник The
Hill consulting group. В анкету включены все 40 вопросов из анкеты The Hill
38
Group, по каждому из вопросов респонденту предлагается дать оценку от 1
до 3х. Подробнее эта методология описана в 1 главе. Детальный вариант
использованного опросника можно найти в Приложении 1.
На собранных, на основании описанных выше методов анкетирования
данных будут проверены 3 предложенные гипотезы. Для проверки гипотез
использованы базовые методы описательной статистики. В частности, для
проверки гипотез о различиях между руководителями среднего и высшего
звена используется Т-тест Стьюдента для сравнения средних в двух
выборках.
Опрос руководителей проводился в апреле-мае 2019 года. В опросе
приняло участие 37 человек, а именно 19 руководителей высшего звена
управления и 18 руководителей среднего звена. Выборка формировалась
случайно, ответы собирались при помощи рассылки анкет через сервис
Survey Monkey.
Гендерная структура респондентов представлена 35% женщин (n=13)
и 65% мужчин (n=24). Данные о возрасте респондентов не собирались.
Респонденты из высшего звена главным образом представлены
руководителями аппаратов подразделений. Респонденты из среднего звена
управления различных организаций охарактеризовали свои должности и
места работы как менеджер проектов; глава отдела (продаж; логистики;
маркетинга; исследований).
2.2. Анализ результатов исследования
В ходе исследования были проанализированы ответы руководителей
высшего и среднего звена на определение стиля лидерства по методологии
Heidrick & Struggles. В ходе опроса у респондентов были выявлены все 8,
описанных в подходе H&S. Их представленность среди руководителей
представлена на рисунке 3.
39
Рисунок 3 - Сравнительная распространенность типов лидерства
по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей
высшего и среднего звена
Сравнивая распространенность стилей лидерства среди
руководителей высшего и среднего звена, можно заметить, что стили
«Балансировщик», «Вдохновитель», «Эксперт» примерно одинаково часто
встречаются как среди высшего, так и среди среднего звена управления. Тем
не менее, стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», чаще встречаются
среди представителей среднего звена управления в организации. На них
приходится 50% стилей лидерства среднего звена. Эти стили лидерства
сопоставимы с личностными качествами руководителя. Все три типа
лидерства нацелены на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие
и вдохновение.
В высшем звене управления, с другой стороны, более распространены
такие стили лидерства, как «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик»
и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% руководителей
высшего звена. Эти стили лидерства ориентированы на достижение
результата и следование установленным порядкам.
0
1
2
3
4
5
6
Высшее звено управления Среднее звено управления
40
Структура стилей лидерства среди руководителей высшего и среднего
звена, а также T-статистика для сравнения каждого типа лидерства показана
в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная представленность стилей лидерства по
методологии Heidrick & Struggles в высшем и среднем звене
управления
Стиль лидерства
Высшее звено
управления
Среднее звено
управления
Т-статистика
Балансировщик
16%
11%
0,69
Вдохновитель
11%
17%
0,6
Компаньон
5%
11%
0,53
Композитор*
43
5%
28%
0,07
Пилот
5%
11%
0,53
Производитель*
26%
6%
0,09
Спонсор
16%
6%
0,33
Эксперт
16%
11%
0,68
Из таблицы 1 видно, что по представленности двух стилей лидерства,
а именно «Композитор» и «Производитель» существуют статистически
значимые различия (на уровне 10%) между руководителями высшего и
среднего звена.
В частности, стиль лидерства «Композитор» значимо чаще
встречается среди руководителей из среднего звена управления, в то время
как стиль лидерства «Производитель» - среди руководителей из высшего
звена. Подобный результат можно считать статистическим подтверждением
Гипотезы 1, то есть можно заключить, что существуют значимые различия в
стилях лидерства руководителей из высшего и среднего звена.
Более того, видно, что в высшем звене управления чаще встречаются
те стили лидерства, которые согласно Heidrick & Struggles характеризуются
как «ориентированные на результат» и создающие / ценящие «стабильную
атмосферу» (производитель, балансировщик). В то же время, доминирующие
в среднем звене управления стили «Композитор» и «Вдохновитель»
43
Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%
41
отличаются другими качествами, а именно: готовностью к изменениям и
ориентацией на развитие межличностных отношений.
В целом, преобладание подобных типов лидерства среди
руководителей среднего звена можно охарактеризовать как проявления
трансформационного лидерства, в то время как у руководителей высшего
звена доминирующими чертами являются черты транзакционного лидерства.
Это утверждение не является абсолютным, поскольку в описываемых
результатах все 8 типов лидерства присутствуют как среди респондентов из
высшего, так и из среднего звена управления организаций.
Тем не менее, полученные результаты можно считать сопоставимыми
с работами других авторов. Например, исследование федеральных служащих
США, проведенное Вартом в 2018 году выявило распространенность у
руководителей таких черт, которые более свойственны транзакционному
стилю лидерства
44
. Обнаруженные в настоящей работе результаты также
позволяют утверждать, что как личностные качества, так и стили лидерства
используемые руководителями высшего звена, можно охарактеризовать как
транзакционные, а именно заточенные на достижение результата при четком
следовании установленным нормам.
Следующим шагом настоящей работы стала оценка качества
взаимодействия с подчиненным у руководителей высшего и среднего звена.
Качество взаимодействия между руководителем и подчиненным
оценивается по 4 параметрам, используемым в подходе Грегараса и Форда, а
именно: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и
признание (respect). Каждый из 4 параметров оценивался респондентом по
шкале от 1 до 7. Сравнение отношений руководителя высшего и среднего
звена управления с подчиненными представлено в таблице 2.
44
Wart V. M., Trottier T., Wang Xiaohu Reinforcing the Need for More Sophistication in Leadership Studies in the
Government // Public Administration Review
42
Таблица 2
Оценка взаимодействия «лидер-подчиненный» среди
руководителей высшего и среднего звена управления
Тип
Высшее звено
управления
Среднее звено
управления
Т-
статистика
Симпатия
5,9
6,3
0,31
Лояльность
5,4
4,8
0,42
Содействие
5,4
5,1
0,5
Признание
6,1
5,9
0,54
Из таблицы 2 видно, что не существует статистически значимых
различий в отношениях руководитель-подчиненный между лидерами среди
исследуемых руководителей высшего и среднего звена управления.
Однако, такие различия можно обнаружить, сравнивая отдельно типы
лидерства. Так, из таблицы 3 можно увидеть, что те стили лидерства,
которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными, а
именно «Вдохновитель», «Балансировщик», «Спонсор», имеют более
высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства,
ориентированными на результат - «Пилот» и «Производитель».
Таблица 3
Средние оценки по параметрам отношений лидер-подчиненный
для различных стилей лидерства
Симпатия
Лояльность
Содействие
Признание
Балансировщик
6,3
5,7
5,6
6,2
Вдохновитель
6,7
5,9
5,9
6,3
Компаньон
6,1
5,0
5,4
6,0
Композитор
6,4
5,1
5,0
5,9
Пилот
5,7
4,6
4,7
5,8
Производитель
5,4
4,4
4,7
5,7
Спонсор
6,2
5,2
5,5
6,0
Эксперт
5,9
4,7
4,9
6,1
В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» -
максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что
этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с
подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки у руководителей со
стилем «Производитель». Преобладающей в исследуемой выборке у
43
руководителей среднего звена управления стиль «Вдохновитель» не
отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.
Из полученных результатов, можно заключить, что качество
взаимодействия лидера с подчиненным не имеет статистически значимых
отличий среди руководителей высшего и среднего звена. Таким образом,
гипотеза 2 не получила подтверждения. Не менее важной находкой является
тот факт, что именно стиль лидерства, а не принадлежность руководителя к
тому или иному звену управления в организации, определяют качество
взаимодействия лидера с подчиненным.
Для оценки последствий лидерства руководителей из высшего и
среднего звена использовалась анкета The Hill Consulting Group. Из 8
рассматриваемых в подходе The Hill Group последствий лидерства,
статистически значимые различия обнаружены по 4 из них (таблица 4).
Таблица 4
Сравнительный анализ последствий лидерства среди
руководителей высшего и среднего звена управления
45
Высшее звено
управления
Среднее звено
управления
Т-
статистика
Определение
приоритетов**
2,4
2,8
0,02
Ответственное
управление
2,5
2,7
0,3
Стимулирование
командной работы ***
2,2
3
0,005
Борьба за изменения
**
2,2
2,8
0,023
Обучение и развитие
подчиненных
2,4
2,6
0,27
Мотивация персонала
2,5
2,8
0,113
Развитие социальных
связей **
2,4
2,8
0,011
Честное руководство
2,6
2,6
0,58
Из таблицы 4 видно, что средние оценки руководителей высшего
звена управления статистически значимо ниже по двум группам параметров.
К первой группе параметров можно отнести «определение приоритетов» и
«борьба за изменения», то есть такие параметры, которые связаны с
45
Примечание: * - значимость на уровне 10%; ** - значимость на уровне 5%, *** - значимость на уровне 1%
44
долгосрочным теоретическим планированием и готовностью к изменениям.
Это еще раз подтверждает полученные ранее результаты, описывающие
лидерство руководителей высшего звена как наиболее эффективное в
устойчивой среде, не склонной к частым изменениям.
Вторая группа параметров состоит из таких последствий, как
«стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта
группа последствий иллюстрирует, что среди руководителей среднего звена
социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более
значительную роль, чем отлаженные процессы.
Таким образом, полученные результаты позволяют подтвердить
третью гипотезу, а именно проиллюстрировать наличие различий в
последствиях лидерства руководителей высшего и среднего звена.
Несмотря на ограничения в проведении статистического анализа,
качественная сравнительная оценка различий средних показателей
последствий лидерства по стилям лидерства показывает, что такие стили
лидерства, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более
высокие оценки по всем шкалам последствия лидерства (рисунок 4).
Рисунок 4 - Усреденные оцеки последствий лидерства в разрезе
стилей лидерства по методологии Heidrick & Struggles и The Hill
Consulting Group
2,4
2,4
2,4
2,6
2,6
2,7
2,8
2,9
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
Эксперт
Спонсор
Производитель
Вдохновитель
Балансировщик
Компаньон
Пилот
Композитор