12
В двух словах, организационная структура изучает, как организации
влияют на людей или как люди влияют на организации.
Изучение организационного поведения приносит пользу несколькими
способами:
-Во-первых, исследование организационной структуры помогает лучше
понять себя и других. Это очень помогает в улучшении межличностных отно-
шений в организациях. Дружеские и сердечные отношения между сотрудни-
ками и руководством, а также среди сотрудников создают благоприятную ра-
бочую среду в организациях.
-Во-вторых, знание организационной структуры помогает менеджерам
лучше знать отдельных сотрудников и мотивировать сотрудников работать
для достижения лучших результатов. Это помогает менеджерам применять со-
ответствующие мотивационные методы в соответствии с характером отдель-
ных сотрудников, которые во многом имеют большую разницу [33, с. 36].
-В-третьих, одна из основных характеристик организационной струк-
туры заключается в том, что она направлена на человека. Так сказать, органи-
зационная структуру решает человеческие проблемы по-человечески. Это по-
могает понять причину проблемы, предсказывает будущий курс действий и
контролировать последствия. Таким образом, обращение с работниками как
людьми позволяет менеджерам поддерживать сердечные производственные
отношения, которые, в свою очередь, создают мир и гармонию в организациях
[6, с. 72].
-В-четвертых, самая популярная причина изучения организационной
структуры заключается в том, чтобы узнать, как предсказать поведение чело-
века, а затем применить его в некотором полезном для повышения эффектив-
ности организации. Таким образом, знание организационной структуры ста-
новится предварительным требованием для человека, который собирается
взять на себя управленческую работу и добиться успеха в качестве менеджера.
13
Наконец, все организации управляются человеком. Это человек, работа-
ющий в организациях, который имеет значение. Затем это означает, что эф-
фективное использование людей, работающих в организации, гарантирует
успех организации. Организационная структура помогает менеджерам эффек-
тивно управлять человеческими ресурсами в организации. Это позволяет ме-
неджеру вдохновлять и мотивировать сотрудников к повышению производи-
тельности и лучшим результатам.
Существует пять основных подходов к организационному поведению:
1. Междисциплинарный подход: организационное поведение - это инте-
грация всех других социальных наук и дисциплин, таких как психология, со-
циология, организационные теории и т. д. Все они взаимозависимы и влияют
друг на друга. Человек изучается в целом, и поэтому все дисциплины, касаю-
щиеся человека, интегрированы.
2. Кадровые ресурсы или поддерживающая аппликация: она просто про-
тив традиционного подхода, когда сотрудники управляются менеджерами.
Этот подход является развитием и облегчением. Он обеспечивает климат, где
работа может развивать самоконтроль, обязанности и другие способности и
способствовать организации до предела их улучшенных способностей [34, с.
64].
3. Подход к непредвиденным обстоятельствам: при традиционном
управлении принципы управления предполагаются универсальными незави-
симо от ситуации и организации. Но более поздние исследования показывают,
что может быть несколько случаев, когда определенные принципы использу-
ются во всех обстоятельствах, иначе в разных случаях требуется различное ле-
чение после тщательного анализа различных ситуационных переменных. Это
также называется ситуационным подходом.
4. Системный подход: организации являются социальной системой. В
системе так много переменных, которые взаимосвязаны. Перед тем, как пред-
принять действие, менеджер должен подумать о воздействии действия в
14
целом или на большую часть всей системы. Эффекты могут быть положитель-
ными или отрицательными, поэтому перед выполнением действия требуется
анализ затрат и результатов [18, с. 83].
Такой подход дает возможность взглянуть на организацию в целом, це-
лую группу и всю социальную систему. Системный подход стал неотъемле-
мой частью современной организационной теории. Организации называются
сложными системами, состоящими из взаимосвязанных и взаимосвязанных
систем [4, с. 64].
Государство и правительство были включены с учетом взаимосвязи
между организацией и внешней средой. Другие подсистемы являются неотъ-
емлемой частью общих организаций.
5. Подход к производительности: производительность означает числен-
ное значение отношения прибыли к расходам. Чем выше значение этого коэф-
фициента, тем больше эффективность управления. Традиционная концепция
производительности была связана только с экономическими затратами и вы-
ходом. Но в то же время в настоящее время человеческие и социальные входы
и выходы одинаково важны.
Производительность, значительная часть решений по организацион-
ному поведению, широко признается и широко обсуждается. Эти решения ка-
саются человеческих, социальных и экономических проблем. Например, если
более эффективное организационное поведение может уменьшить оборот ра-
ботника или количество отсутствующих лиц, происходит выход или польза
человека [28, с. 94].
Система организационного поведения состоит из таких элементов как:
структура управления, человек в организации, организационная культура.
1.Структура управления. Организационная структура закладывает ос-
нову того, как работает компания. Это набор политик и правил, который опре-
деляет:
-Как организация контролирует и делегирует задачи и обязанности.
-Как принимаются и внедряются решения во всех частях организации.
15
-Как информация поступает внутри организации.
В зависимости от потребностей компании существует несколько орга-
низационных структур, которые могут быть использованы. Некоторые общие
примеры включают плоскую организационную структуру, функциональную
организационную структуру, организационную структуру продукта и геогра-
фическую организационную структуру. Рассмотрим эти четыре структуры бо-
лее подробно [19, с.74].
Плоская организационная структура.
Многие небольшие компании используют плоскую организационную
структуру, где очень мало уровней управления отдельными руководителями
аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня. Плоские органи-
зации работают лучше всего, когда в компании работает менее 20 сотрудни-
ков, особенно если в компании работают один или два сотрудника на один
отдел [12, с. 53].
Одним из преимуществ использования плоской организационной струк-
туры управления является то, что решения можно сделать относительно
быстро. Плоской организации не хватает типичной бюрократии более высоких
организационных структур со многими уровнями управления.
Функциональная организационная структура.
Функциональная организационная структура сосредоточена на функ-
циях работы, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы. Ма-
лым компаниям следует использовать функциональную организацию, когда
они хотят организовать свою организационную структуру отделом. Например,
небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и двух анали-
тиков в отделе маркетинга.
Директор, скорее всего, будет отчитываться перед главным исполни-
тельным директором или генеральным директором, и оба директора будут от-
читываться перед директором. Кроме того, у каждого менеджера может быть
отчетный аналитик [35, с. 98].
16
Функциональная организационная структура хорошо работает, когда не-
большие компании в значительной степени ориентированы на проекты. Ди-
ректора могут назначать определенные проекты менеджерам, которые затем
могут разделить задачи со своими аналитиками. Затем отдел может более эф-
фективно выполнять свои крайние сроки.
Организационная структура продукта.
Организационная структура продукта имеет менеджеров, которые сооб-
щают президенту или руководителю компании по типу продукции. Организа-
ционные структуры продукта в основном используются розничными компа-
ниями, имеющими магазины в разных городах.
Тем не менее, магазины в каждом городе могут по-прежнему нуждаться
в местном отделе кадров или отдела маркетинга для выполнения функций на
местном уровне. Например, небольшая компания универмага может иметь
вице-президента по спортивным товарам, домашним хозяйствам и общим то-
варам в корпоративном офисе.
Один менеджер может отчитываться перед каждым вице-президентом.
Тем не менее, каждый менеджер может контролировать работу одного или не-
скольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и об-
служивают местные магазины маркетинга в нескольких областях.
Географическая организационная структура.
Географическая организационная структура - это когда компании децен-
трализуют функциональные области. Например, в отличие от организацион-
ной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист
по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям [20, с. 54].
Например, небольшая компания по производству пищевых продуктов
для потребителей размещает менеджера маркетинговых исследований и ана-
литика в каждом из шести разных регионов. Это может быть важно, потому
что потребители в различных областях имеют разные вкусы.
17
Следовательно, географическая структура позволит компании лучше об-
служивать местный рынок.
2.Человек в организации.
Это ситуация, когда работник нашел работу, которая соответствует его
требованиям и потребностям, получает достаточную зарплату по сравнению с
его конкурентами и имеет приятного босса. Это приводит к положительным
результатам. С другой стороны, если работник выполняет свою работу с само-
отверженностью, но организация не способствует тому же, это делает работ-
ника несчастным; тем самым снижая производительность и, наконец, он поки-
дает организацию [11, с. 74].
3.Организационная культура.
Организационная культура определяется как основные убеждения,
предположения, ценности и способы взаимодействия, которые вносят вклад в
уникальную социальную и психологическую среду организации.
В коммерческих терминах другие фразы часто используются взаимоза-
меняемо, в том числе «корпоративная культура», «культура рабочего места» и
«культура бизнеса».
Организационная культура включает в себя ожидания, опыт, филосо-
фию организации, а также ценности, которые определяют поведение членов,
и выражаются в самооценке, внутренней работе, взаимодействии с внешним
миром и будущих ожиданиях. Культура основана на общих взглядах, убежде-
ниях, обычаях и письменных и неписаных правилах, которые были разрабо-
таны с течением времени и считаются действительными.
Культура также включает в себя видение, ценности, нормы, системы,
символы, язык, предположения, убеждения и привычки организации.
В то время как приведенные выше определения культуры выражают, как
конструкция разыгрывается на рабочем месте, другие определения подчерки-
вают поведенческие компоненты сотрудников и то, как
18
организационная культура напрямую влияет на поведение сотрудников
внутри организации [36, с. 86].
В соответствии с этим набором определений организационная культура
представляет собой набор общих предположений, которые определяют, что
происходит в организациях, определяя соответствующее поведение для раз-
личных ситуаций.
Организационная культура влияет на то, как люди и группы взаимодей-
ствуют друг с другом, с клиентами и с заинтересованными сторонами. Кроме
того, организационная культура может влиять на то, насколько сотрудники
идентифицируют свою организацию.
Лидеры бизнеса имеют жизненно важное значение для создания и обще-
ния своей культуры на рабочем месте. Однако отношения между руковод-
ством и культурой не являются односторонними. В то время как лидеры явля-
ются главными архитекторами культуры, установленная культура влияет на
то, что такое лидерство.
Руководители должны оценить их роль в поддержании или развитии
культуры организации. Глубоко внедренная и устоявшаяся культура показы-
вает, как люди должны себя вести, что может помочь сотрудникам достичь
своих целей [21, с. 63].
Эта поведенческая основа, в свою очередь, обеспечивает более высокую
удовлетворенность работой, когда работник чувствует, что лидер помогает
ему или ей в достижении цели. С этой точки зрения организационная культура,
лидерство и удовлетворенность работой неразрывно связаны между собой.
Руководители могут создавать, а также влиять многие культуры на ра-
бочем месте. Эти различия могут проявляться различными способами, вклю-
чая, но не ограничиваясь:
-Культура личности и культура рынка.
Как члены организации ведут бизнес, общаются с сотрудниками, клиен-
тами и более широким сообществом, является сильными аспектами
19
культуры людей и рыночной культуры. Культура личности - это культура, в
которой наиболее применимы горизонтальные структуры.
Каждый человек считается более ценным, чем сама организация. Это мо-
жет быть трудно поддерживать, поскольку организация может пострадать из-
за конкурирующих людей и приоритетов. Рыночная культура ориентирована
на результаты, с уделением особого внимания конкуренции, достижениям и
«выполнению работы».
-Культура адаптивной культуры и адхократии.
Степень, в которой свобода допускается при принятии решений, разра-
ботке новых идей и личных выражений, являются жизненно важными компо-
нентами адаптивных культур и культов адхократии. Адаптивные культуры ме-
няют ценность и ориентированы на действия, что увеличивает вероятность вы-
живания во времени. Культуры адгократии являются динамичными и пред-
приимчивыми, с акцентом на принятии риска, инновациях и в первую очередь
[29, с. 74].
-Культура власти, культура ролей и культура иерархии.
Как власть и поток информации через организационную иерархию и си-
стему являются аспектами энергетических культур, культур ролей и культур
иерархии. В энергетических культурах есть один лидер, который принимает
быстрые решения и контролирует стратегию. Этот тип культуры требует силь-
ного уважения к лидеру.
Ролевые культуры - это место, где создаются функциональные струк-
туры, где люди знают свою работу, сообщают начальству и ценят эффектив-
ность и точность превыше всего. Культуры иерархий подобны культурам ро-
лей, поскольку они имеют высокую степень структурирования. Они сосредо-
точены на эффективности, стабильности и правильном выполнении [37, с. 85].
Изменение организационной культуры - непростая задача. Сотрудники
часто сопротивляются изменениям и могут сплотиться против новой куль-
туры. Таким образом, перед лидерами стоит задача убедить своих
20
сотрудников в выгодах перемен и продемонстрировать коллективный опыт с
новым поведением, что новая культура - лучший способ действовать для до-
стижения успеха.
Имеется шесть рекомендаций по изменению культуры:
-Сформулировать четкое стратегическое видение. Это видение дает
намерение и направление для изменения будущей культуры.
-Отобразить приверженность высшего руководства. Верх организации
должен способствовать изменению культуры, чтобы фактически осуществить
изменения в остальной части организации.
-Изменить модели культуры на самом высоком уровне. Поведение руко-
водства должно символизировать виды ценностей и поведения, которые
должны быть реализованы в остальной части компании. Агенты изменения -
это ключ к успеху этого процесса изменения культуры и важным коммуника-
торам новых ценностей [10, с. 87].
-Изменить организацию для поддержки организационных изменений.
Это включает в себя определение того, какие текущие системы, политики, про-
цедуры и правила необходимо изменить, чтобы можно было согласовать но-
вые ценности и желаемую культуру.
-Выбор и общение. Поощрение мотивации и лояльности сотрудников к
компании создаст здоровую культуру. Обучение должно быть обеспечено
всем сотрудникам, чтобы помочь им понять новые процессы, ожидания и си-
стемы.
-Развитие этической и юридической чувствительности. Этот шаг может
выявить препятствия для изменения упорных сотрудников, а также признать
и вознаградить улучшение сотрудников, поощряя продолжающиеся измене-
ния и участие.
Хотя широко распространено мнение о том, что организационные куль-
туры существуют и что они являются ключевым фактором в формировании
организационного поведения, точное определение понятия является сложным
делом.
21
Абсолютное определение позволит не только более тщательно изучить
организационную культуру, но и расширить наше понимание того, как оно
влияет на другие организационные результаты, такие как производительность,
вовлеченность сотрудников и приверженность. Одно известно, несомненно, о
культуре: она постоянно создается, изменяется.
1.3 Влияние инноваций на организационное поведение
Имеющаяся инновационная литература дает очень ограниченное пред-
ставление о потенциальных последствиях инновационной культуры для со-
трудников. Основываясь на теории взглядов на основе ресурсов, авторы тео-
ретически и эмпирически исследуют, как воспринимаемая инновационная
культура может быть строительным блоком для конкурентного ресурса и пре-
имуществ фирмы, создавая превосходные результаты на уровне сотрудников
и как процесс рыночного обмена информацией может смягчить эти эффекты
[15, с. 86].
Авторы идентифицируют три различных типа результатов индивидуаль-
ного уровня, вытекающих из инновационной культуры. Три переменные ре-
зультата - удовлетворенность работой, восприятие организационного дина-
мизма и восприятие производительности фирмы - отражают психологическую
и когнитивную реакцию сотрудников на процесс создания организационных
инноваций и инновационной культуры.
Воспринимаемая инновационная культура значительно и положительно
влияет на удовлетворенность работой сотрудников и на восприятие организа-
ционного динамизма и производительность фирмы. Более того, восприятие
организационного динамизма играет важную посредническую роль среди трех
результатов на уровне сотрудников путем преобразования удовлетворенности
работой в восприятие производительности фирмы [7, с. 53].