82
реализации косвенным способом предприятием нескольких различных тем и
распределения между ними. На этой статье объединяются расходы по
содержанию и ремонту зданий, сооружений, оборудования, инвентаря, на
заработную плату управляющего персонала и другие расходы. Она
определяется в размере 200% от заработной платы ИТР.
Нак. расх. = 17 850 руб.* 2 = 35 700 руб.
1.10. Командировки
Затраты по статье «командировки» не планируются.
Перечисленные выше статьи затрат формируют стоимость проекта.
Она представляет собой затраты хозяйствующего субъекта на осуществление
НИР и определяется как сумма затрат по пунктам с первого по девятый. Все
полученные данные по статьям калькуляции заносятся в Таблицу 7
Таблица 7 – Калькуляция темы
№
п/п
Наименование статьи расходов
Затраты, руб.
1
Основная заработная плата
17 850
2
Дополнительная заработная плата
4 106
3
Страховые платежи
6 587
4
Материалы, покупные изделия
6 534
5
Специальное оборудование
15 900
6
Контрагентские работы
—
7
Прочие расходы
—
8
Накладные расходы
35 700
9
Расходы на командировки
—
Стоимость:
86 677
При определении договорной цены темы необходимо оценить
планируемый доход предприятия за определенный период хозяйственной
деятельности, который выражается через плановую прибыль. Она
определяется в размере 30% от стоимости темы.
83
ПП = СТ * 0,3 = 86 677 руб. * 0,3 = 25 703 руб.
Стоимость темы и плановая прибыль формируют оптовую цену
предприятия.
ОЦП = СТ + ПП = 86 677 руб. + 25 703 руб. = 112 380 руб.
Оптовая цена предприятия служит базой для начисления косвенных
налогов, одним из которых является налог на добавленную стоимость —
НДС. НДС определяется по ставке 18% от оптовой цены предприятия за
минусом материальных затрат. Сумма налога прибавляется к оптовой цене
предприятия и формирует договорную цену темы.
Так как реализованный в рамках темы программный продукт
тиражированию не подлежит, НДС не взимается. Таким образом, договорная
цена темы будет равна оптовой цене предприятия и составит 112 380 руб.
Структура договорной цены на научно-техническую продукцию (НТП)
представлена в таблице (таблица 8).
Таблица 8 – Структура договорной цены на НТП
№
п/п
Наименование статьи расходов
Затраты в рублях
1
Основная заработная плата
17 850
2
Дополнительная заработная плата
4 106
3
Страховые платежи
6 587
4
Материалы, покупные изделия
6 534
5
Специальное оборудование
15 900
6
Контрагентские работы
—
7
Прочие расходы
—
8
Накладные расходы
35 700
9
Расходы на командировки
—
10
Стоимость:
86 677
11
Прибыль
25 703
12
Оптовая цена предприятия
112 380
84
13
НДС
—
14
Договорная цена темы
112 380
Часть II: Разработка бизнес-плана и составление календарного графика
выполнения проекта
Бизнес-план – это документ, в котором описаны цели предприятия,
причины, по которым цели считаются достижимыми, а также план действий
по достижению этих целей. Это программа деятельности предприятия,
которая включает в себя информацию о нем, о его товаре и производстве, о
ситуации на рынке, маркетинге, организации операций и др. Бизнес-план
описывает также планируемые затраты предприятия.
Содержание бизнес-плана зависит от требований и целей заказчика. В
бизнес-плане может быть акцент на внутренних и внешних факторах. В
первом случае разрабатываются промежуточные цели, требуемые для
достижения внешних. Бизнес-план, сфокусированный на внешних факторах,
содержит более глобальные цели и в основном предназначается для внешних
финансовых посредников.
Задачи бизнес-плана
Выбрать прибыльное и перспективное направление и продукт
(продукцию, товары, услуги) для нового дела;
Проанализировать рыночный спрос на продукт и его дальнейшие
изменения;
Проанализировать конкурентную среду, определить свои
конкурентные преимущества, дифференцировать свой продукт – то
есть выявить его отличия от конкурентов;
Определить план единовременных действий и бюджет расходов
для реализации бизнес идеи, источники денежных средств;
Спланировать реализацию продукта и прибыль;
Определить кто будут поставщики и покупатели;
Определить возможную рыночную цену продукта и влияние на
нее конкурентов;
85
Спрогнозировать степень эффективности действий и продумать,
как можно ее повысить;
Оценить риски и принять решение заниматься ли этим делом.
Если рассмотреть классификацию бизнес-планов, то можно
выделить два основным типа:
Бизнес-план проекта. Это может быть любое вновь создаваемое
предприятие, завод или фирма, предоставляющая какие-либо
услуги;
Бизнес-план развития. Это может быть план развития как
отдельного подразделения или филиала компании, так и план
развития организации в целом.
Также по объектам планирования бизнеса:
Бизнес-план инвестиционного проекта;
Бизнес-план организации.
В самой организации бизнес-план можно разделить на:
Бизнес-план отдельного подразделения;
Бизнес-план всей организации.
В основном структура бизнес-плана представляет собой следующие
разделы:
Резюме;
Описание фирмы и выпускаемой продукции;
Маркетинг и сбыт продукции;
Организационно-правовые аспекты;
Производственный план;
Финансовый план;
Риски и страхование;
Эффективность проекта.
86
2.1. Резюме
В сжатом виде описывает сущность, цели задачи инвестиционного
проекта, объем инвестиций. Несет собой цель укрепить интерес
потенциального инвестрора к проекту за счет краткого описания его самых
главных положений.
2.2. Описание фирмы и выпускаемой продукции
В данном разделе требуется дать краткую характеристику
предприятию, его политике на рынке, указав организационно-правовую
форму данного предприятия, перечислить виды деятельности и отличия от
конкурентов.
Также необходимо упомянуть описание товаров, услуг, предлагаемых
предприятием, возможностей их использования, сравнение их с продукцией
конкурентов, указать степень готовности продукции (услуг) к выходу на
рынок, а также осветить вопрос о потребителях, о спросе на продукцию.
2.3. Маркетинг и сбыт продукции
Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам
комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и
какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга
являются:
программа комплексных рыночных исследований;
общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой
по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на
запланированную мощность;
направления совершенствования продукции;
обоснование ценовой политики;
планирование сбыта;
планирование рекламной кампании;
планирование сервиса;
87
система маркетингового контроля.
2.4. Организационно-правовые аспекты
Здесь следует более подробно уяснить вопросы организационно-
правовой формы и структуры фирмы, как будут распределены обязанности,
привести информацию о партнерах, описать трудовые ресурсы фирмы, а
также сведения о руководящем составе предприятия.
2.5. Производственный план
Структура управления производством работ представлена в проекте
календарно-ленточным графиком, одним из наиболее распространенных
методов графического изображения разработки и производства в системе
оперативного планирования. В таком графике линейной структуры по
вертикали отражается перечень всех подлежащих выполнению работ, а по
горизонтали — отрезки времени, отведённые на выполнение каждой работы.
Одна из основных задач графика — обеспечить наглядность представления
процесса и максимальное сокращение времени за счет параллельного
выполнения работ. Целесообразность использования указанного графика
вытекает из того, что рассматриваемая тема относится к такому типу тем,
которые содержат небольшое количество работ с простой их взаимосвязью,
имеет небольшой круг исполнителей, малую параллельность выполняемых
работ.
Последовательность построения ленточного графика следующая:
Составляется перечень основных работ;
Устанавливаются исполнители этих работ;
Определяется трудоёмкость работ и загруженность их
исполнителей;
По всем работам рассматривается возможная степень их
совмещения (параллельности).
На основании данных, представленных в таблице 1 строим
календарный-ленточный график рисунок 35.
88
2.6. Финансовый план
В этом разделе бизнес-плана дается прогноз объемов реализации,
показывается баланс денежных доходов и поступлений, таблица доходов и
затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия, ведется расчет и
построение графика достижения безубыточности предприятия.
Некоторые расчеты финансового плана приведены в первой части
настоящего раздела работы.
2.7. Риски и страхование
Для написания данного раздела необходимо выяснить возможные
слабые стороны с указанием вероятности их возникновения и сформировать
организационные мероприятия по их профилактике и нейтрализации.
Перечень возможных рисков бизнес-плана весьма широк, вероятность
возникновения каждого из них различна, так же как и сумма убытков,
вызываемая конкретным видом риска, поэтому важно уметь хотя бы
ориентировочно оценить наиболее вероятные риски и величину связанного с
ним ущерба.
В связи с этим необходимо:
выявить полный перечень рисков;
определить вероятность возникновения каждого;
оценить ожидаемый размер убытков при их возникновении;
проранжировать их по вероятности возникновения;
установить приемлемый уровень риска и отбросить те из них,
вероятность которых ниже указанного порога. Например, можно
игнорировать риски, вероятность которых не превышает 0,3.
Существует много различных классификаций рисков: по видам
деятельности, формам собственности и т.д. При анализе в бизнес-плане
уместно выделять коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски.
К коммерческим рискам относятся:
89
снижение объёмов реализации товаров из-за упавшего спроса или
неэффективной работы сбытовой сети;
неудовлетворительная деятельность партнёров;
повышение цен на ресурсы и оборудование;
увеличение арендной платы, транспортных издержек и т.д.;
рост числа конкурентов.
К финансовым рискам можно отнести:
риск неплатежа за поставленный товар;
риск неоптимального выбора источников финансирования;
риск больших инвестиций в крупномасштабный проект и т.д.
Внутрифирменные риски заключаются:
в недовольстве работников предприятия и риске забастовки;
возможные утечки информации;
ошибки управленческого персонала и т.д.
В зависимости от величины вероятных потерь принято выделять три
вида рисков:
допустимый, при котором наблюдается потеря части прибыли
или всей прибыли;
критический, при котором величина потерь превышает
расчётную прибыль;
катастрофический, при котором потери превышают денежные
возможности предприятия.
90
Рисунок 35 – Календарный-ленточный график
94
Следует отметить, что проектная деятельность возможна при каждом
из рассмотренных видов риска. Однако, при этом требуемая доходность,
страховые отчисления, необходимые резервы и т.д. по проектам, связанным с
катастрофическим риском, которые будут существенно выше, чем в иных
случаях.
После выделения факторов риска и их оценки, необходимо выбрать
методы управления рисками. В реальных условиях в зависимости от
специфики риска требуется иногда применение различных методов
управления рисками.
Основные из них: диверсификация, страхование, резервирование.
Диверсификация (расширение). Наиболее важное направление
снижения риска. Обычно говорят о диверсификации поставщиков,
потребителей и участников. Можно так же рассматривать распределение
усилий предприятия между видами деятельности. Но следует помнить, что
увеличение числа поставщиков, потребителей, участников может привести к
росту организационных и транспортных издержек, что, возможно несколько
снизит ожидаемую прибыль.
Страхование (передача риска). Основные виды страхования:
страхование имущества предприятия от стихийных бедствий
(обычно сумма страховки 70-80 процентов стоимости имущества);
страхование отгруженной продукции на период её перевозки
(обычно сумма страхования равна стоимости товара);
страхование транспортных средств;
компенсационное страхование;
медицинское страхование;
страхование вынужденной остановки предприятия.
Но не следует забывать: страхуя свой проект мы увеличиваем затраты,
поэтому в каждом конкретном случае необходимо считать, насколько велик
ущерб от возможного риска, если его не застраховать.