33
По результатам опроса видно, что сотрудникам важна не только
материальная мотивация, но и так же мотивация нематериальная.
Нематериальная мотивация более популярна и требуется для сотрудников
возрастом от 25 лет.
Графическое представление результатов опроса о степени
удовлетворенности уровнем заработной платы. 2.4.
Рис. 2.4 - Удовлетворенность сотрудников уровнем оплаты труда
Из рисунка 2.4, можно увидеть, что большинство, а именно 50% выбрали
вариант: "Я считаю это нормальным (адекватным предложением на рынке)",
35% опрошенных выбрали другой ответ: "Я думаю, что заслуживаю
большего", и лишь 15% выразили недовольство.
Согласно Положению об оплате труда в компании ООО «МВМ»,
зарплата сотрудников состоит из окладов. Должностные оклады разные, в
зависимости от занимающей должности. Директор, Заместитель директора и
склад, работают норму месяца и определенную сумму оклада, в то время как
у продавцов идет оклад за час каждый час работы.
У директора, ЗДМ, склад заработная плата складывается с оклад +
премия за выполнения плана магазином. У продавца оклад за часы+ премия
магазина + личная премия от продаж.
Премия производится как процент от ежемесячного тарифного плана,
учитывая дополнительные надбавки и оплату за отработанные часы. Премия
50%
35%
15%
Считаю его нормальным
(адекватным предложением
на рынке); 50%
Считаю, что заслуживаю большего; 35%
Испытываю постоянную
неудовлетворенность; 15%
34
будет сокращена или не будет выплачена в полном объеме в случае нарушения
трудовой дисциплины.
Так же, у сотрудников может быть удержана часть заработной платы. В
трудовой договоре у каждого сотрудника прописаны, за что может быть
удержана заработная плата или уменьшен коэффициент выплаты премии.
Основные причины удержания: порча имущества компании, порча
товара, кража, нарушение поведения на рабочем месте, несогласованные
скидки.
Сотруднику, проработавшему не весь месяц, но который увольняется по
уважительной причине, таким как выход на пенсию, продолжение обучения и
другие обстоятельства, получит надбавку за отработанные ранее часы, но если
сотрудник решит уволиться без уважительной причины, премия такому
сотруднику выплачиваться не будет.
Директор в праве изменить размер премии для сотрудников в
зависимости от их вклада в работу компании.
Таблица 2.9 отражает распределение годового фонда оплаты труда
сотрудников по различным категориям.
Таблица 2.9
Годовой фонд оплаты труда по категориям работающих
Категории
работающих
ФОТ
Отклонение
2022г (руб.)
2023г (руб.)
Абс.(руб)
Относит.(%)
Директор (1 чел)
780 000
900 000
120 000
115,4
ЗДМ (1 чел)
600 000
792 000
192 000
132
Старший продавец
(1 чел)
540 000
660 000
120 000
122,2
Продавцы –
консультанты(6 чел)
2 520 000
3 600 000
1 080 000
142,8
Склад (2 чел)
1 018 800
1 080 000
61 200
106
Всего
5 458 800
7 032 000
1 573 200
128,8
Средняя заработная
плата
41 354
53 257
11 903
128
Продолжительное время наблюдается постоянный рост фонда оплаты
труда в магазине в целом на 1
573 200 руб.
35
Кроме экономических стратегий управления в организации в данном
случае используются методы социально-психологического воздействия на
мотивацию сотрудников (см. рисунок 2.5).
Для определения стратегий развития системы мотивации был поставлен
вопрос: "Какие приемы мотивации считаете наиболее значимыми?" (см.
рисунок 2.6).
Рис. 2.6 - Результаты ответов на вопрос о наиболее важных методах
стимулирования для сотрудников ООО «МВМ»
34%
26%
23%
21%
18%
15%
12%
Повышение зарплаты;
34%
Повышение
квалификации,
обучение; 26%
Социальная программа;
23%
Привязка зарплаты к
результатам труда; 21%
Рис. 2.5 Социально-психологические методы управления мотивацией
персонала
36
Вопросы мотивации сотрудников играют ключевую роль в управлении
персоналом. ООО «МВМ» первое место в списке заняло увеличение
заработной платы (34%), а также ее увеличение.
Прежде всего, это касается проблемы, связанной с существующими
планами. Необходимо учитывать все вышеперечисленные факторы при
составлении планов, чтобы обеспечить наиболее эффективное выполнение
задач сотрудниками. Игнорирование особенностей времени года или
местоположения магазина может привести к уменьшению мотивации
персонала и снижению производительности.
Второй обнаруженный недостаток в магазине №А926 это относится не
только к определенному отделу, но и ко всей сети магазинов ООО «МВМ». На
данный момент, продавцам выплачивается разный процент в зависимости от
проданного товара. Это не совсем верная тактика, возможно это более выгодно
для компании, платить повышенный процент с товара который дает компании
больший профит, но этот факт подвергает риск потери клиентов и их
лояльности. Чтобы решить эту проблему, нужно пересмотреть системы
выплаты премии.
После перечисленных проблем, связанных с действующей системой
мотивации сотрудников, в следующей главе мы изучим способы, который
помогут устранить данные проблемы.
37
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ООО «МВМ»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию
системы мотивации
Давайте подробнее изучим систему стимулирования сотрудников в
компании ООО "МВМ".». В приложении 2 была внесена дополнительная
информация о том, как формируется доход у продавца-консультанта.
После тщательного изучения и анализа системы поощрения и мотивации
сотрудников в работе организации ООО «МВМ» можно заключить, что в
структуре организации для розничной торговли используется стандартная
система оплаты труда:
1. Для продавцов: оклад за часы + премия магазина от выполнения
плана + личная премия.
2. Для других сотрудников фиксированный оклад + премия от
выполнения плана магазином.
3. В пункте 1,2 допустимы дополнительные выплаты за победы в
конкурсах и дополнительных активностей от компании.
Компания ООО «МВМ» совершенствует систему мотивации
сотрудников на постоянной основе. В этом процессе компания прикладывает
значительные усилия. В приложении 2 представлена новая мотивация от
01.06.2023г.
Ранее приоритетной целью были только продажи, что приводило к
снижению уровня лояльности клиентов, которые обращались с вопросами, не
связанными с покупками.
С 2019 года в большинстве магазинов, за исключением магазинов
«ГИПЕР», отменили разделение сотрудников в зале. Пропали ставки
сервисного специалиста, кассира, за всё отвечает продавец. Продавец
начинает разговор с клиентом и провожает его до кассы, где сам принимает
38
оплату. Так же, продавец занимается неторговыми операциями. Ранее,
лояльность клиентов терялась, так как сотрудники не хотели терять время на
неторговую операцию, за которую они не получали ничего, но при этом
тратили силы и время, избегали проблемных клиентов. В настоящее время
возникла дополнительная мотивация для проведения операций без торговли.
Кроме того, для сокращения издержек компании была внедрена
дополнительная стимуляция для оплаты. Для экономии, компания внедрила
мотивацию за прием оплаты по по QR-кодам (Оплата системой быстрых
платежей). В приложении 3 таблица, в которой видно сколько экономит
каждый магазин. Только за один день, один регион при приеме по СБП
экономит более 90
000р.
В 2023 году, для внедрения и выработки привычки у сотрудников
предлагать клиентам оплачивать по СБП, компания выделяла средства на
конкурсы. За победу в конкурсе, лучший регион (Директорам и АСМ), были
выделены средства для проведения корпоратива. Для продавцов так же
добавлена мотивация, за проведение чека на кассе по СБП, сотруднику к
премии прибавляют 25 рублей за интернет-заказ и 15 рублей за заказ,
выписанный на полу магазина в то время, как за заказы, принятые по обычной
карте, сотруднику ничего не выплачивается.
В 2024 году, мотивация для СБП была изменена для директоров и АСМ.
Показатель был включен в годовую премию, где при выполнение
выплачивается 50% от оклада в годовую премию, у продавцов мотивация
осталась прежней.
Также, в организации часто проводятся соревнования среди
сотрудников отдела продаж, в рамках которых необходимо продавать
определенный продукт. за победу в конкурсе победители будут
вознаграждены финансово.
В компании существует сезонный конкурс «Лови волну», в которой
лучший продавец получил сертификат на 300 000р, для поездки в
39
путешествие. Так как магазинов много и сотрудников, в данном конкурсе
победителей было по 3 человека с каждого дивизиона.
Дивизион — это верх, в который входят регионы. В регионы так же
входят другие магазины, в каждом дивизионе порядка 8 регионов, в каждом
регионе порядка 20 магазинов.
Проведя более детальный анализ системы мотивации, можно заключить,
что организация предоставляет разнообразные стимулы для своих
сотрудников.
Но стоит отметить, что на данный момент, продавцам выплачивается
разный процент в зависимости от проданного товара. Это не совсем верная
тактика, возможно это более выгодно для компании, платить повышенный
процент с товара который дает компании больший профит, но этот факт
подвергает риск потери клиентов и их лояльности. Чтобы решить эту
проблему, нужно пересмотреть системы выплаты премии. После
проведенного устного анкетирования, 87% продавцов хотели бы мотивацию,
где с продажи любого товара выплачивается фиксированный процент, так как
на данный момент, высокий процент от продажи установлен на неактуальные
позиции.
Компании необходимо вернуть систему мотивации, когда сотрудник
получает фиксированный процент с продажи любого товара. Такая мотивация,
поможет сохранить лояльность клиентов, удовлетворить потребность клиента
и в целом это улучшит работу продавца, ведь он не будет ограничен в выборе
товара, который может продать.
В магазинах отсутствуют социальные программы, которые помогают
сотрудникам чувствовать себя в безопасности. Рассчитаем только для
магазина N А926, сколько требуется потратить компании, чтобы повысить
мотивацию сотрудника оставаться работать в компании в долгосрочной
перспективе и чувствовать себя защищенным работая в выбранной компании.
В социальную программу для персонала можно включить различные выплаты,
представленные в таблице 3.1.
40
В течение года, для фирмы это небольшие убытки, кроме того, не каждый год
случается рождение, свадьба и т.д. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя
защищенными и знали, что компания окажет им поддержку в любой ситуации.
материальном, поддерживать свой энтузиазм и оставаться в текущей
компании не только важно с моральной точки зрения, но и способствует
снижению текучести кадров.
Таблица 3.1
Возможные выплаты работникам магазина «Эльдорадо №А926»
Факты
Размер
(руб.)
Человек
Итого,
руб. / год
Рождение ребенка
10000
1
10000
Брак
5000
1
5000
Доплаты при несчастных случаях
30000
1
30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение
50%
3
75000
Оплата абонементов в спортивно-оздоровительные
комплексы
2000
3
6000
Приобретение подарков по праздникам:
23 февраля
1000
2
2000
8 марта
1000
3
3000
Новый год (подарки детям)
1000
2
2000
1 сентября
1000
2
2000
Юбилей работника
3000
1
3000
Дни рождения
1000
5
5000
Кредит на неотложные нужны (не чаще 1 раза в
год)
30000
1
30000
Оплата мобильного телефона в пределах
установленных лимитов
500
5
1500
Итого
85 500
-
174 500
В целом, в компании ООО «МВМ» отлично построена материальная
мотивация персонала, но, к сожалению, на нематериальную мотивацию не
обращают должного внимания, хотя многим сотрудникам при выборе
рабочего места, важна нематериальная мотивация.
41
3.2. Разработка мероприятий по нематериальной мотивации персонала
Нематериальная стимуляция сотрудников является одним из наиболее
распространенных подходов среди менеджеров компаний, что помогает
снизить издержки на персонал и повысить эффективность и прибыльность
предприятия. Вознаграждение в виде денег предназначено для
вознаграждения труда сотрудников, однако для выражения социального и
профессионального признания необходима нематериальная мотивация.
Иногда материальное поощрение не дает ожидаемого результата в
качестве мотивации. Использование материальной мотивации может быть
эффективным инструментом, однако ее эффективность увеличивается при
сочетании с другими методами стимулирования. Если сотрудник не получает
должного вознаграждения за свой труд, это может привести к потере интереса
к работе и поиску новых возможностей. Такое поведение может привести к
увеличению текучести кадров и снижению прибыли компании.
План мероприятий по нематериальному поощрению обычно
разрабатывается на год и включает в себя:
1) Задача программы заключается в создании мероприятий для
повышения мотивации сотрудников магазина, не связанных с материальными
поощрениями.
2) Содержание мероприятий
1. Проведение тренингов, семинаров и мастер-классов для обучения и
развития навыков сотрудников в магазине.
2. Мероприятия и состязания: проведение соревнований по успешной
продаже товаров, проверка знаний ассортимента магазина и другие конкурсы,
способствующие повышению мотивации сотрудников к более результативной
деятельности.
3. Механизм стимулирования: внедрение системы поощрений и
вознаграждений за достижение планов продаж, повышение уровня
обслуживания клиентов и других результатов.
42
4. Организация корпоративных мероприятий, таких как праздники, дни
рождения, спортивные соревнования и другие события, способствующие
более тесному взаимодействию сотрудников и созданию дружественной
атмосферы в коллективе.
5. Программы социальной поддержки включают в себя предоставление
сотрудникам скидок на товары магазина, помощь в решении личных проблем
и другие инициативы, направленные на повышение качества трудовой
деятельности и повседневной жизни сотрудников.
В таблице 3.2 список планов на проведение мероприятий, связанных с
нематериальными ценностями стимулирования персонала.
Таблица 3.2
Мероприятия по нематериальной и моральной мотивации
Нематериальная мотивация
Моральная мотивация
1) Дополнительная медицинская
страховка
2) Возможность обучения и
стажировки
3) Горячее питание
4) Оплата проездного или
служебный транспорт
5) Дополнительный отпуск
6) Скидки на приобретение товаров
магазина
7) Оплата личной связи
1) Устная публичная похвала
руководителя
2) Письменная благодарность
3) Конкурсы и соревнования
4) Сертификат лучшего работника
5) Дополнительные отгулы
6) Доска почета
7) Совместные чаепития
8) Корпоративы и праздники
Наставничество не попадает под определение нематериальной
мотивации, хотя фактически оно ею является. Наставничество можно
рассматривать как один из видов нематериальной мотивации. Опытные
наставники помогают молодым специалистам адаптироваться к новым
условиям, обучают их и способствуют профессиональному росту. Кроме того,
наставники могут поддерживать своих подопечных в продвижении по
карьерной лестнице и оценивать их успехи. Все эти факторы способны