34
В нашем исследовании был задействованы сотрудники одного из
супермаркета компании. В исследовании приняли участие 51 человек,
представители самых различных должностей.
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию
корпоративной культуры осуществляют три категории специалистов. Прежде
всего - это руководители супермаркетов - именно они являются основными
носителями, создателями культуры. Кроме них, работы, связанные с
корпоративной культурой осуществляют специалисты-профессионалы -
менеджеры. К третьей категории можно отнести работников торгового зала
супермаркетов. Именно транслируют культуру людям. Развитием и
поддержанием корпоративной культуры непосредственно занимаются
генеральный директор.
Главная задача, стоящая перед персоналом ООО «Экстра-С» -
обеспечение комфорта и удобства для покупателей. В сети огромное
внимание уделяется подбору, мотивации и обучению сотрудников. Высокая
культура обслуживания, ориентация на клиентов и уютная атмосфера
«домашнего» супермаркета являются неотъемлемой частью образа, к которому
стремится коллектив компании. Именно это определяет кадровую политику,
проводимую в сети.
Одним из конкурентных преимуществ ООО «Экстра-С» является
наличие сильной корпоративной культуры, сложившейся внутри коллектива
сети с момента ее основания. Каждый сотрудник, попадающий в ООО «Экстра-
С», имеет возможность полностью сконцентрироваться на выполнении своих
прямых обязанностей и гордиться самим фактом работы в Компании.
В Компании понимают и ценят значимость корпоративных праздников
и спортивных мероприятий, конкурсов для сотрудников и членов их семей,
важность социальной поддержки сослуживцев в различных жизненных
ситуациях, необходимость развития внутрикорпоративных коммуникаций.
В ООО «Экстра-С» искренне заинтересованы в профессиональном росте
и карьерном развитии сотрудников. Ценится и поддерживается стремление
35
к развитию, готовность и открытость новому, и предоставляются широкие
возможности для профессионального обучения и роста. Кадровая политика
ООО «Экстра-С», полностью соответствует всем законам и нормам
Российского законодательства. Все сотрудники сети работают на основании
Трудовых договоров.
2.2. Исследование построения корпоративной культуры в компании ООО
«Экстра-С»
Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением
определенного типа отношений между членами организации, а также между
ними и внешней средой. Это нахождение способов совместной работы и
сосуществования. На данном этапе руководителю необходимо поработать над
формированием следующих элементов корпоративной культуры.
Первый блок этих элементов связан с внешней адаптацией. К ним
относятся следующие составляющие.
1) Миссия компании ООО «Экстра-С» (ее основное предназначение):
зачем мы нужны обществу
2) Будущее компании ООО «Экстра-С»: что будет через год, пять лет,
десять
3) Цели компании ООО «Экстра-С», отражающие миссию: как мы будем
идти в наше будущее, т.е. конкретные шаги в реализации миссии и выбор
стратегии достижения этих целей.
4) Клиенты компании ООО «Экстра-С»: для кого работает компания
5) Партнеры компании ООО «Экстра-С»: вместе с кем предстоит
работать во внешней среде
Второй блок элементов связан с внутренней интеграцией.
На формирование корпоративной культуры, её содержание и отдельные
параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в
36
постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой.
Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в
одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это
происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-
разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя
адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть
сделано. Вторая - это внутренняя интеграция. Как работники организации
решают свои ежедневные, связанные с работой и жизнью в организации
проблемы.
Принятие компанией определённой культуры может быть связано со
спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и
других изменений, с особенностями рынка, потребителями и т.п. Известно, что
компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры,
содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Однако эта черта
может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли, в
зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та,
или иная компания.
Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает,
что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни
организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их
«устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и
эволюционно, чем радикально и революционно. Построение корпоративной
культуры, вращивание основных её элементов в психологию персонала требует
от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньше усилий,
чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение структурных
преобразований.
Успех деятельности организации зависит от многих факторов, в том
числе от сформированного коллектива единомышленников. В компаниях
работающих в сфере торговли, работа с персоналом имеет особый смысл:
необходимо создать единую команду из состава продавцов, администраторов
37
торгового зала, работников склада, товароведов. В этом заключается
специфика кадровой работы в отрасли. Однако, несмотря на высокий
интеллектуальный потенциал специалистов, получивших образование и
имеющих опыт работы, сформировать необходимый кадровый резерв нелегко
в связи с текучкой кадров торгового персонала. Проработав на должности
продавца в компании два – три года, люди мотивированы на рост, а на их
места необходимо искать новых сотрудников. Таким образом состав команды
меняется, а на создание позитивной мотивации и лояльности компании
требуется время.
В компании ООО «Экстра-С» построение корпоративной культуры
велось с первого дня её создания. Закладывались организационные ценности,
стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.
Изначально в компании формировалась клановая культура, которая
предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников
организации. Основной упор делался на развитие «семейных» отношений. Во
главу угла ставились преданность организации и традиционный уклад. Ярко
выражена высокая обязательность организации перед сотрудниками. Особое
значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.
Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять
руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованых
управленческих решений.
Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на
патерналистских началах идущих от руководителя, позволяет ему
безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь
сотрудников. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности
каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным
функциям.
Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение
организации началось с формирования миссии и стратегии компании ООО
«Экстра-С».
38
Стратегическими задачами были названы:
1. Стремительный захват рынка и освоение территории премиум –
класса.
2. В перспективе освоение новых отраслей деятельности: помимо
традиционных супермаркетов постепенно оснащать новыми и
востребованными услугами: открытие кулинарий и производство домашнего
питания, открытие отделов национальной кухни, изготовление деликатесов.
3. Выход на лидирующие позиции на рынке среди супермаркетов,
работающих в сегменте премиум – касса.
4. Создание новых проектов.
5. Формирование и популяризация доктрины самообучения и
самосовершенствования.
6. Создание банка инновационных идей.
7. Поддержка молодых и перспективных сотрудников.
Миссия организации – постоянно совершенствовать бизнес на благо
потребителей, сотрудников и деловых партнеров компании, содействовать
продвижению культуры потребления продуктов питания населением.
Каждый год компания открывает новые магазины, что доказывает –
компания не стоит на месте и ищет новые пути развития. ООО «Экстра-С»
стала первой компанией, которая стала пропагандировать «здоровое питание»
как основную ценность при потреблении продуктов. Именно после этого и в
других сетях стали появляться акции «здорового питания» и акции по сезону.
Главной задачей стало предложение потребителям новых продуктов и
вариантов приготовления традиционных блюд.
За время существования компании сложился её фирменный стиль.
Фирменный стиль – совокупность устойчиво воспроизводимых отличительных
характеристик общения, манер поведения, традиций, свойственных фирме,
позиционирующих ее в коммуникационном пространстве современной
экономики.
39
Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с
разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти
понятия объединяются в общую философию, на основании которой
разрабатывается корпоративная структура компании. В задачи руководства
входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью,
личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.
Корпоративная культура компании базируется на следующих принципах:
1) Эффективная совместная работа директора компании и
руководителей всех подразделений.
2) Еженедельное ознакомление с текущими целями и обсуждение
способов их достижение.
3) Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.
4) Приобщение сотрудников к ценностям организации и повышение
лояльности компании.
1) Создание благоприятных условий труда. К примеру, существует
оплата питания, и компенсация мобильной связи части сотрудников,
дополнение трех дней к ежегодному оплачиваемому отпуску некурящим
сотрудникам. В компании приветствуются следующие принципы
взаимодействия: постоянный и систематический обмен информацией,
доступность руководства для сотрудников организации, вежливость и
корректность сотрудников по отношению друг к другу.
Оценить корпоративную культуру можно по следующим
характеристикам:
а) корпоративная автономность - степень общности целей, методов их
достижения, интересов и задач людей в организации, методы организации
труда, трудовая мораль и этика;
Коллектив компании ООО «Экстра-С» сотрудников объединен общими
целями – быть лучшими в своем сегменте и полноценно реализовывать идею
донесения культуры потребления продуктов питания до потребителей.
40
Продукты, реализуемые сетью, отличаются богатым ассортиментом и
способностью удовлетворять самые изысканные вкусы покупателей.
б) идентификация - степень отождествления работников с
организацией;
Этому помогает форма единого цвета и стиля, которую должны носить
все сотрудники супермаркета. Особый стиль взаимодействия с покупателями –
клиентоориентированный. Все сотрудники проходят обучающие тренинги,
направленные на изучение стандартов обслуживания покупателей и
приобретение навыков продаж.
в) мотивация - степень зависимости материального и нематериального
вознаграждения от результатов труда. Развитие в компании системы
поощрений, гарантируемый карьерный рост.
д) индивидуальная ценность и свобода в рамках организации - степень
ответственности и независимости; возможность выражения инициативы;
ценность личности для организации.
Конфликты в компании решаются коллективно, с присутствием
руководителей всех уровней.
е) управленческое обеспечение - поддержание управляющими четких
коммуникационных связей, создание ими благоприятной рабочей среды для
своих подчиненных;
Силу корпоративной культуры можно оценить по следующим
параметрам:
1) количество принципиальных положений, разделяемых работниками;
2) ясность приоритетов культуры;
3) в какой степени разделяют культурные ценности члены организации.
Сильная культура характеризуется тем, что ее основные, стержневые
ценности четко определены, активно поддерживаются и широко
распространяются. Чем больше членов организации разделяют их, признают
степень их важности и привержены им, тем сильнее культура, и,
следовательно, она оказывает более глубокое влияние на поведение
41
сотрудников. Однако сильная культура не только обеспечивает преимущества
организации, но и является серьезным препятствием для проведения
изменений. Считается, что лучше иметь умеренно сильную корпоративную
культуру.
Компания ООО «Экстра-С» имеет умеренно сильную корпоративную
культуру. В коллективе четко определены его основные ценности, они
постулированы, поддерживаются и распространяются среди новичков. Но от
достижения в организации сильной культуры компанию ограничивает смена
работающего персонала. Как уже отмечалось выше, потребность в карьерном
росте сотрудников, работающих в торговом зале, с одной стороны помогает
готовить кадры собственными силами, и растить специалистов среди своих, а
с другой стороны, создает необходимость в привлечении новых людей. А их
адаптация в свою очередь, тормозит развитие командности. Каждый новичок
приносит с собой корпоративную культуру с той организации в которой он
учился или работал ранее.
Процесс исследования корпоративной культуры - процесс трудоемкий и
длительный. Конечная цель совершенствования корпоративной культуры –
чтобы культура работала на прибыль организации. Корпоративная культура
не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать
стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо,
напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной
работы персонала.
Корпоративная культура компании, скорее всего, нуждается в коррекции
и трансформации, если:
Становятся частыми жалобы на неудовлетворенность работой.
Зафиксировано снижение лояльности работников компании.
Увеличивается сопротивление работников проводимым
изменениям.
Отмечается нежелание сотрудников следовать уже существующим
в компании правилам и стандартам работы.
42
Возникает непонимание между сотрудниками разных
подразделений, межфункциональные конфликты.
Наблюдается снижение управляемости организации.
Ухудшился имидж компании на рынке труда.
В компании ООО «Экстра-С», по словам и руководства и нашим
наблюдениям, часть работников не довольны своей заработной платой, не всех
сотрудников не удовлетворяет существующая система обучения. Люди
жалуются, что не всегда владеют полной информации о событиях,
происходящих в холдинге. Возможно, в связи с этим наблюдается снижение
мотивации. Руководство отмечает повышение текучести кадров.
Практическая часть нашей работы включала две части.
1.Диагностика корпоративной культуры
Находясь внутри организации, особенности корпоративной культуры очень
сложно осознать, а тем более изменить. И тут очень действенным шагом может
стать привлечение внешних консультантов. В своей работе мы использовали
следующие технологии:
Интервью с топ-менеджерами компании.
С его помощью мы попытались определить, носителями, какой культуры
являются сами руководители, а также какая культура будет идеальной для
данной фирмы, для решения ее стратегических бизнес-задач.
Использование опросников.
Это позволило за короткий срок охватить все слои организации и получить
объективную картину ценностей и установок людей. Проведение дискуссии с
различными уровнями организации позволяет выявить непосредственные
впечатления, настроения, потребности сотрудников и понять, какие
субкультуры существуют в данной компании.
Наблюдение.
43
С целью получения наиболее полной информации о среде в компании на
протяжении двух месяцев осуществлялось наблюдение за сотрудниками в
процессе выполнения работы.
В исследовании приняли участие представители самых различных
должностей данного супермаркета.
Нашей задачей на первом этапе было проведение диагностики
существующей корпоративной культуры, а также выделение сильных сторон
культуры, и тех областей, где культура становится тормозом для реализации
новых задач компании. Нами был осуществлен предварительный анализ
состояния и тенденций корпоративной культуры ООО «Экстра-С».
В соответствии с нашим пониманием корпоративной культуры, где
определение подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в
различных сторонах ее деятельности, мы делали упор на исследование
организации труда, удовлетворенности сотрудников работой, микроклимата,
атмосферы, их оценку работы руководителя. Мы сделали акцент на изучение
психологического климата организации и исследование моделей поведения
руководителей, так как эти показатели оказывают влияние на показатели
корпоративной культуры.
Для решения выше перечисленных задач мы использовали
разработанный нами опросник (см. приложение 1), с помощью которого мы
выявили особенности организации труда в компании, существующие виды
стимулирования, удовлетворенность принципами и политикой в структурных
подразделениях, возможность продвижения по службе, потребность в обучении
и совершенствовании.
Для более глубокого понимания особенностей корпоративной культуры
исследуемой нами компании мы использовали тест «Уровень корпоративной
культуры» (см. приложение 2). С помощью этого теста мы выявили индекс
корпоративной культуры и получили информацию о степени ее развития.
С помощью этого теста мы оценили стиль управления с точки зрения
соотношения в нем демократических и формально – корпоративных факторов.