14
и ими, без их организации в единую команду на основе этих ценностей.
Данные ценности должны быть заложены не только в маркетинг компании,
но также и в систему управления персоналом: в организацию набора
сотрудников, адаптации, обучения, а также в развитие корпоративной
культуры. Таким образом, на сегодняшний день важной составляющей
конкурентоспособности любой компании является лояльность сотрудников.
17
Основными направлениями кадровой работы по обеспечению
высокой лояльности должны стать:
1. Создание комфортной рабочей среды. К данному направлению
кадровой работы необходимо отнестипредоставление сотрудникам
комфортного рабочего места, обеспечениеблагоприятного морально-
психологического климата в коллективе. Данные направления будут
способны помочь преодолеть стресс у новых сотрудников, обеспечить их
лояльность с первых дней работы в компании.
2. Знакомство с руководством компании. Одной из современных
практик современных компаний является представление новых сотрудников
не только коллегам, но также и топ-менеджменту. Данноенаправление
позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость, а также личную
заинтересованность в успехе компании.
18
3. Корректное отношение к персоналу со стороны руководства.
Согласно исследованиям, в компаниях в которых принято корректное
отношение к персоналу (запрещены ненормативная лексика и повышение
голоса на сотрудников) уровень лояльности значительно выше, чем в
организациях, где персонал постоянно испытывает к себе неуважительное и
некорректное отношение со стороны руководителя.
19
4. Поддержка со стороны коллег. Одним из факторов повышения
17
Эфендиев А. Г. Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний: есть ли связь? / А. Г.
Десслер Г. Управление персоналом / ред.: И.М. Степнов, пер.: Д.П. Конькова, Г. Десслер. - М.: Лаборатория
знаний, 2015 .— 802 с.
18
Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала / С. Жук // Человек и труд. - 2016.- № 7. С. 52.
19
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления : монография / В. С. Катькало.— СПб. :
Высшая школа менеджмента : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2014.— 544 с.
15
лояльности выступает система наставничества. Данная система способствует
введению в должность новых сотрудников. Данные сотрудники подвержены
меньшему стрессу во время первых дней на работе, а, следовательно,
снижается возможность их ухода.
5. Создание сплоченного дружного коллектива. Основными
инструментами в рамках данного направления могут быть различные
корпоративные мероприятия, которые являются неотъемлемой частью
корпоративной культуры компании.
20
6. Ощущение заботы со стороны компании. Инструментами здесь
могут быть: отсутствие необоснованной сверхурочной работы, поздравления
с днем рождения и другими праздниками, медицинское страхование, оплата
фитнеса и обедов, подарки детям сотрудников к Новому году, сокращенный
рабочий день по пятницам и т.п.
7. Похвала, признание профессионализма сотрудника со стороны
руководства. Руководителям подразделений важно замечать достижения
своих работников и не забывать хвалить их, особенно новичков. Согласно
исследованиям российских специалистов, вовремя сказанное доброе слово
руководителя вполне может оказаться намного весомее, чем любые
материальные вознаграждения.
21
8. Доверие работодателя. Данное чувство является немаловажным в
процессе «воспитания» лояльного сотрудника. Когда руководство компании
дает понять сотруднику, что им важно его мнение, как профессионала, что на
него рассчитывают, вряд ли найдется много сотрудников, которые не захотят
оправдать оказанное доверие.
22
9. Перспективы развития. Когда новый сотрудник видит, что в
компании работают специалисты, выросшие с более низких должностей до
20
Кибанов А. Я. Лекции по дисциплине «Мотивация и стимулирование трудовой деятель-ности» (часть 7) /
А. Я. Кибанов // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. - 2016. - № 4(7). - С. 36-
46.
21
Кифа Л. Л. Управление персоналом : электронное учебно-методическое пособие / Л. Л. Кифа. — Тольятти:
Тольяттинский государственный университет, 2014 .— 83 с.
22
Ковров А.В. Лояльность персонала: учебник / А.В. Ковров. – М.: Бератор, 2014. – 168 с.
16
более высоких, он понимает, что в компании есть возможность
профессионального и карьерного роста, что также способствует повышению
лояльности сотрудников.
23
Таким образом, представленные направления кадровой работы
способны создать в компании коллектив лояльных сотрудников,
ориентированный на достижение высоких трудовых результатов.
Оценка лояльности персонала является необходимой в ряде случаев,
основные из которых представлены на рисунке 3.
Рисунок 3.Признаки необходимости проведения оценки
лояльности персонала
Также следует отметить, что оценка лояльности персонала
необходима, если на предприятии проходят различные преобразования.
Наиболее частыми способами оценки лояльности персонала являются
проведение анкетирования и опросов.
24
Подобный мониторинг среди
сотрудников позволяет руководству узнать проблемы коллектива и вовремя
отреагировать на негативные ситуации. Эксперты предлагают немного
23
Крупский А.В. «Факторы повышения эффективности инвестиционной деятельности организации на
основе процессно- ориентированного управления и анализа потребительской рентабельности» // Проблемы
управления социально- экономическими системами в условиях инновационного развития: Сборник научных
трудов VII региональной научно-практической конференции / Челяб. гос. ун-т. – Челябинск: ООО
«Энциклопедия», 2013. – 464с. – С.287-292.
24
Овчинникова О.Г. Лояльность персонала: учебник / О.Г. Овчинникова. – М.: Управление персоналом,
2012. – 96 с.
Признаки необходимости проведения оценки лояльности персонала
коллектив проявляет признаки недовольства предприятием или рабочей
ситуацией
появление конфликтных ситуаций в коллективе
повышение текучести кадров
снижение KPI
снижение вовлеченности сотрудников в работу
17
отличный от специалистов кадровых подразделений компаний подход.
Согласно их мнению для оценки лояльности необходимо применение
нескольких методов одновременно.
25
Предложенный ими алгоритм оценки
лояльности наглядно представлен на рисунке 4.
Рисунок 4.Алгоритм оценки лояльности, предложенный
экспертами
Рассмотрим предложенный алгоритм подробнее.
1. Оценка текучести кадров в процедуре анализа лояльности
сотрудников. Данный этап должен состоять из нескольких шагов:
- оценка существующего показателя текучести кадров в организации;
- сравнение существующего показателя текучести кадров с
показателями компании за несколько предшествующих лет, выделяя периоды
наиболее результативной работы компании;
- сравнение существующего показателя текучести кадров со средним
по отрасли, показателями населенного пункта, а также с данными
конкурентов.
26
Зачастую в практике встречается ситуация, когда выявленный
средний показатель текучести персонала компании всегда был несколько
выше рыночного. В случае если работники компании стали увольняться
чаще, а внешних причин для этого нет, руководителю стоит задуматься о
25
Рогожин М.Ю. Новый справочник кадровика / М.Ю. Рогожин. — М. : Проспект, 2015 .— 138 с.
26
Сергеева А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность / А.В. Сергеева. – М.: Наука, 2014.
– 328 с.
Алгоритм оценки лояльности, предложенный экспертами
оценка текучести кадров
проведение опросов персонала
проведение специального наблюдения за поведением персонала
организация отдельных встреч с представителями наиболее проблемных
отделов (подразделений)
1
2
3
4
18
недостаточном уровне лояльности персонала к организации.
27
2. Проведение опросов. Данный метод позволит за короткое время
получить информацию о лояльности сразу большого числа сотрудников.
Недостатком данного метода является то, что объективность данного метода
напрямую зависит от качества разработанной анкеты. Решением данной
проблемы является разработка нескольких типов опросников для различных
категорий персонала, а также использование в опроснике нескольких типов
вопросов (утверждений). Также наиболее важной характеристикой опроса
должна являться его анонимность, которая позволит получить честные
ответы респондентов.
28
3. Интервьюирование (беседа с наиболее ценными сотрудниками,
встречи с руководителями подразделений с низким уровнем
лояльности).Интервьюирование рекомендуется проводить в формате фокус-
группового интервью с несколькими группами респондентов:
- новые сотрудники, работающие в компании менее одного года;
- увольняющиеся сотрудники;
- сотрудники, работающие в компании более трех лет.
Структуру вопросов для интервью необходимо подготовить заранее и
особую роль в ней отвести мотивации, так как лояльность персонала обычно
связывают с мотивацией.Оптимальным вариантом интервью, согласно
мнению экспертов, является проективное интервью (переход от общих
вопросов к частным, проблемным). Другой особенностью любого интервью
является то, что зачастую людям свойственно отвечать на рабочие вопросы
не только за себя, но и за весь коллектив, стараясь отразить ситуацию в
компании.
29
27
Серкова Н.С. Лояльность персонала к организации: монография / Н.С. Серкова. – М.:
PalmariumAcademicPublishing, 2012. – 188 с.
28
Слак, Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / Н.
Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон . - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c.
29
Харский К.В Благонадежность и лояльность персонала : учебник / К.В. Харский. – СПб.: Питер, 2003. –
396 с.
19
4. Использование метода наблюдения. Оптимальным вариантом
наблюдения является скрытое наблюдение, но зачастую условия компании не
позволяют его организовать. В данном случае используется методика 360
градусов. При использовании данного метода лояльность персонала в
процессе наблюдения определяется по четырем показателям, наглядно
представленным на рисунке 5.
30
Рисунок 5.Показатели лояльности сотрудников согласно
методике 360 градусов
Таким образом, на основе проведенного анализа можно выделить
основные приметы лояльного и нелояльного работника, они представлены в
таблице 2.
30
Управление персоналом организации: практикум : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов и др.- М.:
ИНФРА-М, 2012 . - 365 с.
Инициатива
сотрудников
Участие в
общественной
жизни
Стаж
работы
Отсутствие
взысканий
Как правило, если сотрудник
долго работает в компании, он
лоялен. Однако важно помнить,
что это не всегда так –
некоторые сотрудники не
меняют работу в силу внешних
причин, поэтому важно не
останавливаться на данном
параметре, а учесть еще и все
остальные.
Лояльный сотрудник обычно
четко и вовремя выполняет все
поставленные задачи, поэтому не
имеет никаких нареканий со
стороны руководителя. Если же
работник регулярно опаздывает,
делает ошибки или затягивает
сроки – скорее всего, он чем-то
недоволен.
Сотрудник, который постоянно
предлагает свои идеи по
улучшению работы компании или
отдела, принимающий активное
участие в новых проектах, как
правило, является лояльным.
Часто он отождествляет себя и
свои достижения с работой
компании.
Преданные компании сотрудники
обычно с радостью принимают
участие во всех мероприятиях,
предлагают свою помощь в их
организации, при этом не ожидая
каких-либо бонусов за это. Если
сотрудник ведет себя подобным
образом, можно сказать, что он
лоялен.
20
Таблица 2
Основные приметы лояльного и нелояльного работника
Лояльный сотрудник
Нелояльный сотрудник
Оптимистичен, имеет позитивный
настрой на работу
Отрицательно отзывается о
предприятии, руководстве и клиентах
Сознательно принимает
корпоративную культуру и политику
компании
Неудовлетворен своим положением в
организации
Доверяет руководству
Демонстрирует низкие показатели
труда
Готов работать с полной самоотдачей,
в том числе и при отсутствии контроля
со стороны начальства
Приходит на работу раздраженным, с
уставшим лицом
Способен самостоятельно оценивать и
корректировать качество своей работы
Проявляет на работе активность, не
связанную с производственной
деятельностью
Заботится о предприятии и избегает
действий, которые могут нанести вред
организации
Начинает хуже работать при снижении
контроля
Согласен терпеть временные
трудности
Пытается искать оправдания, а не
решить проблему
Оценив сотрудников по указанным методикам, руководитель сможет
составить полную картину ситуации в компании, а также своевременно
устранить возникающие проблемы, связанные с лояльностью персонала.
31
Стоит также отметить одну из новых методик «Индекс чистой
лояльности сотрудников еNPS». Данная методика представляет собой расчет
индекса чистой лояльности сотрудников, который позволяет оценить их
удовлетворенность компанией.
Несмотря на относительную новизну методики, за последние десять
лет она приобрела мировую известность и популярностьв таких
интернациональных компаниях, как «AmericanExpress», «Procter&Gamble»,
«Amazon», «Apple», «Philips», «Sony» и многих других. Среди российских
компаний NPS измеряют телекоммуникационные компании («МТС»,
«Билайн», «МегаФон», «Дом.ру»), страховые компании («Ингосстрах»,
«Росгосстрах»), банки («Альфа-Банк», «Хоум- Кредит»), многие предприятия
31
Фаррахов А.Г. [Электронный ресурс]: Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория
организации, организационное поведение: учеб. пособ. М.: ИНФРА-М, 2014. 272 с.
21
ресторанного и гостиничного бизнеса.
32
Сущность данной методики заключается в выявлении довольны ли
сотрудники работой в компании, настроены на совместное развитие или же
разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю,
как только на рынке появиться более выгодное предложение. Методика
состоит из двух вопросов, задаваемых сотрудникам компании путем
анкетирования:
1. С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим
друзьям или знакомым;
2. Какова основная причина такой оценки.
После проведения опроса производится анализ полученных
результатов. Для анализа сотрудники компании условно разделяются на три
группы:
- «Промоутеры» — сотрудники, давшие оценку 9 или 10. Данные
работники лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы
порекомендовать ее своим друзьям.
- «Нейтралы» — сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. Данные
работники не настроены рекомендовать ее своим друзьям или знакомым.
Чаще всего к данной группе относятся пассивные работники, готовые
поменять компанию.
- «Критики» — сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до
6. Данные сотрудники разочарованы работой в компании, в большинстве
случаев находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не
будут рекомендовать ее своим друзьям.
33
Показатель eNPS представляет собой разницу между процентным
соотношением «Промоутеров» и «Критиков» и чем больше в компании
«Промоутеров», тем крепче ее «фундамент» и больше предпосылок к
32
Даниленко Н. Система снимает размытость ожиданий работников / интервьюер Е. Колтунова; Н.
Даниленко // Управление персоналом. - 2015. - №22. С. 46.
33
Эфендиев А. Г. Управление человеческими ресурсами и эффективность компаний: есть ли связь? / А. Г.
Эфендиев, Е. С. Балабанова, А. В. Ребров // Российский журнал менеджмента. - 2015 .- № 1 .- С. 39-68.
22
активному росту и развитию.
34
Формула для расчета eNPS выглядит следующим образом (1):
, где (1)
- количество «промоутеров»;
- количество «критиков»;
- количество респондентов.
Исходя из получившихся значений, можно сделать следующие
исследовательские выводы:
- положительный индекс говорит о преобладании лояльных
сотрудников над нелояльными;
- чем выше индекс, тем меньше текучесть персонала и есть
вероятность того, что в компанию будут приходить лояльные кадры,
основываясь на рекомендациях работающих сотрудников;
- если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение,
ситуация становится критичной, возможен уход активных и ценных
сотрудников, а далее возможны проблемы с наймом нового персонала,
связанные с негативными отзывами о компании.
35
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет оперативно
реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам
мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т.п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о
настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и
сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании,
уровнем оплаты, социальным пакетом и т.д. Использование индекса eNPS
способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри
компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии
в области развития персонала.
34
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В.
Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
35
Жук С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала / С. Жук // Человек и труд. - 2016.- № 7. С. 50.
23
1.3. Методы обеспечения высокой лояльности персонала в стратегии и
тактике HR-менеджмента
Основными направлениями кадровой работы по обеспечению
высокой лояльности должны стать:
1. Создание комфортной рабочей среды. К данному направлению
кадровой работы необходимо отнестипредоставление сотрудникам
комфортного рабочего места, обеспечениеблагоприятного морально-
психологического климата в коллективе. Данные направления будут
способны помочь преодолеть стресс у новых сотрудников, обеспечить их
лояльность с первых дней работы в компании.
2. Знакомство с руководством компании. Одной из современных
практик современных компаний является представление новых сотрудников
не только коллегам, но также и топ-менеджменту. Данноенаправление
позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость, а также личную
заинтересованность в успехе компании.
36
3. Корректное отношение к персоналу со стороны руководства.
Согласно исследованиям, в компаниях в которых принято корректное
отношение к персоналу (запрещены ненормативная лексика и повышение
голоса на сотрудников) уровень лояльности значительно выше, чем в
организациях, где персонал постоянно испытывает к себе неуважительное и
некорректное отношение со стороны руководителя.
37
4. Поддержка со стороны коллег. Одним из факторов повышения
лояльности выступает система наставничества. Данная система способствует
введению в должность новых сотрудников. Данные сотрудники подвержены
меньшему стрессу во время первых дней на работе, а, следовательно,
снижается возможность их ухода.
5. Создание сплоченного дружного коллектива. Основными
36
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления : монография / В. С. Катькало. — СПб. :
Высшая школа менеджмента : Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2014. С. 62..
37
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В.
Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.