44
- недоверие работодателя – 6% респондентов или 6 сотрудников
компании;
- некомфортная рабочая среда – 3% респондентов или 3 сотрудника
компании;
- некорректное отношение к персоналу со стороны руководства -
1%респондентов или 1 сотрудник компании.
Таким образом, проведенное исследование позволило как выявить
филиалы ООО «МОДЦ» с низкой лояльностью персонала, так и определить
основные направления по ее повышению.В целом, по компании наблюдается
высокий уровень лояльных сотрудников. В основном, данные сотрудники
территориально расположены в головном офисе города Красногорск.
Результаты данного исследования были бы некорректными без проведения
исследования по дивизионам.
Выводы по главе 2
Таким образом, исходя из проведенного исследования:
1. Компания ООО «МОДЦ»предлагает продуктовый портфель,
который включает ассортимент более 15 000 наименований товаров.
Компания сотрудничает более чем с 8 000 партнёрами, среди которых есть и
ведущие системные интеграторы со штатом в несколько тысяч сотрудников,
и небольшие компании, в которых один человек часто выполняет функции и
директора, и менеджера по закупкам, и розничного продавца. Сотрудники
компании стремятся обеспечить одинаково высокий уровень сервиса в работе
со всеми партнёрами.
2. В компании работают 285 сотрудников, из которых 160
сотрудников работают в головном офисе, 125 сотрудников работают в
филиалах компании. Ежегодно численность сотрудников ООО «МОДЦ»
растет, в большей степени за счет персонала филиалов компании. Следует
отметить, что ежегодно снижается численность сотрудников, проработавших
в компании более 5 лет, а также растет текучесть кадров. Единовременное
45
сочетание данных двух показателей является отражением низкого уровня
лояльности персонала.
3. Исходя из проведенного исследования уровня лояльности
персонала организации с использованием методики «Индекс чистой
лояльности сотрудников еNPS», было выявлено, что для разных групп
сотрудников присущ различный уровень лояльности:
-наибольший уровень лояльности присущ сотрудникам головного
офиса, расположенного в городе Красногорск и филиала Санкт-Петербург.,
-средний уровень лояльности присущ сотрудникам филиала Дивизиона
Восток и Дивизиона Поволжье;
-предельно низкий уровень лояльности наблюдается у сотрудников
Дивизиона Юг.
46
Глава 3. Разработка рекомендаций по внедрению
дополнительных мероприятий в области повышения
лояльности персонала организации ООО «МОДЦ»
3.1. Рекомендации по организации отбора персонала в целях
своевременного отсева потенциально нелояльных сотрудников
Для организации отбора персонала в целях своевременного отсева
потенциально нелояльных сотрудников отдел кадров ООО «МОДЦ»
необходимо проводить следующие мероприятия:
1. Доведение до сотрудников корпоративной миссии компании.
ООО «МОДЦ» проводит открытую политику в области ознакомления
сотрудников с корпоративным кодексом. Кодекс компании находится в
открытом доступе – на внутреннем сайте компании, к которому все
сотрудники вне зависимости от удаленности подразделения имеют доступ.
Следует отметить, что согласно проведенному исследованию на знание
корпоративного кодекса (июль 2017 год) практически все сотрудники
компании знают миссию, стратегию, принципы и ценности компании (98%
правильных ответов). Исключением стали сотрудники, работающие в
компании менее трех месяца.
2. Проводить корпоративные тренингикомандообразования. Раз в
полгода, компания должна организовывать тренинг командообразования:
проводят выходные вместе, участвуют в командообразующих мероприятиях.
3. Совместная работа над проектами. С целью сплочения
коллектива, в компании организуется групповое выполнение сложной и
новой работы сотрудниками головного офиса. Персонал удаленных
подразделений для участия в данных мероприятиях не приглашается.
4. Мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость
за свою компанию. Персонал ООО «МОДЦ» как одного из крупнейших
дистрибьюторов России зачастую приглашают на интересные как
российские, так и международные выставки программного обеспечения.
47
Одной из интересных практик здесь является отправка группы специалистов,
показавших высокий результат на данные выставки.
5. Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. В
головном офисе принята практика наставничества. Для каждого нового
сотрудника назначается наставник – специалист компании, облегчающий
вход нового сотрудника в коллектив.
В целях повышения социальной ориентации кадровой стратегии ООО
«МОДЦ», как залога высокой мотивации лояльности сотрудников, автором
был разработан проект корпоративной целевой программылояльности,
представленный в таблице 16.
Таблица 16
Проект программы лояльности персонала ООО «МОДЦ»
№
п/п
Раздел проекта
программы
Характеристика
1
Описание
исходной
ситуации
На настоящий момент в компании наблюдается
различный уровень лояльности персонала, в частности
в удаленных подразделениях наблюдается крайне
низкий уровень. Также согласно поведенному
исследованию, коллективу компании свойственна
неблагоприятная морально-психологическая
атмосфера. Перечисленное выше в будущем может
привести к уходу профессионалов, и невозможностью
привлечения кадров необходимой квалификации по
причине снижения имиджа компании на рынке труда.
2
Обоснование
необходимости
проекта
Внедрение данного проекта позволит снизить
текучесть кадров, уменьшить возникновения
стрессовых ситуаций, улучшить морально-
психологический климат в коллективе и тем самым
повысить эффективность деятельности компании в
целом, улучшить ее имидж на рынке труда.
3
Формулирование
целей, задач
проекта и
ожидаемых
эффектов
Цель проекта – создание программы лояльности
персонала компании ООО «МОДЦ».
Задачами проекта являются:
- создание системы нематериального стимулирования
для всех сотрудников компании, вне зависимости от
расположения подразделения;
- создание алгоритма знакомства новых сотрудников с
руководством компании;
- создание типовой структуры проведения
еженедельных собраний с целью
оценкипроизводительности сотрудников;
- внедрение плана посещения головного офиса
сотрудниками удаленных подразделений.
Экономические и социальные эффекты:
48
- уменьшение текучести кадров;
- отсутствие простоев в работе по причине отсутствия
уволившихся сотрудников;
- уменьшение времени закрытия вакансии;
- увеличение прибыльности компании за счет
увеличения производительности труда;
- применение инструментов нематериальной
мотивации будет способствовать созданию
дружелюбной атмосферы в коллективе;
- улучшение имиджа компании в глазах сотрудников,
соискателей (кандидатов) и клиентов.
4
Продукт проекта
Программа повышения лояльности сотрудников всех
подразделений компании.
5
Окружение
проекта
- внешнее окружение: экономика, общество, законы и
право, наука и техника, руководство, сфера финансов,
отдел кадров;
- внутреннее окружение: организация, участники,
команда.
6
Укрупненное
расписание
основных событий
(временные
границы проекта)
Старт проекта с 01.12.2017 по 30.01.2019.
Подготовка и организация проекта: 01.12.2017 –
30.12.2017 (1 месяц).
Выполнение проекта: 01.01.2018 – 31.12.2018 (1 год).
Завершение проекта: 01.01.2019 – 30.01.2019 (1
месяц).
7
Распределение
основных функций
исполнителей
Основными исполнителями проекта будут являться
генеральный директор, руководитель отдела кадров
компании головного офиса, а также менеджеры по
работе с персоналом.
8
Укрупненный
бюджет (смета)
800 000 рублей
Рассмотрим основные элементы данного проекта программы
повышения лояльности персонала подробнее.
1. Создание системы нематериального стимулирования для всех
сотрудников компании ООО «МОДЦ». Согласно проведенному
исследованию, в компании существует система нематериального
стимулирования, направленная на повышение лояльности персонала
головного офиса. Данная программа содержит следующие элементы:
- доведение до сотрудников корпоративной миссии компании;
- внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал);
- корпоративный тренинг командообразования;
- совместная работа над проектами;
- соревнования, конкурсы, корпоративные мероприятия;
49
- участие в мероприятиях, позволяющих сотрудникам почувствовать
гордость за свою компанию;
- продуктивные отношения в коллективе, наставничество.
Согласно мнению автора работы, данные мероприятия необходимо
доработать и внедрить во всех подразделениях компании. Рассмотрим
направления их трансформации согласно цели программы повышения
лояльности персонала.
Корпоративный дух, согласно мнению экспертов, является
«связующим звеном» между руководством и компанией. На настоящий
момент, корпоративный кодекс ООО «МОДЦ», содержащий основные
принципы компании, в том числе и по работе с персоналом, территориально
находится в головном офисе. Сотрудники подразделений работают без
привязки к корпоративным ценностям компании и так как большинство
предоставленных услуг базируется на принципах корпоративной этики
компании, отсутствие знаний корпоративного кодекса является одним из
демотивирующих факторов для персонала. Необходимо в каждом
подразделении компании иметь в открытом доступе корпоративный кодекс и
в обязательном порядке знакомить с ним новых сотрудников.
Внутрикорпоративные СМИ (газета, бюллетень, портал). Необходимо
брать интервью не только у сотрудников головного офиса, а также
знакомиться с достижениями удаленных подразделений, в СМИ поздравлять
с днями рождения всех сотрудников, работающих в компании, представлять
опросы, в которых будут участвовать весь персонал.
Корпоративный тренинг командообразования. Необходимо
устраивать корпоративные тренинги и приглашать на них всех сотрудников
компании, в том числе и удаленных подразделений. Необходимой частотой
проведения корпоративных тренингов будет являться одно мероприятие в
год продолжительностью до одной недели. В данный период необходимо
организовывать приезд сотрудников в головной офис со всей страны,
50
обеспечивать их проживание, а также досуговую программу в свободное от
корпоративного тренинга время.
Совместная работа над проектами. На настоящий момент для
внедрения новых проектов привлекаются сотрудники головного офиса.
Необходимо для участия в проектах проводить конкурс, где победившие в
конкурсе сотрудники будут приглашаться в головной офис и участвовать во
внедрении новых проектов. Данное мероприятие будет направлено на
сближение коллектива.
Соревнования, конкурсы, корпоративные мероприятия. На настоящий
момент данное направление существует исключительно в головном офисе.
Необходимо также внедрить ряд подобных мероприятий и в подразделения
компании ООО «МОДЦ». К данным мероприятиям могут относиться:
- совместный поход сотрудников в кинотеатр и театр;
- совместный выезд сотрудников на природу, в том числе на
несколько дней;
- совместный поход на каток;
- участие в игре по типу «квэст»;
- совместный выезд на пэйнтбол;
- организация корпоративных мероприятий к праздникам.
Участие в мероприятиях, позволяющих сотрудникам почувствовать
гордость за свою компанию. На настоящий момент существует большое
количество профессиональных конкурсов, таких как «Лучшая компания
года», «Самый клиентоориентированный сервис» и т.д. Необходимо на
подобные мероприятия выставлять группу сотрудников компании,
показавших высокий производственный результат (без территориальной
привязки). Данное мероприятие помимо повышения лояльности
сотрудников, будет способствовать созданию чувства гордости за компанию,
сближения коллектива.
Продуктивные отношения в коллективе, наставничество. На
настоящий момент в головном офисе существует система наставничества, а
51
именно: за новым сотрудникам, пришедшим в компанию, закрепляется
наставник, ответственный за адаптацию сотрудника. Данную систему также
рекомендуется внедрить в подразделениях, улучшив ее: необходимо ввести
дополнительную выплату наставнику с целью его мотивирования:
- в первый месяц наставничества назначить выплату наставнику в
сумме 4 000 рублей;
- во второй месяц наставничества назначить выплату наставнику в
сумме 2 000 рублей;
- в третий месяц наставничества назначить выплату наставнику в
сумме 1 000 рулей.
По истечению срока наставничества, новому сотруднику будет
предложен тест, определяющий уровень наставничества. Исходя из
результатов теста, будет принято решение о привлечении данного наставника
к наставничеству в следующий раз.
2. Создание алгоритма знакомства новых сотрудников с руководством
компании. С целью повышения лояльности новых сотрудников, необходимо
представлять их руководству компании. Данное мероприятие является
актуальным, так как будет способствовать усилению чувства значимости у
персонала. Организация данного мероприятия возможна в рамках
ежемесячных планерок руководства, когда все управляющие филиалов
собираются в головном офисе с целью определения перспективных
направлений работы на текущий месяц.
3. Создание типовой структуры проведения еженедельных собраний с
целью оценки производительности сотрудников. На настоящий момент в
подразделениях компании приняты еженедельные планерки, в рамках
которых обсуждаются достигнутые результаты и намечаются направления
работы на неделю. Необходимо начинать данные планерки с выделения
сотрудников, показавших эффективный производственный результат.
4. Внедрение плана посещения головного офиса сотрудниками
удаленных подразделений. На настоящий момент в компании ООО «МОДЦ»
52
принято посещение головного офиса ежемесячно руководителями филиалов,
а также в День рождения компании на приуроченное к этому дню
корпоративное мероприятие (13 июля). В рамках данного дня необходима
организация корпоративного праздника, направленного не только на
руководителей подразделений, но также и на рядовых сотрудников.
3.2. Рекомендации по мотивации лояльного трудового поведения
сотрудников
Также, согласно мнению автора работы, в компанию ООО «МОДЦ»
актуально будет внедрение двух HR-технологий следующей целевой
направленности:
- материальная мотивация персонала;
- управление профессиональной карьерой сотрудников.
Рассмотрим их подробнее.
1. Материальная мотивация как направление HR-технологий
повышения лояльности персонала. В рамках данного направления
необходимо внедрение коэффициента повышения окладной части для
сотрудников компании, проработавших в ней определенное время. Исходя из
проведенного ранее исследования, было выявлено что персонал,
проработавший в компании более 5 лет, покидает ООО «МОДЦ». В рамках
данного направления необходимо разработать систему премирования, исходя
из стажа работы.
На настоящий момент заработная плата всех сотрудников состоит из
окладной части,а для сотрудников отдела по развитию бизнеса
предусмотрена бонусная часть. Оплата труда является неизменной вне
зависимости от стажа работы в компании. Рекомендуется внедрить надбавку
окладной части специалистам за стаж работы в компании, в следующем
размере:
- от 2 до 5 лет работы в организации – 5% оклада;
- от 5 до 10 лет – 10 % оклада;
53
- свыше 10 лет - увеличивать окладную часть на 25% оклада.
Данная надбавка, согласно мнению автора работы, будет
способствовать удержанию специалистов в штате компании более
длительное время, и, как следствие, снизит текучесть кадров. Денежные
средства на надбавки специалистам пойдут из резервного фонда компании.
Также в системе материального стимулирования необходимо
внедрить подарки. Подарки в системе материального стимулирования
представлены как один из немаловажных факторов, повышающих престиж
всей организации. Согласно мнению экспертов, если руководство проявляет
такие знаки внимания к своим подчинённым, это, безусловно, повысит
доверие к нему среди персонала. Подарки могут быть в виде небольших
презентов, например, на дни рождения, на новогодние праздники самому
работнику и его детям. А также можно устроить какие-нибудь розыгрыши
призов, лотереи для поднятия морального духа работников.
2. Управление профессиональной карьерой сотрудников как
направление HR-технологий повышения лояльности персонала.С целью
управления профессиональной карьерой сотрудников необходимо:
1. Выделить этапы движения каждого из сотрудников ООО «МОДЦ»:
- движение «по вертикали» (на вышестоящий уровень управления);
- движение «по горизонтали» (на одном уровне управления).
В планировании карьеры сотрудников необходимо уделять внимание
их возрастным особенностям, так как возраст влияет на готовность
воспринимать новации, адаптивность, динамизм планов и их вариантность. В
юношеских жизненных планах в основном представлены этапы жизненного
пути. Значительно хуже представлены средства достижения жизненных
целей. Жизненные планы людей среднего и старшего возраста в меньшей
степени инвариантны, но зато выгодно отличаются по разработке средств
достижения целей. В зрелом возрасте жизненные планы в большей степени
увязываются с внешними факторами: сложившаяся обстановка, жизненные и
рабочие условия, профессиональный уровень, семейное положение.