71
руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. В свете
чего кадровая политика ПАО «КБ «Юнистрим»« приобретает все большее
значение.
На основании изученных документов обратим внимание, что средний
возраст уволившихся сотрудников от 20 до 35 лет, стаж работы в банке от 1 до
3 лет, у всех высшее образование. Все эти факторы, говорят о том, что Банк
теряет квалифицированных и опытных сотрудников.
В результате анализа организационной среды банка были выявлены
следующие проблемы:
сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке,
нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,
большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи
вклада своего труда и оплаты труда,
сотрудники практически не информированы о системе моральных
поощрений существующих в банке.
Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий
уровень лояльности сотрудников своей организации:
50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им
более высокой оплаты труда;
сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.
К положительным моментам анализа итогов исследования можно
отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и
стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их
трудовой деятельности в данном банке.
Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и
удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути
формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:
отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты
труда;
72
неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой
жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной
защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и
т.д.);
отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;
банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.
В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и
потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную
динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня
лояльности персонала банка и построению эффективного механизма
формирования лояльности. Низкая лояльность персонала влечет за собой
повышение текучести кадров, не дает сформироваться коллективу, что
неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и
эффективности работы, и приводит Банк к экономическим потерям.
Компании необходимо разработать систему оплаты труда, которая была
бы понятна сотрудникам, признавалась ими как справедливая и
соответствовала их уровню компетенций. Данная система будет способствовать
удовлетворенности сотрудников в области оплаты труда, формированию
уважения и лояльности по отношению к компании.
Необходимо чётко планировать и рассчитывать численность каждого
подразделения, с учётом планов развития и роста организации.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник осознавал значимость своей
работы и её влияние на конечные показатели функционирования фирмы.
Линейному руководству следует более внимательно относится к постановке
задач перед персоналом и пояснению значимости данных задач.
Для Банка, большая часть сотрудников, которого имеет высшее
образование, а, следовательно, и более высокий уровень потребностей и
ожиданий, очень важно разработать варианты карьерного роста для каждой
должности. Об условиях продвижения по службе все сотрудники должны быть
хорошо информированы.
73
Необходимо построение эффективной системы адаптации.
Помимо активных мероприятий по формированию лояльности
персонала следует проводить постоянный мониторинг уровня лояльности и его
изменения во времени.
Все меры, которые принимаются по уменьшению текучести и
формированию лояльности персонала должны проводиться комплексно на
основании предварительных исследований и изучении «болевых» точек
организации.
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно
представить в частности через возможность планирования предстоящих
увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи
увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других
вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную
деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на
кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью
кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде
следующих последовательных стадий
1 этап. Определение уровня текучести кадров.
2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных
текучестью кадров.
3 этап Определение причин текучести кадров.
4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования
процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда,
совершенствование системы материального стимулирования, организации и
управления производством и др.)
74
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов
руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения
и др.).
В качестве технико-экономических мер, мы предлагаем построение
эффективной и справедливой системы оплаты труда, т.е. разработать систему
показателей результатов деятельности для каждого подразделения и
повышение уровня оплаты труда до конкурентоспособного уровня.
Необходимо провести исследование заработных плат, сравнить
полученные данные с данными предприятия. Стоит обратить внимание на
ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не
доплата чревата экономическими потерями.
Необходимо пересмотреть структуру заработной платы,
предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления
неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы,
пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Сделать структуру оплаты
труда прозрачной и понятной для всех сотрудников.
Возможно также провести аналогичные исследования по другим
выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
По улучшению организационных параметров можно предложить
детальную разработку карьерного роста для каждой должности и пересмотреть
формирование кадрового резерва.
В качестве социально-психологическим мер, мы считаем
целесообразным провести обучение всех руководителей основам культуры
делового общения.
Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен
быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его
потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в
управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем,
75
эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а
внешними специалистами.
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение
принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи
увольняемым работникам – психологической, информационной,
консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих
значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может
потребоваться проведение специальных психологических тренингов с
увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены
рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация;
обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами;
консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление
соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и
памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме;
список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета
труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для
сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.
Это позволит:
снизить количество претензий от уволенных, в том числе
количество судебных исков (выплат по ним);
уменьшить число компенсационных выплат увольняемым
сотрудникам;
сохранить положительный имидж компании;
остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней
текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек
76
на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня
текучести.
Пользуясь методом поэтапного управления текучестью кадров, мы
оценили:
- уровень текучести кадров,
- общие потери от текучести кадров,
- причины увольнения сотрудников,
- дали общие рекомендации по улучшению ситуации.
Таким образом, в работе решены все поставленные задачи и достигнута
цель исследования.
77
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. –
М.: ИНФРА-М, 2013, С. 106
2. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-
менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2012.
3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-
менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 2012.
4. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и наем.
Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-
та, 2013.
5. Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина
Ю.А. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. С. 27–48.
6. Мильнер Б.З. Теория организации. Москва. 2013. 620с.
7. Почебут, Л. Г., Организационная социальная психология: учебное
пособие / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер - СПб.: Речь, 2012. - 298 с.
8. Самоукина, Н.В. Незаменимый сотрудник и кадровая безопасность /
Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2013. – 450
9. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при
минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М.: ЭКСМО, 2012. –
230 с.
10. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление
персоналом: учебное пособие для ВУЗов / В.А. Спивак. – Спб.: Питер, 2013. –
380 с.
11. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб:
Питер, 2011. C. 76–93.
12. Аксенова О.Г. Методика адаптации: быстро и качественно //
Справочник по управлению персоналом № 6, 2012.
13. Захаров Н.Л. Доносчик – боевой помощник руководителя /
Управление персоналом. – 2013. №8. – С. 46–47.