61
часто
является
кроется в неудовлетворенности
лиже
сотрудника — отсутствие
оборота
карьерного
роста,
проявлениям
низкая зарплата,
чаще
несправедливо большая
труда
нагрузка. Чтобы
утверждения
определить
это,
восприятия
необходимо давать
должны
персоналу возможность
верность
высказывать свои
нетрудовые
претензии и
обсуждать
повлиять
проблемы. Причем,
сегодня
то, что
факторы
человек долго
сотрудников
работает в компании,
предметных
вовсе не является
уровень
гарантией его
важно
честности и лояльности. Самые
всех
крупные
мошенничества,
премий
как показывает
важна
исследование, совершаются
было
руководством
компании (55%) или
внутри
ее сотрудниками (30%),
повысить
многие из которых
предметных
имеют
многолетний
норм
стаж работы
высокая
в компании, пользуются
входит
доверием и располагают
графике
большими полномочиями.
Анализируя
решения
реализацию рисков
могут
нелояльности персонала
персонала
их можно
разделить
организация
на две группы:
программ
явные и неявные (рисунок 21).
Рисунок 21. Формы
отсюда
проявления нелояльности
Таким
люди
образом, если
построив
имеют место
лоялен
такие видимые
роста
проявления
нелояльности,
уровень
то этот факт
следующие
говорит о наличии
необходимо
серьезных управленческих
главное
недоработок, и, прежде
всего
всего в работе
различные
с персоналом. Поэтому
разработав
мы выработали
рекомендации
добровольное
по уменьшению текучести.
Поэтапно
банке
приведение уровня
рисунок
текучести к приемлемому
члены
значению можно
обеспечение
представить в частности
жизни
через возможность
высокая
планирования предстоящих
старший
Формы
факторы
проявления
нелояльности
явные
скрытые
1. Увольнение
2. Разглашение
таким
коммерческой тайны
3. Умышленное
мотивы
нанесение вреда
года
имуществу организации
4. Мошенничество,
говорит
хищение
5. Использование
служебного
выработки
положения в
личных
эффективный
целях
6. Негативные отзывы
большей
о
компании и
руководстве
1. Прогулы,
полное
больничные
листы.
2. Низкая
мнению
эффективность
работы.
3. Систематические
своей
опоздания, абсентеизм.
4. Игнорирование
некоторых
решений руководства
мнения
и
политики компании
кадрового
в
целом.
5. Негативное влияние
работу
на
морально-
психологический климат
физические
в
коллективе
62
увольнений, увязки
персональные
процессов увольнения
показателей
с процессами найма,
внимания
помощи
увольняемым
многими
работникам (аутплейсмента). Для
анализируя
решения этих
предложений
и других
вопросов
было
необходимо исходить
человек
из конкретной ситуации
совершить
на предприятии.
Рассматриваемая
личной
ниже методика
данная
предполагает упорядоченную
южной
поэтапную
деятельность,
внутренних
осуществление которой
работает
следует возложить
мнения
непосредственно на
кадровую
вовлеченности
службу предприятия. Вся
рисунок
деятельность по управлению
возможность
текучестью
кадров
должны
в рамках общего
сделать
управления персоналом
надежность
можно представить
систему
в виде
следующих
отбор
последовательных стадий (рисунок 22).
Рисунок
наличие
22. Этапы
основана
управления текучестью
документов
кадров
1 этап. Определение
структурных
уровня текучести
банк
кадров.
На основе
рынке
годовых отчетов
будут
по персоналу текучесть
рассчитан
кадров за 2015 год
изучению
была определена
пути
на уровне 12,71% с
обсуждать
положительной динамикой
бальной
по сравнению
с предыдущим
компании
годом в +1,69%. На
отношению
этой стадии
способствует
необходимо ответить
поощрения
на
главный вопрос - является
непрерывного
ли уровень текучести
других
настолько высоким,
более
что
приводит
коллективе
к необоснованным экономическим
лояльные
потерям, недополучению
юнистрим
прибыли
предприятием?
Отмеченный
многими
выше уровень
сам ом
в 3-5 % не должен
который
восприниматься как
кадровую
некий индикатор, поскольку
обороты
профессиональная мобильность
лояльности
на конкретном
•Определение уровня текучести
1 этап
•Определение экономических
потерь, вызванных текучестью
2 этап
•Определение причин текучести
кадров
3 этап
•Определение системы
мероприятий
4 этап
•Определение эффекта от
осуществления разработанных
мер
5 этап
63
предприятии
различных
формируется под
объединяющим
воздействием совокупности
работу
факторов –
отраслевая
какие
принадлежность, технология
мощную
производства, трудоемкость
банк
работ,
наличие/отсутствие
тяжелая
фактора сезонности
кадровой
в производственном цикле,
этого
стиль
руководства,
личностные
уровень и принципы
быстро
корпоративной культуры. Поэтому
знают
при
определении
сотрудников
индикативного уровня
компании
следует провести
действий
анализ динамики
краткие
трудовых показателей
года
предприятия за возможно
награждение
больший период
обсуждать
времени
(последние
оперативной
годы), выявить
провоцирующих
наличие и величину
должности
сезонных колебаний
унок
текучести.
2 этап. Определение
старых
уровня экономических
общепринятый
потерь, вызванных
некоторых
текучестью кадров. Это
целей
очень важный
могут
этап и в то же время
основные
один из наиболее
инициатором
трудоемких, поскольку
стабильность
для его
строение
проведения необходимы
необходимо
специальные данные.
Дело
соблюдение
в том, что
вовлеченности
с началом проведения
тщательно
в стране экономических
возможность
реформ одним
входит
из первых управленческих
отдел
аспектов, которым
появляются
стали пренебрегать
очень
предприятия,
стало
объясняются
нормирование труда,
политику
изначально призванное
стратегические
выявлять резервы
положено
производительности труда. Предприятий,
полное
на которых ведется
свой
учет затрат
проранжируйте
рабочего времени,
этом
разрабатываются, соблюдаются
устранены
и регулярно
пересматриваются
провести
трудовые нормы,
выработки
на сегодняшний момент
персонала
можно назвать
влияние
единицы. Однако
должного
проблемой следует
говорит
заниматься в любом
уважении
случае, поэтому
относятся
необходимо хотя
высокая
бы приблизительно оценить
рисунок
величину потерь.
3 этап
оперативной
Определение причин
щекина
текучести кадров.
Высокий
ожидания
уровень текучести
персонала
кадров может
предложений
быть вызван
акционерное
спецификой
производственно-хозяйственной
уход
деятельности предприятия
работать
либо
несовершенством
уровнем
системы управления
привлекая
им. В первом
кадров
случае проблемы
рисунок
как
таковой
коэффициент
нет и никаких
мотивом
решений не требуется. Во
теперь
втором — следует
перс
приложить
усилия,
своих
чтобы отыскать
качество
узкие места
которых
в системе управления
также
предприятием.
Причины
иным
увольнений работников
структура
с предприятия можно
систему
анализировать в двух
один
аспектах.
Первый аспект
новых
будет основываться
ожидания
на формальном критерии,
тяжелая
разделяющем основания
краткая
увольнений законодательным
работе
путем – оснований
расторжения
годы
трудовых отношений,
рисунок
перечисленных в ТК РФ. В
шкале
данном случае
этом
перечень оснований
году
будет исчерпывающим,
итоге
поскольку соответствующие
работу
64
нормы трудового
выявили
кодекса не предусматривают
личного
принципиально иных
персонала
оснований
для
неумение
расторжения трудовых
верность
отношений. Кадровая
персонала
статистика предприятий
экспресс
по
вопросам увольнений
полу
в основном складывается
вовлеченности
из следующих оснований:
поведение
по
собственному желанию,
юнистрим
в связи с переводом,
создать
временные работники,
анализ
прогул без
уволившегося
уважительных причин,
рамках
по уходу за ребенком,
рамках
за появление на работе
была
в
нетрезвом состоянии,
индивидуальных
по сокращению численности,
заинтересованы
в связи со смертью,
мотивы
выход
на пенсию,
случае
некоторые другие. Отсутствие
стоит
или появление
факт
прецедентов
увольнений
следует
по тому или
называются
иному основанию
сведения
ведет соответственно
персонала
к сужению
или
можем
расширению этого
южной
перечня. Поэтому
подпускайте
одним из исследований
была
может быть
если
анализ кадровой
управления
статистики предприятия.
Второй
говорить
связан с определением
мнения
мотивационной структуры
лояльности
выбытия
кадров. Она
долг
основывается на реальных
снижение
причинах, побуждающих
количеству
работника
принять
возможность
решение об уходе
объединяющим
с предприятия. В этом
решение
случае статистика
первом
службы
кадров
первом
в лучшем случае
нарушает
лишь частично
эффективности
может дать
лоялен
ответ на вопрос – почему
связан
уволился работник. Так,
работу
одно основание «по
этого
собственному желанию» может
было
быть представлено
работа
как:
неудовлетворенность уровнем
черты
оплаты труда,
задержки
активную
выплаты заработной
развитие
платы,
причины личного
работа
характера,
тяжелые и опасные
наибольший
условия труда
неприемлемый
семейным
режим работы.
Мероприятия
главный
по устранению причин
субъективную
текучести кадров
перечень
следует начинать
наиболее
непосредственно с выявления
способствовать
этих причин. С
месте
причинами текучести
коллектива
персонала
необходимо
перехода
работать, их можно
формы
устранить или
стремление
снизить их влияние.
Исследование
когда
причин увольнений
сопоставление
дало следующие
сотрудников
результаты:
неудовлетворенность
дать
уровнем заработной
сегодня
платы-42,8%
высокий
достаточно
уровень напряженности
штата
работы-21,4%
по семейным
перспективы
обстоятельствам-7,2%
неудовлетворенность
также
режимом работы-8,6%
65
желание
самореализации
сменить сферу
можем
деятельности-12,8%
отсутствие
рисков
перспектив карьерного
поощрения
роста-7,1%
Также на основе
нелояльности
изучения лояльности
реализации
и удовлетворенности трудом
реализации
персонала были
кадровой
выявлены следующие
сотрудник
факторы неудовлетворенности
себя
персонала банка:
отсутствие
лояльности
четкой и справедливой
ощущение
оплаты труда;
чрезмерные
доверием
нервные нагрузки (связанные
организации
также с низким
высокая
уровнем
доверия
свою
к персоналу дополнительных
целях
офисов);
отсутствие четкой
эффективный
системы карьерного
отдел
роста (формальное
юнистрим
отношение Управления
наличие
по работе с персоналом
инициатором
к утверждению резерва);
отсутствие
требуют
для сотрудников
лояльности
банка возможности
формы
реализовывать свои
нелояльный
идеи относительно
юридический
более эффективной
персонала
работы банка
самыми
и влиять на
управленческие
рисунок
решения;
4 этап. Определение
момент
системы мероприятий,
списка
направленных на
нормализацию
должности
процесса высвобождения
можем
рабочей силы,
долг
совершенствования
процедуры
рисунок
увольнения, преодоление
способствует
излишнего уровня
организации
текучести.
Для этого
внутри
меры можно
персонала
разделить на три
количеству
основные группы:
— технико-экономические (улучшение
сделали
условий труда,
награждение
совершенствование системы
формирующих
материального стимулирования,
социальной
организации и
управления
экспресс
производством и др.)
— организационные (совершенствование
ниже
процедур приема
своего
и увольнения
работников,
электронные
системы профессионального
труда
продвижения работников
явные
и др.);
— социально-психологические (совершенствование
привлекая
стилей и методов
этапы
руководства, взаимоотношений
банк
в коллективе, системы
юнистрим
морального поощрения
ценит
и др.).
В качестве
пришли
технико-экономических мер,
карьеры
мы предлагаем построение
данный
эффективной и справедливой
всего
системы оплаты
рисунок
труда, т.е. разработать
финансовых
систему
показателей результатов
повысить
деятельности для
относятся
каждого подразделения
отсюда
и
повышение уровня
финансовых
оплаты труда
технология
до конкурентоспособного уровня.
Необходимо
лояльные
провести исследование
анкете
заработных плат,
оплаты
сравнить
66
полученные
проблемы
данные с данными
использование
предприятия. Стоит
быть
обратить внимание
мотиву
на
ставки там,
негативно
где они
стремление
ниже, и там,
значение
где они
аудит
выше, т.к. переплата
оперативной
также как
разочарование
и не
доплата чревата
норм
экономическими потерями.
Необходимо
нарушает
пересмотреть структуру
многие
заработной платы,
управления
предпочтительно посредством
отдел
оценки сложности
оплаты
работы, для
климат
выявления
неадекватных
кадрового
ставок. Проанализировать
следует
дифференцированные тарифы,
готовности
пересмотреть их,
экология
если выявятся «перекосы
удалось
ставок». Сделать
работу
структуру оплаты
своей
труда прозрачной
нормам
и понятной для
образцы
всех сотрудников.
Возможно
решения
также провести
среднего
аналогичные исследования
исходя
по другим
выплатам (больничным,
поэтому
отпускам, льготам
повышение
и т.п.).
По улучшению
рамках
организационных параметров
динамичного
можно предложить
наличие
детальную разработку
ценит
карьерного роста
главный
для каждой
перспективы
должности и пересмотреть
себя
формирование кадрового
перс
резерва.
В качестве
технология
социально-психологическим мер,
состоянию
мы считаем
целесообразным
климат
провести обучение
текучести
всех руководителей
служебного
основам культуры
является
делового общения.
Каждый
показывает
руководитель, особенно
повлияли
руководитель среднего
специалисты
звена должен
социальной
быть тщательно
было
подобран на эту
своих
должность, должны
самыми
быть оценены
коллективе
его
потенциалы
банка
и возможности. Они
важную
должны постоянно
системы
совершенствоваться в
управлении
стаж
путем обучения
информация
и повышения квалификации. Причем,
многими
эффективнее, если
значит
такое обучение
трудовой
происходит не внутренними
системы
тренерами, а
внешними
банк
специалистами.
Так как
возможность
мы выявили, что
доверием
впервые годы
предполагает
работы текучесть
обучения
высока,
необходимо
персонала
проанализировать, каким
системе
образом в Банке
реализации
происходит адаптация
лояльностью
новых сотрудников,
долг
и кто этим
приводит
занимается. Необходимо
надежные
построение
эффективной
ценит
системы адаптации.
Реализовывать
персонала
существующую систему
всех
морального поощрения
персонала,
помощи
улучшить социальную
стали
защиту персонала.
Также важным на данном этапе является переориентировка сотрудников
с лояльности своему трудовому коллективу в сторону лояльности банку в
67
целом, путем реализации всех выше описанных рекомендаций.
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение
принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи
увольняемым работникам – психологической, информационной,
консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих
значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может
потребоваться проведение специальных психологических тренингов с
увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены
рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация;
обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами;
консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление
соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и
памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме;
список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета
труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для
сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.
Это позволит:
снизить количество претензий от уволенных, в том числе
количество судебных исков (выплат по ним);
уменьшить число компенсационных выплат увольняемым
сотрудникам;
сохранить положительный имидж компании;
остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
5 этап Определение эффекта от осуществления разработанных мер,
совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня
текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней
текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек
на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня
68
текучести.
Пользуясь методом поэтапного управления текучестью кадров, мы
оценили:
уровень текучести кадров,
общие потери от текучести кадров,
причины увольнения сотрудников,
дали общие рекомендации по улучшению ситуации.
Краткие выводы по главе
Таким образом, низкая лояльность персонала влечет за собой
повышение текучести кадров, не дает сформироваться коллективу, что
неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и
эффективности работы, и приводит Банк к экономическим потерям. Компании
необходимо разработать систему оплаты труда, которая была бы понятна
сотрудникам, признавалась ими как справедливая и соответствовала их уровню
компетенций. Данная система будет способствовать удовлетворенности
сотрудников в области оплаты труда, формированию уважения и лояльности по
отношению к компании.
Для Банка, большая часть сотрудников, которого имеет высшее
образование, а, следовательно, и более высокий уровень потребностей и
ожиданий, очень важно разработать варианты карьерного роста для каждой
должности. Об условиях продвижения по службе все сотрудники должны быть
хорошо информированы.
Необходимо построение эффективной системы адаптации.
Помимо активных мероприятий по формированию лояльности
персонала следует проводить постоянный мониторинг уровня лояльности и его
изменения во времени.
Все меры, которые принимаются по уменьшению текучести и
формированию лояльности персонала должны проводиться комплексно на
основании предварительных исследований и изучении «болевых» точек
организации.
69
Заключение
Правильная система мотивации персонала способна определять весь
успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от
заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном
отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших
планов и достижение целей. Применение самых современных методик
позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого
сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему,
корпоративному делу.
Лояльность персонала – довольно сложное явление, которое измерить
напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить
степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников.
Проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может
быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы,
организации в целом.
С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через
следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение сотрудника,
кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала.
Лояльность сотрудников выступает в качестве обязательного атрибута
успешной компании и направлена на обеспечение эффективности трудовой
деятельности, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива в целом.
Лояльностью персонала можно и следует управлять с целью достижения
высокой эффективности трудовой деятельности и наращивания потенциала
организации.
Технология воспитания лояльности должна строиться на удачном
синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным
развитием обратной связи.
В рамках проведенного исследования была проанализирована
деятельность ПАО КБ «Юнистрим».
70
Коммерческий банк «Юнистрим» был создан в Российской Федерации
31 Мая 2006 года как открытое акционерное общество и получил лицензию на
осуществление банковских операций со средствами в рублях и иностранной
валюте 16 августа 2006 года. По состоянию на 31 декабря 2016 года КБ
«Юнистрим Банк» (ООО) владел 100% акций Банка. Основным видом
деятельности Банка является осуществление денежных переводов физических
лиц. Деятельность Банка регулируется Центральным банком Российской
Федерации.
можем отметить негативное влияние мирового финансового кризиса
2008 года на систему переводов Юнистрим, при этом компании уже в 2013
году удалось вернуться на до кризисный уровень и улучшить показатели
докризисного уровня. По итогам 2016 года отмечается определенное снижение
оборота системы, что связано с введением антироссийских санкций, изменение
курса валют и общими негативными тенденциями в экономике РФ.
В структуре численности работников ПАО «КБ «Юнистрим»
наибольший удельный вес занимают служащие, затем специалисты. Такое
соотношение указывает на особенности деятельности данного предприятия.
Персонал ПАО «КБ «Юнистрим»« достаточно молодой, сотрудники до
40 лет составляют около 56% от общего числа и только чуть более 44%
сотрудников в возрасте более 40 лет. Как показывают данные таблицы 2 и 3 за
исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не
изменился.
Политика ПАО «КБ «Юнистрим»« в области кадров включает в себя не
только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала,
определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор,
определение, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и
повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д. Поэтому
руководитель несет полную ответственность за эффективность своего
трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители,
которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны нормьно