74
Продолжение Таблицы 11
Успешная работа по
итогам отчетного
периода
Выполнение всех
поручений с учетом их
количества, отсутствие
любых замечаний со
стороны руководителя
15 баллов—
отсутствие
нарушений и
наибольшее
количество
выполненных работ
по сравнению с
остальными
сотрудниками
аналогичной
должности;
10 баллов—
отсутствие
нарушений;
5 баллов—
незначительные
нарушения.
Своевременная
подготовка и сдача
планов и отчетов
Выполнение всех
поручений в
установленные сроки
10 баллов—
отсутствие
нарушений;
5 баллов—
незначительные
нарушения.
Эффективное и
целевое
использование
финансовых средств
Экономия финансовых
средств Учреждения при
заключении контрактов и
договоров
До 5 баллов
Поддержание
надлежащего
внешнего вида,
опрятность,
соблюдение делового
стиля одежды
Отсутствие любых
замечаний со стороны
руководителя
До 3 баллов
Штрафные баллы
Несвоевременная сдача
отчетной документации и
выполнение поручений,
несоблюдение
рекомендаций к внешнему
виду
Снимается до 15
баллов
Итого:
Максимальное
количество
—73 балла
75
Количество дополнительных баллов также влияет на изменение
заработной платы сотрудников Учреждения, начисление дополнительных
выплат осуществляется за счет экономии ФОТ. Распределение баллов выполняет
руководящий состав, статистика изменения обязательна для фиксирования.
Проблема неравномерного распределения трудовых обязанностей между
сотрудниками Учреждения и компенсация разницы в нагрузке в материальном
эквиваленте решаема при наличии адекватных методов оценки их деятельности.
Кто выполнил больше заданий? Кто был наиболее эффективен? На все эти
вопросы можно ответить, основываясь на результатах полученных данных при
применении следующих методов оценки:
— метод сравнения персонала;
— метод составления рейтинга.
Использование данных методов оценки особенно актуально относительно
сотрудников Учреждения, которые занимают аналогичную должность, в
частности, главных специалистов отделов.
В связи с ожидаемыми изменениями штатного расписания со стороны
учредители, также необходимо оценить эффективность кадров и то, какую
ценность они представляют для дальнейшего развития Учреждения.
Для этого наиболее полную оценку сотрудников позволит провести
комплексный метод оценки профессиональных компетенций, включающий
критерии:
— уровень квалификации: достаточно ли знаний, умений и навыков, а
также личностных качеств для выполнения своих трудовых обязанностей;
— наличие дополнительных навыков: владение иностранными языками,
умение работать в современных программах, позволяющих создавать текстовой,
аудио-и видеоконтент;
— личностные качества работника: умение работать в команде,
общительность, стрессоустойчивость, мотивация;
— общие характеристики работника: четкая и грамотная устная речь,
умение выстраивать конструктивный диалог, вежливость и тактичность при
76
общении с гражданами;
— подход к выполнению должностных обязанностей: степень освоения
алгоритмов выполнения заданий, соотношение пропорций количество/качество,
приоритет в выборе решений, самостоятельность в выполнении поручений;
— потенциал для саморазвития, стремление к обучению, умение
адаптироваться к новым тенденциям и изменениям в трудовой деятельности.
Более полная форма итогового аттестационного листа сотрудника
представлена в Приложении 3.
Для внесения данных составляется форма аттестационного листа, в
которую записываются все показатели в системе измерений от 0 до 5 баллов. По
итогам оценки руководящий состав получает числовой показатель, который
может помочь в принятии решений относительно правомерности выбора
кандидатов на сокращение или необходимости в дополнительном обучении
среди сотрудников Учреждения.
Все необходимые формы аттестационных листов, характеристики
сотрудников, итоговые сведения по результатам оценки и прочие документы
предлагается вносить в разработанную карточку сотрудников в программе
Microsoft Excel с привязкой к защищенной сетевой папке.
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Предложенные мероприятия по совершенствованию системы методов
оценки персонала были частично опробованы в практической деятельности
Учреждения, что позволяет рассуждать об их эффективности.
Формирование чётко структурированной и простой в использовании базы
информации о сотрудниках позволило быстрее осуществлять деятельность по
оценке исходных данных в работе лиц, выполняющих функции кадровой службы.
Как показала статистика за месяц, количество дневных обращений к карточке
сотрудников составило в среднем 5 раз, максимальным показателем стало число
11.
Ранее все копии документов о сотрудниках находились в личных делах в
77
печатном формате с ограниченным доступом руководства. Использование
открытой электронной картотечной системы значительно сократило время на
обработку данных сотрудников. Например, если рассматривать частный процесс
заполнении заявок на обучение, можно проследить увеличение показателей
производительности труда.
На заполнение формы заявки и подготовки пакета документов на 1
работника (2 страницы паспорта, свидетельство о браке и смене фамилии,
титульный лист диплома и вкладыш с оценками, заполненная форма заявки) с
помощью оборудования для сканирования в среднем уходит около 20 минут.
Получаем показатели V—объем производимой услуги (выполнение поручения),
в данном случае он будет равен 1, и Т—время на производство услуги.
Производительность труда (ПТ) рассчитывается по формуле:
ПТ = V / T, (2)
Где V — объем производимой услуги,
Т — время на производство услуги
Для получения исходного показателя производительности труда (ПТ-1),
осуществляем необходимый расчет:
ПТ-1 = 1 (V) / 20 (Т, мин) = 0,05
При использовании предложенной картотечной системы время на
выполнение поручения (Т) сокращается до максимум до 6 минут. Производим
расчет по новым данным:
ПТ-2 = 1 (V) / 6 (Т, мин) = 0,16
Получаем новый показатель производительности труда (ПТ-2) — 0,16.
Таким образом, на данном этапе производительность труда увеличивается
минимум на 31,3%. Количество объема производимых (оказываемых) услуг
носит стихийный характер и никак не закрепляется в нормативных документах
Учреждения, поэтому процесс расчета полной производительности труда крайне
затруднителен.
Главным преимуществом данной технологии является простота её
использования, нулевой расход затрат на использование, неограниченность в
78
расширении функционала и достаточная мобильность, достижимая при переносе
Excel-документа на личные портативные аппараты связи сотрудников
Учреждения.
Среди недостатков можно выделить временное отсутствие доступа
непосредственно к копиям документов и файлов, находящихся в сетевой папке,
если карточка сотрудника открывается через смартфон или при отсутствии
подключения к главному компьютеру, на котором расположен архив текстовых
документов и медиа-файлов.
Расширение критерия текущей оценки персонала Учреждения
заключается, в первую очередь, в возможности осуществления более
адекватного регулирования поощряющих выплат.
Так, при исходном наборе критерия специалист Учреждения мог получить
от 60% до 120% должностного оклада, основанного на показателях
эффективности (количество баллов, начисленных за прошедший месяц).
Соответственно, при окладе 8750 руб., сумма дополнительных выплат
варьируется от 5250 руб. до 10500 руб. (из расчета 1 балл = 1 %).
При расширении набора критерия, определяющего стимулирующие
надбавки, максимально высокий порог составит 193%, что позволит
предоставить специалисту возможность получать 16887,5 руб. дополнительных
выплат, а его итоговая сумма заработной платы поднимется до 25637 руб.
Введение добавочного критерия штрафных баллов по отдельным
показателям позволит сохранить исходный ФОТ, за счет которого
осуществляется материальное поощрение персонала Учреждения. Социальный
эффект внесения изменений в актуальный метод оценки результатов
деятельности сотрудников заключается в повышении их личной мотивации,
стремлению к достижению максимально возможных показателей оценки,
выраженных в денежном эквиваленте.
Применение сравнительных и рейтинговых методов оценки персонала
будет способствовать развитию и поддержанию здоровой конкуренции среди
сотрудников, особенно, если результаты данных процедур оценки будут
79
официально оглашаться по итогам аттестационного периода.
Разработанные аттестационные формы, способы организации и хранения
данных в скором времени будут использованы в ходе оценочных мероприятий
для процедуры принятия решений касаемо нового штатного расписания
Учреждения.
Выводы по главе 3
В данной главе представлены предложения по совершенствованию
методов оценки персонала Учреждения с учетом компенсации ранее выявленных
недостатков.
Во-первых, это внедрение методов автоматизации сбора данных об
объектах проводимой оценки и применение современных технологий:
использование онлайн-систем и мобильных приложений BreatheHR, BambooHR,
ZohoPeople, Namely, а также картотечной системы на основе Excel-документа с
ссылкой на общую сетевую папку.
Эффективность данного метода уже доказана на практике в ходе трудовой
деятельности персонала Учреждения и подтверждена данными статистики:
производительность труда при выполнении поручения увеличилась на 31,3%.
Во-вторых, расширение списка критериев для проведения текущей
ежемесячной оценки результативности персонала позволяет увеличить рамзер
стимулирующих выплат дополнительно на 73%, в свою очередь позволяя
сделать процесс присуждения выплат более прозрачным и понятным для
сотрудников. И, наконец, создание формы аттестационного листа сотрудников,
который обеспечит более полную оценку компетенций сотрудников в
соответствии с их должностными обязанностями.
80
Заключение
В настоящее время оценка персонала и результаты её проведения
являются одним из ключевых инструментов, оказывающих непосредственное
влияние на деятельность персонала, его мотивацию и производственную
эффективность.
В качестве субъектов оценки выступают линейные руководители,
сотрудники отдела кадров, работники, которые по роду своей деятельности
контактируют с предметами оценки, независимые центры оценки, экспертные
комиссии, а также сами оцениваемые лица. Объектами оценки являются
работник, результаты его трудовой деятельности, профессионально-деловые и
личностные качества, умения и навыки.
Основной целью оценки сотрудников является выявление уровня
соответствия между качественными и количественными характеристиками,
которыми обладает работник, и эталонными показателями занимаемой
должности. Эталонный показатель устанавливает руководство организации или
он определяется с ориентированием на лучшего сотрудника.
Регулярное проведение оценки персонала дает возможность
руководящему составу принимать справедливые и обоснованные решения
относительно различных видов материального и нематериального
стимулирования, перемещениях сотрудников в рамках организации (перевод на
другую должность, увольнение, сокращение, необходимость обучения и
повышения квалификации).
Система оценки персонала призвана быть максимально объективной и
беспристрастной и восприниматься таковой персоналом, что достигается при
сохранении принципов открытости и понятности.
Создание оптимальной системы оценки персонала становится сложной
задачей, поскольку возникает необходимость постановки целей и задач, отбора
наиболее эффективных методов оценки, определение этапов процедуры для её
проведения.
81
Методы оценки позволяют выявить сильные и слабые стороны отдельного
работника, групп работников и всего трудового коллектива в целом. Анализ
методов оценки персонала позволяет выделить существование традиционных
(классических), которые в свою очередь делятся на количественные,
качественные и комбинированные, а также на современные (нетрадиционные).
Базой для исследования послужило областное казенное учреждение
«Центр кластерного развития туризма», основными задачами которой является
развитие и продвижение туристского и инвестиционного потенциала региона на
федеральном и международном уровнях — участие в выставках, конференциях
и иных мероприятиях, сопровождение и оказание помощи инвесторам в
реализации инвестиционных проектов в сфере туризма на территории
туристских кластеров и особых экономических зон регионального уровня
туристско-рекреационного типа.
Состав организации определяется штатным расписанием и включает в
себя 23 штатных единицы. Структура организации включает 6 подразделений:
административно-управленческий персонал (3 штатных единицы),
вспомогательный персонал (3 штатных единицы), отдел кластерного развития
туризма (5 штатных единиц), туристско-информационный отдел (2 штатных
единицы) и отдел технического обеспечения (10 штатных единиц).
Система оценки, функционирующая в организации представлена
первичной оценкой и регулярной ежемесячной оценкой, основанной на анализе
результатов профессиональной деятельности сотрудников и влияющей на их
заработную плату. При первичной оценке соискателей применяется
традиционный (классический) метод оценки — интервью.
Основным методом текущей оценки является составление рейтинга с
присуждением баллов по установленным и закрепленных в Уставе учреждения
критериям.
В исследуемом Учреждении отсутствует как таковой отдел кадровой
службы. Субъектами оценки является административно-управленческий отдел
включающей в себя: директора, заместителя директора по стратегическому
82
планированию и главного бухгалтера.
Основными недостатками, характерными для этапов первичной и
текущей оценки сотрудников Учреждения, в настоящее время являются:
1. отсутствие сформированной базы личных данных сотрудника,
включающей общие сведения, контакты, информацию об образовании, семье,
предыдущем опыте работы, стаже, расписании больничных и отпусков;
2. узкий список критериев оценки результатов деятельности сотрудников,
от которой зависят стимулирующие выплаты;
3. отсутствие закрепленных аттестационных форм для оценки
профессиональных и личностных компетенций сотрудников.
В рамках данной ВКР были предложены следующие мероприятия:
— использование готовых онлайн-систем и мобильных предложений для
импорта/экспорта данных о сотрудниках, управления рабочим процессом в
Учреждении, отслеживания выполнения трудовых задач, генерирования
отчетной документации;
— формирование базы данных сотрудников на основе документа
Microsoft Excel с привязкой к общей сетевой папке, включающей в себя: общие
данные, информацию о семье, образовании, больничных, отпусках, отчетной
документации, выполнении текущих заданий.
Предлагается создание полной защищенной базы для пользования
административно-управленческим персоналом и более сокращенный вариант
отрытой базы для пользования остальными сотрудниками Учреждения
Использование предложенной картотечной системы позволит увеличить
производительность труда при выполнении поручений более, чем на 30%;
— расширение списка критерий оценки результатов деятельности
сотрудников с присвоением соответствующего количества баллов и условиями
их получения, что позволяет увеличить число стимулирующих выплат до 193%;
— создание полной аттестационной формы для оценки профессионально-
деловых и личностных характеристик сотрудников (Приложение 3).
Как можно заметить, предложенные мероприятия предполагают
83
использование традиционных (классических) методов оценки персонала с
использованием ряда современных технологий, что значительно ускоряет и
упрощает процедуру оценки персонала, позволяя при этом получить наиболее
полную информацию о сотруднике, эффективности его трудовой деятельности,
а также перспективах профессионального роста и развития.
Проведенное в рамках ВКР исследование показало, что процесс оценки
персонала - это достаточно многогранное явление. Для получения наиболее
точных итоговых данных, адекватно отражающих действительность, чаще всего
необходимо задействовать несколько методологических практик.
Выбор конкретных методик оценки персонала остается за кадровой
службой или субъектами, на которые возложены её обязанности, отдельно
взятой организации. При этом оценка может проводиться как напрямую, так и
при помощи специальных центров оценки сотрудников.
Также стоит отметить, что одним из решающих факторов развития сферы
оценки персонала в современном мире является автоматизация процедуры её
проведения, основанная на использовании информационных и компьютерных
технологии, роль которых в будущем будет только усиливаться.
Список использованной литературы
Специальная и учебная литература