24
эффективный рычаг улучшения положения компании на рынке. Она направлена
на увеличение производимости продукции и услуг, уменьшение возможности
возникновения рисков, увеличение активов компании и рынков ее сбыта. Ее
результат – преобразование организации в сложный бизнес-процесс.
Наиболее востребованным является связанный тип диверсификации. Он
предполагает разработку и реализацию новой сферы деятельности организации,
уже связанной с действующей деятельностью организации. Связаны они могут
быть на основании получения поставок от одного поставщика или, например
похожих технологиях производства, а также маркетинговой стратегией.
При этом связанный тип диверсификации можно разделить в свою очередь
еще на два типа: вертикальный и горизонтальный.
Горизонтальный тип диверсификации позволяет расширять спектр
предлагаемых продуктов и услуг за счет применения новых решений, тем самым
она позволяет в корне изменить производственную деятельность, расширить
номенклатуру продукции и оказывать новые услуги. Организация сотрудничает
с теми же потребителями и поставщиками, но сами предложения подвергается
преобразованию – добавляются новые виды ассортимента. Например, на
мясокомбинате разрабатывают новый вид колбасы или на молокозаводе
появляется новый сорт сыра. При выборе горизонтального типа связанной
диверсификации можно работать в двух направлениях: разрабатывая новую
технологию производства на уже имеющихся производственных мощностях,
либо осваивать новый рынок сбыта.
18
Максимальный эффект от внедрения такой
стратегии можно получить, если:
- производитель выпускает инновационную, интересную покупателям
продукцию по новым технологиям или предоставляет услугу, не имеющую
аналогов;
- производство, уже получившего популярность продукта, путем
небольшого изменения уже знакомого товара. Такой же способ применим и к
18
Данченок Л.А. Маркетинг. Учебник и практикум. — М.: Издательство Юрайт, 2015. — 486 с.
25
услугам компании, например, созданием дополнения к пакету услуг. Такой
стратегический план подойдет организациям, которые не имеют ресурсов для
входа на совершенно новый рынок.
При горизонтальной стратегии требуется вложение дополнительных
денежных средств, чтобы запустить новую линию производства, для
изготовления новой или усовершенствованной продукции.
При применении вертикальной стратегии компания расширяет
производство за счет технологий, которые предшествуют или идут после уже
имеющегося производственного процесса. Например, организация,
выпускающая ткань начало производство одежды для дома. Важным условием
здесь является то, что все процессы и реализацию продуктов контролирует одна
организация, без участия посредников.
Несвязанный тип диверсификации или латеральный, подразумевает
создание новой сферы деятельности, которая не связана с текущей
деятельностью компании ни в технологиях, ни с коммерческой стороны. Такая
стратегия развития дает успешный результат, если активы фирмы не имеют
высокой стоимости. Этот тип диверсификации имеет рискованный и сложный
характер, так как осваиваются новые рынки сбыта и технологии.
Приведем пример: компания по переработке энергоресурсов расширилась
за счет открытия деревоперерабатывающей компании. На рисунке 2 показаны
типы диверсификации.
Рисунок 2. Типы диверсификации
Горизонтальная
Диверсификация
Связный тип
Несвязный тип
Вертикальна
26
Плюсы и минусы применения стратегии диверсификации в организации
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Плюсы и минусы диверсификации в организации
Минусы диверсификации
Плюсы диверсификации
Возможные проблемы в
планировании и капиталловложении
в развитие различных бизнес-
направлений
Повышение финансовой
стабильности и устойчивости
организации в случае рейдерских
захватов или кризиса
Трудности управления различными,
не связанными друг с другом,
отраслями бизнеса
Есть возможность эффктивного
распределять денежные средства
между направлениями с целью
инвестирования в новые виды
бизнеса
Возможный риск инвестировать
денежный капитал в убыточные
направления и организации, что в
дальнейшем уменьшит общую
доходность и прибыль
Преимущества ассортимента в
отличие от конкурентов, связанные с
возможностью предложения новых
услуг, товаров и комплексного
подхода
Появление сложностей в
объединении бизнес-процессов и
расчетов между различными бизнес-
направлениями
Возможность заимствований
стратегий между различными
компаниями и направлениями
Есть несколько стратегий диверсификации. Например, если у компании
есть сильные конкуренты, то при снижении спроса на продукцию и услуги, у
компании возникает снижении прибыли, эти события расцениваются как
потребность в применении методов диверсификации. Такие методы дадут
организации необходимую гибкость и умение быстро адаптироваться к
нестабильным условиям рынка.
19
Идеи о изменении составляющих элементах деятельности организации, а
именно – товарах, услугах, каналов сбыта продукции, положение фирмы в
отрасли, сфере функционирования, лежит в основе разработки стратегий
диверсификации организации. При этом диверсификация требует
концентрированности усилий во всех сферах деятельности, но при этом
ослабляет контроль над рынком. Такие действия могут привезти к снижению
конкурентоспособности организации в целом. Немало важным также является
19
Бухалков, М. И. Внутрифирменное планирование: учебник / М. И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 400 с.
27
то, что финансовые затраты при внедрении на новый рынок достаточно велики
и могут снизить ожидаемый доход, поэтому важно рационально подходить к
решению о диверсификации.
После принятия решения диверсифицировать организацию, следует
рассмотреть несколько альтернативных путей.
Следует рассмотреть варианты того, как диверсификация будет
осуществлена: с родственными видами бизнеса, неродственными или сочетая
оба случая.
Выделяют шесть основных альтернативных стратегий:
- стратегия вхожда на новые рынки, объединяя, приобретения или
создавая новую фирму внутри старой.
- стратегия родственной диверсификации.
- стратегия неродственной диверсификации.
- стратегия ликвидации и исключения.
- стратегия обновления фирмы, путем реструктуризации и
сокращения.
- стратегия многонациональной диверсификации.
20
Первые три вида альтернативных стратегий определяют путь
диверсификации, а последующие три – выполняют функцию укрепления
позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.
Первый тип – это способ входа на новый рынок.
Такую стратегию можно осуществить путем:
- приобретения;
- создания новой компании внутри старой;
- совместного предприятия.
Способ приобретения нового бизнеса — это самый популярный путь
диверсификации в новой отрасли. Главное преимущество – быстрый выход на
целевой рынок.
20
Солдаткин, В.А. Развитие диверсификационной деятельности предприятий аграрной сферы экономики –
Экономист, 2017. - 156 с.
28
При приобретении готового производства компании, проводящей
диверсификацию, не нужно изучать новые технологические процессы для
запуска бизнеса, устанавливать взаимоотношения с поставщиками и многое
другое, достаточно лишь поддерживать уже существующий уровень и развивать
новую сферу деятельности.
Следующий способ - создание новой компании внутри старой. При выборе
такого способа необходимо учитывать, что новой компании нужно будет
вносить денежный капитал в новое направление, увеличивать производственные
мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить сотрудников, создать
каналы распространения, увеличить клиентскую базу и т.д. Применение способа
создания новой компании внутри старой наиболее благоприятно для выхода на
новый целевой рынок, если:
- в запасе есть достаточное количество для того, чтобы организовать
полный цикл производства и реализации;
- действующие компании из нового целевого рынка слабо реагируют
на внедрение на новые компании;
- выход на рынок требует меньших капиталовложений, чем
приобретение новой компании;
- у компании уже достаточно знаний и опыта, для создания
эффективной конкуренции;
- в целевом рынке новой отрасли достаточно мелких организаций и ей
не будут противостоять крупные.
Создание совместные предприятий – это самый удобный вариант
получения нового бизнеса. Диверсификационная стратегия совместных
предприятий — это популярная организационная форма для осуществления
деятельности, которая слишком неэкономична или и вовсе рискованна для одной
компании.
21
Поэтому при объединении ресурсов и опыта двух и более компаний,
создаётся новая организация, которая будет обладать всеми необходимыми
21
Жукова, Т.В. Диверсификация производства как один из современных методов развития российской
экономики. – Новые технологии, 2018. - 167 с.
29
ресурсами, чтобы стать сильным конкурентом и вывести организацию на новый
уровень дохода. Каждый из партнеров такой организации привносит свои знания
и ресурсы, повышая скорость развития и уровень общего успеха.
Объединение возможно не только внутри страны. При объединении с
иностранными партнерами преодолеваются импортные квоты, национальные и
политические интересы, тарифы.
Ко второму типу относится стратегия родственной диверсификации.
Стратегия родственной диверсификации включает внедрение в
обладающие «стратегическим соответствием» бизнесы.
Способ стратегического соответствия существует при различных видах
бизнеса с похожими производственными процессами, которые позволяют
перенести опыт и квалификацию с одного бизнеса на другой, уменьшив при этом
общее количество расходов за счет объединения родственных подразделений
разных бизнесов.
Взаимоотношения стратегического соответствия дают возможность для
обмена опытом, технологиями и источниками, поставщиками и получают при
этом преимущества и увеличение эффективности от общей торговой марки.
Среди наиболее популярных подходов родственной диверсификации:
- внедрение в такие организации, в которых на настоящий момент уже
использован имеющийся ресурс (например, хлебопекарня приобретает
производство праздничных тортов);
- применение близких по роду деятельности технологий;
- передача опыта из одной отрасли в другую;
- перенос торговой марки и репутации компании на новую продукцию
или услугу.
Например, предприятие, производящее шины, диверсифицируется в
авторемонтную мастерскую.
Подобных примеров родственного типа диверсификации множество, ы
встречаем их повсеместно, например, номенклатура продукции компании
Procter&Gamble содержит стиральный порошок Tide, шампунь Head and
30
Shoulders и многие другие – вся эта продукция относится к разным отраслям
бизнесам, которые имеют своих конкурентов и к которым предъявляются
совершенно различные требования потребители, но все производство компании
Procter&Gamble все еще остается в рамках родственной диверсификации, потому
что вся их продукция проходит через одни оптовые каналы распределения,
продается в одних и тех же магазинах одним и тем же покупателям,
рекламируется одинаковыми методами и требует одной и той же маркетинговой
и сбытовой квалификации.
22
К третьему типу относится стратегия неродственной диверсификации.
Многие компании выбирают иной путь - неродственной диверсификации.
Учитывая все преимущества стратегического соответствия их выбор определяют
иные преимущества неродственного типа диверсификации. Это можно
объяснить тем, что не каждая организация готова расширяться в любую отрасль
с целью увеличения прибыли.
23
Смысл неродственной диверсификации
заключается в том, что любая, приобретённая на выгодных условиях, компания
является хорошим объектом для диверсификации. Чаще всего компании
применяют эту стратегию с целью быстрого получения финансовой прибыли.
С этой точки зрения представляют интерес:
- организации имеющие богатые перспективы, но нуждающиеся в
денежных капиталах интересны для мощных в финансовом отношении
организаций;
- организации с недооцененными активами, есть возможность
приобрести компанию по цене, превышающей затраты на покупку, т.е. ниже
рыночной;
- организации с недостатком капиталовложений, такие фирмы можно
приобрести по очень низкой цене и наладить их работу за счет управленческих
22
Большаков С.В. Основы управления финансами: учебное пособие. – М.: Пресс, 2015. - 456 с.
23
Солдаткин, В.А. Развитие диверсификационной деятельности предприятий аграрной сферы экономики –
Экономист, 2017. - 156 с
31
возможностей, финансовых ресурсов, а после использовать в перспективе
долгосрочной экономической прибыли или продать с большей выгодой.
Организации, применяющие стратегию неродственной диверсификации,
обычно не создают новый бизнес, а выходят на целевые отрасли путем
приобретения уже действующих бизнесов. Такие компании часто называют
конгломератами, так как в них отсутствует стратегическое направление, а их
интересы направлены на широкий диапазон различных отраслей экономики.
У неродственной диверсификации есть свои преимуществами, например:
- риск распределяется по разным отраслям, и компания становится
менее зависимой от одного бизнеса.
24
При неродственной диверсификации
снижается финансовый риск, потому что инвестиции распределяются между
разными бизнесами;
- ресурсы можно инвестировать в любые сферы, в зависимости от
возможного извлечения максимальной прибыли.
Четвертый тип – стратегия ликвидации.
Даже если хорошо продумать стратегию диверсификации, учесть все
плюсы и минусы, есть вероятность приобрести бизнес, который с течением
времени окажется просто неработоспособным. Кроме того, важно учитывать, что
со временем меняется и долгосрочная привлекательность бизнеса. При
признании неработоспособности бизнеса перед руководством встает вопрос,
стоит ли такой компании продолжать деятельность в этой отрасли, или
прекратить деятельность вообще. Может даже оказаться так, что несмотря на
стабильное финансовое положение компании некоторые виды бизнеса не смогут
работать с другими так хорошо, как это предполагалось в момент принятия
решения о выборе типа диверсификации.
25
При таких обстоятельствах наиболее рациональным решением будет
продажа этого бизнеса в максимально короткие сроки.
24
Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2015. - 160 с.
25
Мизиковский Е.А., Бондаренко В.В. Комплексный экономический анализ: Курс лекций. Тесты. Практические
задания / Е.А. Мизиковский, В.В. Бондаренко. – Н. Новгород: Унив. книга, 2014. – 152 с.
32
Ликвидация происходит путем выделения бизнеса материнской
организацией в финансово и управленчески отдельную организацию, или
материнская организация может сама продать бизнес, как свою часть.[9]
Ликвидация это наиболее неприятная из стратегии, особенно если
предприятие не диверсифицировано, тогда это означает полное прекращение его
существования. Для диверсифицированного предприятия остаются возможности
на работу остальных бизнесов.
Применение стратегии обновления компании, сокращение сотрудников и
реструктуризация относиться к пятому типу диверсификационной стратегии.
В одном или нескольких бизнесах одновременно может возникнуть
сложное положение. Такое происходит в результате убытков и издержек и
вызывать тяжелое финансовое состояние компании.
Стратегия обновления направлена не на ликвидацию убыточных фирм, а
наоборот на их превращение в мелкие, но прибыльные компании. Подобные
стратегии следует применять тогда, когда причины трудного положения
краткосрочны, а бизнесы действуют в экономически привлекательных отраслях
и их ликвидация не имеет смысла.
Стратегии сокращения направлены на концентрацию диверсификации в
отношении минимального количества бизнесов, обычно они применяются, когда
организация принимает решения, что они достаточно диверсифицированы и
необходимо направить все свои усилия на основные виды бизнеса.
Такие решения также принимают и на основании того, что
диверсификационные компании не стали приносить ожидаемую прибыль,
поэтому принимается решение сделать прибыльными только некоторые виды
бизнеса.
В таком случае руководители решают, что диверсификация фирмы
слишком распылена и для повышения прибыли нужно сосредоточить внимание
на минимальном количестве бизнесов и сократить, то есть ликвидировать, тот
бизнес, которые приносит наименьший вклад в прибыль.
33
Ликвидация таких бизнесов освобождает ресурсы для погашения
существующих долгов и расширение основных направлений компании.
Стратегия реструктуризации направлена на изменение портфеля бизнесов
и целесообразна, если:
- стратегический анализ показал, что портфель компании содержит
медленно развивающиеся, неконкурентоспособные и затухающие бизнесы;
- основное направление бизнеса компании попало в трудное время;
- руководство приняло решение об изменении стратегических целей и
смены вектора деятельности организации;
- необходимо изменение портфеля и создание позиций в новой
отрасли из-за наплыва новой продукции и технологий;
- планируется покупка крупного бизнеса и для ее финансирования
требуется продать старые бизнесы;
- требуется обеспечение для долгосрочных перспектив компании.
26
Реструктуризация портфеля фирмы может содержать и ликвидацию
старых нерентабельных бизнесов, и создание новых. Кандидатами на внедрение
стратегий становятся небольшие слабые компании и нестабильно
развивающиеся, и те, которые находятся в непривлекательных отраслях.
27
Многие компании, использующие диверсификацию, разочаровываются
работой некоторых разных бизнесов и испытывают трудности в управлении
одновременно несколькими неродственными бизнесами.
28
Они реструктуризируют свои портфели для того, чтобы уменьшить
область главной деятельности.
Шестой тип – стратегии многофункциональной диверсификации.
Стратегия многонациональной диверсификации – это диверсификация в
национальные рынки.
29
26
Современный экономический словарь // [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://economicenc.net/word/strategija-yyekonomicheskaja-4985.html (дата обращения 15.05.2019)
27
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА&М, 2014. - 480с.
28
Жукова, Т.В. Диверсификация производства как один из современных методов развития российской
экономики. – Новые технологии, 2018. - 167 с.
29
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА&М, 2014. - 480с.