74
личные качества и будущие возможности сотрудника: высокий
уровень его интеллигентности, гибкость, внимательность,
коммуникабельность и тактичность.
Для создания резерва, как правило, недостаточно выбрать пригодных к
продвижению работников - очень важно правильно обучить их к работе на
новой должности и затем организовать их продвижение. Профессиональное
обучение может выполняться под руководством непосредственного
начальника, в виде стажировки или курсов повышения квалификации. Для
каждого отдельного кандидата необходимо составить индивидуальную
программу обучения, которая включает теоретический и практический курс,
а также задачи по увеличению уровня навыков, умений и знаний.
Состав резерва в конце каждого календарного года должен
анализироваться и корректироваться в ходе ежегодной оценки расстановки
управляющих и специалистов, а также анализа их деятельности.
Необходимо оценивать работу каждого кандидата, который зачислен в
резерв, за прошедший календарный год, и принимать решение о дальнейшем
его нахождении в составе резерва либо об исключении из него. По
результатам анализа составляется характеристика каждого управленца и
специалиста, который состоит в резерве, и оценивается его возможность для
дальнейшего карьерного роста. Вместе с этим оцениваются новые кандидаты
в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть спровоцировано его
возрастом, состоянием здоровья либо негативными показателями его работы.
Суммарно система оценки персонала, которая действует на
предприятии «Транснефть», построена правильно, однако, для того, чтобы
избавиться от формальности выполнения аттестации и реализовать
поставленные цели требуется ее усовершенствование. Оценка персонала в
виде аттестации, которая включает собеседование, в данной компании не
способна в полной мере оценить сотрудника, поскольку оценить сотрудника
по его характеристике невозможно в принципе, впрочем, как и собрать
объективную информацию о сотруднике в ходе собеседования.
75
Увеличить эффективность оценки сотрудников позволит проведение
компьютерного тестирования, поскольку деятельность сотрудника зависит от
его знания оборудования, на котором он работает, и производственных
процессов, которые он выполняет. Сотрудник должен быстро анализировать
сложившуюся ситуацию, находить правильное решение для ликвидации
неисправности. В связи с этим тестирование демонстрирует пробелы в
знаниях сотрудника, а обучающая программа позволяет их заполнить.
Это не требует существенных расходов, поскольку в компании уже
действует обучающая база (учебные классы, которые оборудованы
современным компьютерным оборудованием), требуется только
приобретение специальных программ.
Стимулирование труда в компании также требует некоторых
корректировок. Поскольку материальное стимулирование работников
организовано так, как и требуется, то необходимо повысить уровень
нематериального стимулирования.
Выполнение всех указанных мероприятий, при сохранении
себестоимости продукции, численности персонала и стоимости основных
фондов, будет способствовать повышению технико-экономических
показателей деятельности компании в среднем на 12-15% (таблица 12).
Таблица 12
Основные технико-экономические показатели деятельности
предприятия «Транснефть» после выполнения мероприятий по
совершенствованию системы стимулирования персонала
Наименование показателей
Ед.
изм.
Годы
Отклонение
2017 г.
2018 г.
Абсолютн.
Относит.
1.Объем производства
тонн
12790
14580
1790,00
+14,0
2.Объем товарной продукции
млн.
руб.
2791,57
3210,31
418,74
15,0
3.Объем реализованной
продукции
млн.
руб.
2533,83
2837,89
304,06
+12,0
4. Численность персонала
чел.
19900
19900
0
0
5.Среднегодовая
производительность труда
каждого сотрудника
млн.
руб.
78,88
90,71
11,83
+15,0
6. Фонд заработной платы
работников
млн.
руб.
1288,85
2758,13
1469,28
+114,0
76
7.Среднемесячная заработная
плата одного работника
тыс.
руб.
50,96
58,10
7,14
+14,0
8.Среднегодовая стоимость
основных фондов
млн.
руб.
2015,54
2015,43
-0,11
-0,005
9.Фондоотдача
руб.
1,24
1,42
0,18
+14,5
10.Себестоимость реализуемой
продукции
млн.
руб.
139,84
123,06
-16,78
-12,0
11. Затраты на 1 рубль
реализуемой продукции
руб.
2,02
1,76
-0,26
-12,9
12. Прибыль либо убыток от
реализации
млн.
руб.
380,08
433,29
53,21
+14,0
13. Рентабельность продукции
%
1,96
2,21
0,25
+12,8
Итак, как мы видим, при исполнении всех указанных мер, которые
направлены на усовершенствование системы стимулирования персонала
можно ожидать максимальную экономическую и социальную эффективность
от деятельности службы руководства персоналом на предприятии
«Транснефть».
77
Заключение
Анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия
«Транснефть» показал:
на предприятии действует промышленная инфраструктура,
которая позволяет вести весь комплекс транспортных работ в нефтегазовой
сфере и обеспечивающая около 20000 рабочих мест;
финансовое состояние предприятия устойчивое, что
подтверждается данными показателей финансовой устойчивости.
на предприятии проводится планирование человеческих
ресурсов, то есть создание плана покрытия потребностей в человеческих
ресурсах и требуемых для этого расходов;
на предприятии выполняется набор персонала, то есть создание
резерва будущих кандидатов по всем рабочим и управленческим
должностям;
на предприятии проводится процедура отбора, то есть оценки
кандидатов на соответствие требованиям и отбираются лучшие из резерва,
который создан в процессе набора;
на предприятии выполняется разработка структуры зарплаты и
льгот для привлечения, найма и сохранения сотрудников;
на предприятии вводят нанятых сотрудников в курс дела,
развивают у сотрудников понимание того, что требует от них предприятие и
какой труд получает заслуженное признание;
на предприятии разрабатывают программы обучения
сотрудников для эффективного исполнения работы и продвижения по
службе;
на предприятии разрабатывают методики оценки трудовой
деятельности сотрудников и доведение эти оценки до работников;
78
на предприятии разрабатывают методы перевода сотрудников
между должностями с меньшей либо с большей ответственностью,
развивают у них профессиональный опыт путем перевода на другие
должности в отделе либо в другие отделы, а также процедур увольнения и
сокращения сотрудников;
на предприятии разрабатывают программы, которые направлены
на улучшение способностей и увеличение эффективности труда
управляющих кадров;
на предприятии разрабатывают программы гарантии равных
возможностей занятости для всех сотрудников.
В процессе выполнения работы были предложены некоторые
рекомендации по устранению обнаруженных недостатков в системе
мотивации и стимулирования работников предприятия «Транснефть»:
рекомендуется откорректировать штатное расписание и сетку
тарифных ставок;
рекомендуется вести учет рабочего времени в стандартной форме
табеля использования рабочего времени;
в приказах на выплату премий рекомендуется четко указывать
источник финансирования;
рекомендуется ввести в практику кадровой работы компании
метод оценки сотрудников по методу кейсов.
В качестве дополнительных рекомендаций можно предложить
руководству компании откорректировать систему оплаты труда и ввести
более гибкую систему премиальных за большую выработку продукции.
Предложенная система «вилок» в оплате труда дает возможность
эффективно рассчитать заработок сотрудников компании согласно
приложенным усилиям и ответственному отношению к труду.
Новая система оплаты труда даст возможность специалистам компании
решать сложные социальные и экономические проблемы, повысить уровень
79
жизни сотрудников и заинтересует сотрудников в максимальной отдаче
своих физических и интеллектуальных способностей для роста
производительности труда.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления.
Учебное пособие. – Новосибирск: СГГА, 2012. – 62 с.
2. Андрианова Е.В., Давыденко В.А. Особенности динамики
трудовой мотивации в российских регионах // Вестник Омского
университета. Серия «Экономика». - 2013. - № 2. - с. 96-106.
3. Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового
планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. —
164 с.
4. Бажанова Е.С., Боярова Н.Н., Фрезе Т.Ю. Мотивация персонала
предприятия к эффективной деятельности (на примере ОАО «Транснефть») //
Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 4
(26). - С. 41-44.
5. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208
с.
6. Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству
управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы
экономических наук. - 2012. - № 24-2. - с. 7-10.
7. Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного
опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования
// Известия Волгоградского государственного педагогического университета.
- 2012. - том 67, № 3. - с. 119-125.
8. Гайсина Л.М. Отличительные особенности систем социальной
мотивации нефтегазовых компаний России // Вестник Башкирского
университета. - 2013. - том 15, № 3. - с. 803-809.
9. Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования
трудовых ресурсов нефтяной компании на основе стимулирования труда //
Современные наукоемкие технологии. - 2016. - № 5. - с. 70-71.