14
лениться, не чувствуя достаточных для работы стимулов. Но главное - это не
просто уплатить высокий оклад, а обеспечить своим работникам
справедливое вознаграждение. Справедливость - это выполнение принципов
правильности, честности и беспристрастности [44].
Неблагоприятные условия труда, которые нет возможности улучшить,
необходимо компенсировать сотруднику, в первую очередь, увеличив время
отдыха, предоставив бесплатное питания на работе, обеспечив
профилактические и лечебные мероприятия. Доплаты за сменность
назначаются за работу в вечернее и ночное время. Доплаты за уровень
занятости на протяжении смены вводятся в основном для многостаночников,
наладчиков и ремонтников. Также доплаты назначаются при совмещении
профессий или функций [37].
Прибавки за производительность выше нормы в виде сдельного
приработка могут быть выплачены в случае, если причиной перевыполнения
норм стало наличие у сотрудника способностей к определенной работе,
которые превышают средний уровень.
Кроме зарплаты, есть еще одно средство мотивации - льготы,
предоставляемые компанией: оплата медицинских услуг, покупка
страхование на случай утраты трудоспособности, полная либо частичная
оплата расходов на проезд сотруднику к месту работы и обратно, выдача
своим сотрудникам беспроцентных кредитов либо кредитов с очень низким
уровнем процента, предоставление в пользование транспорта компании,
предоставление питания во время работы и прочие расходы.
Растет значение в стимулировании таких форм оплаты, как доля в
прибыли и в акционерном капитале [19].
Еще один вид вознаграждения, который руководитель может
предложить сотруднику - это премиальные выплаты или бонусы. Они могут
быть плановыми (например, ежегодные премии), так и внеплановыми, в
зависимости от результатов работы сотрудника и являются особым
стимулом, поскольку неожиданное поощрение дает сотруднику возможность
15
почувствовать свою значимость (премия в честь дня рождения, премия,
которая связанна с успешным выполнением работы и др.). Привязка размера
премий к результатам деятельности дает сотрудникам возможность увидеть
взаимосвязь между своей работой и результатами деятельности компании, а,
следовательно, и размером своей премии.
Разработка стимулов к работе очень актуальна. Современный
руководитель должен все время отмечать ценность сотрудника для
коллектива и достигнутые результаты, поощрять наличие у него творческого
потенциала, хороших качеств и положительных сторон. Эта оценка должна
быть максимально объективной и базироваться не на общих впечатлениях, а
на точных данных и показателях [48].
Разработка системы стимулов в условиях рынка – это один из самых
важных резервов управления компанией, поэтому не следует забывать, что
материальные факторы далеко не всегда находятся на первом плане и не
должны быть единственной формой вознаграждения за работу. Главное – это
привлекательность работы и ее творческий характер.
Нематериальные стимулы очень разнообразны и классифицируются на
три группы:
социальные,
моральные,
социально-психологические.
Применяя их вместе, можно получить высокую эффективность [20].
Социальные стимулы взаимосвязаны с потребностью сотрудников в
самоутверждении, с их желанием занимать соответствующее общественное
положение, с потребностями в некотором объеме власти. Данные стимулы
характеризуются возможностью принимать участие в управлении
производством и коллективом, принимать какие-либо решения;
перспективами карьерного роста, возможностью выполнять престижную
работу.
16
Моральные стимулы взаимосвязаны с потребностями человека в
уважении со стороны коллег или в признании его как ценного сотрудника.
Признание может быть публичным или личным.
Личное признание означает, что особо отличившиеся сотрудники будут
включены в специальные доклады высшему руководству компании. Также их
могут лично представить руководителю. Им гарантируют право подписи на
документах, в разработке которых они принимали непосредственное участие.
Такие сотрудники по случаю праздников или юбилейных дат получают
персональные поздравления от администрации.
Публичное признание означает широкое распространение информации
о достижении сотрудника в газетах, которые выпускает компания, на
специальных стендах («Досках почета»), награждение особо активных
сотрудников специальными знаками или грамотами. Очень часто публичное
признание подкрепляется премиями, ценными подарками и др.
К моральным стимулам относятся критика и похвала [38]. Социально-
психологические стимулы исходят из той роли, которую играет общение в
жизни человека. Именно общение - это базовая потребность и условие
полноценной жизнедеятельности человека. В связи с этим комфортный
климат в коллективе, который обеспечивает адекватное общение, дает
возможность сотруднику самореализоваться и является отличным стимулом
к ощущению удовлетворенности сотрудника в работе.
Между материальными и нематериальными стимулами есть прочная
связь. Заработная плата, которая является материальным стимулом,
повышает оценку и самооценку сотрудника, удовлетворяя, таким образом,
его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении,
самоутверждении, т.е. выступает одновременно и в форме социального,
морального и психологического стимула.
Но если применять только материальный стимул, не применяя
моральных, социальных и творческих стимулов, то вся система
стимулирования перестанет функционировать, что приведет к
17
доминированию материальных стимулов в ущерб социальным, моральным,
психологическим и нравственным.
В рационально функционирующей системе мотивации, материальные и
нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга [50].
Таким образом, главный стимул, который побуждает сотрудника к
эффективному труду - это его материальная заинтересованность, которая
реализуется посредством зарплаты. Зарплата - это часть системы оплаты и
стимулирования труда. Однако, весьма важными составляющими системы
стимулирования являются доплаты, бонусы и премии которые могут
составлять более 70% от совокупных доходов сотрудника. Весьма важно при
материальном стимулировании учитывать также и психологические аспекты,
которые влияют на мотивацию персонала.
1.3 Опыт зарубежных компаний в сфере мотивации и стимулирования
Зарубежные менеджеры по персоналу транснациональных
нефтегазовых корпораций уже давно сформировали собственные
эффективные системы и методы управления персоналом.
Основой зарубежного метода управления является построение
корпорации со своей особенной корпоративной культурой, участие в которой
является основным стимулятором сотрудника [3].
Корпорация - это основная структурная единица в западном
менеджменте до текущего времени. Особенно интерес к корпорациям начал
расти в середине 80-х годов XX века.
Среди факторов, которые способствовали их усилению, можно
отметить:
увеличение объемов инвестиций;
повышение государственного контроля, что привело к
предоставлению права голоса отдельным инвесторам;
18
процесс активного поглощения и слияния корпораций в конце 80-
х годов;
достаточно высокий уровень заработной платы у
исполнительных директоров и управляющих корпораций;
снижение конкурентоспособности по сравнению с немецкими и
японскими корпорациями [21].
Необходимо заметить, что зарубежная модель менеджмента персонала
на предприятиях нефтегазового сектора используется в корпорациях
различных стран: Великобритании, США, Канады, Австралии, Новой
Зеландии и др.
Ее отличительными чертами являются:
существование внешних акционеров, то есть лиц, которые не
связаны с корпорацией;
тщательно разработанной законодательной базой, которая четко
формулирует права и обязанности директоров, управляющих и акционеров;
наличие механизма взаимодействия между акционерами и
корпорацией, а также взаимодействия акционеров между собой.
Еще одной характерной чертой зарубежного менеджмента в
управлении персоналом на предприятиях нефтегазовой сферы выступает
стратегическое управление [6].
Стратегический менеджмент зарубежных нефтегазовых корпораций
нацелен на выбор целей развития корпорации, которые должны привести ее к
увеличению конкурентоспособности. При подборе таких целей они
фиксируются в долгосрочных планах, на их базе внедряются целевые
программы, которые и должны приводить к достижению конечных целей.
Стратегия дает возможность определить главные цели и базовые пути
их достижения таким образом, что корпорация общее направление действий.
В этом случае у нефтегазовых корпораций есть необходимость в дальнейших
поисках новых стратегий.
19
Процесс стратегического управления персоналом в зарубежных
нефтегазовых предприятиях базируется на двух подходах - системном и
ситуационном. С этой позиции корпорацию можно назвать открытой
системой. Для ее функционирования требуется оценка внутренней и внешней
среды [12].
При реализации стратегического управления необходимо создание
организационной стратегической структуры, которая представляет из себя
отдел стратегического развития. В такой отдел обязательно входит несколько
производственных подразделений корпорации, которые занимаются
выпуском однотипной продукции, применяют идентичные ресурсы и
технологии, и сталкиваются с одними и теми же конкурентами.
Количество подобных отделов в корпорации, как правило, существенно
меньше, чем количество действующих производственных подразделений.
Такие отделы занимаются своевременной разработкой продукции, которая
должна быть конкурентоспособной на рынке, и отвечают за сбыт
выпускаемой продукции.
Однако при построении подобной структуры за принятие ключевых
решений и за деятельность самых важных направлений должен отвечать
один человек (генеральный директор, управляющий либо хозяин), у которого
могут быть специальные помощники. Однако принимать решения он должен
самостоятельно, в противном случае ему покинуть свой пост, чтобы его
должность занял другой человек, который способен исполнять требуемые
обязанности [14].
Еще одна особенность зарубежной системы менеджмента в
нефтегазовых компаниях - это партисипативное управление, то есть такая
форма управления, при которой к управлению компанией привлекаются
сотрудники.
Есть несколько причин для привлечения сотрудников к принятию
решений и развитию компании:
20
в таком случае каждый работник лучше понимает цели
деятельности своей организации, знает разные стороны ее деятельности и это
упрощает процесс обмена информацией;
участие работников в процессе принятия решений приводит к
тому, что эти принятые решения, а вместе с тем и планы по их внедрению
становятся личными планами сотрудников. Таким образом, работа помогает
работникам достичь удовлетворения своих потребностей, так как каждый
сотрудник получает четкую мотивацию к эффективному и качественному
труду, что существенно укрепляет командный дух.
в результате, сотрудники компании имеют возможность активно
развивать себя как личность. Работники становятся более открытыми к
восприятию и изучению новых знаний и новых навыков, увеличивают свои
личные возможности, а компания, в это время, получает дополнительные
ресурсы для разрешения своих будущих задач [25].
Еще одним фактором выступает объединение двух функций
управления, которые взаимно исключают друг друга: планирование и
оперативное руководство. Планирование, в этом случае, перестает выступать
чем-то ненужным и мешающим, а выступает одной из базовых
составляющих процесса деятельности компании.
Партисипативное управление применяется в качестве один из базовых
подходов к управлению персоналом в нефтегазовых корпорациях. Основной
целью партисипативного управления является усовершенствование методов
эффективного использования человеческих ресурсов компании.
Партисипативное управление включает в себя несколько различных
направлений:
право сотрудников на самостоятельное принятие решений;
построение механизмов привлечения сотрудников к процессу
принятия решений (сбор информации, которая необходима для принятия
21
решения, формирование способов и приемов исполнения принятого решения,
процесс внедрения принятого решения и др.);
возможность сотрудников самим контролировать количество и
качеством исполненной ими работы;
предоставление сотрудникам возможности принимать участие в
усовершенствовании деятельности компании и ее подразделений;
формирование условий для сотрудников для создания групп по
интересам [36].
В текущее время применяются популярностью 4 базовые формы
привлечения сотрудников к руководству зарубежными нефтегазовыми
корпорациями:
Участие сотрудников в контроле над условиями труда и
качеством выпускаемой продукции на уровне цеха;
Создание советов рабочих, в которых сотрудники участвуют
наравне с руководством;
Формирование и усовершенствование системы участия в
распределении прибыли;
Обеспечение возможности для делегирования представителей
сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации.
Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его
компетентность.
Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный,
стратегический, управленческий и функциональный [45].
Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:
1. Профессиональная компетентность:
университетское образование;
опыт штабной и линейной работы;
работа в различных функциональных областях;
опыт работы за рубежом;
22
владение иностранными языками.
2. Социальная компетентность:
умение работать в международной команде;
умение мотивировать и убеждать других;
умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;
личное обаяние;
умение разрешать конфликты.
3. Стратегическая компетентность:
системное мышление;
глобальное мышление;
способность прогнозировать и предвидеть;
способность самостоятельно решать возникшую проблему;
безопасность взаимоотношений.
4. Управленческая компетентность:
организаторские способности;
сила убеждения;
ответственность;
руководящий авторитет;
управленческое поведение.
5. Функциональная компетентность:
способность принимать решения;
инициативность;
навыки, которые связаны с работой;
выносливость в работе;
гибкость в работе.
Системный подход к компетентности дает возможность достигать
высокого качества в руководстве крупными нефтегазовыми компаниями,
помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и
трансформирует компании к постепенному организационному развитию [49].
23
Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства
персоналом нефтегазовой компании – это наличие 3 типов ограничений:
1. Вариативное позиционирование – это четкое определение
номенклатуры товаров и услуг;
2. Позиционирование на базе потребностей – это выделение разных
групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную
группу;
3. Позиционирование на базе фактора доступности – это
использование особых способов повышения удобства для потребителей.
Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая
восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют
сформировать у менеджеров зарубежных нефтегазовых компаний
эффективной жизненной стратегии, в которой сочетаются духовный
идеализм и практичная рациональность научных знаний [30].
В мире применяется несколько различных моделей мотивации
персонала, которые учитывают национальную специфику определенного
государства.
В первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной
культуры различных народов. Вместе с тем существуют классические модели
мотивации (японская и американская), которые сложились исторически и
значительно отличаются от всех остальных.
Японская модель мотивации имеет следующие особенности:
Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе.
Главная отличительная черта японского образования – это направленность
обучения, которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать
различные процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на
основании этого предпринимать различные действия.
К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры
подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения
требований клиента и уважения к его требованиям.