35
во-вторых, в децентрализованной структуре постоянно необходимо
поддерживать синергию взаимодействия подразделений,
в-третьих, стратегическое реагирование на уровне центральной
компании и отдельного предприятия, подчиненного данной компании
различное,
в-четвертых, для малых и средних компаний децентрализация
невозможна, поскольку обычно уровней иерархии всего 3, при этом количество
основных подразделений на превышает 5 – 7 единиц.
В отличие от децентрализованной организационной структуры
централизованная организационная структура позволяет создавать
стратегические планы и разрабатывать видение их реализации на уровне всего
предприятия или группы компаний.
В рамках централизованной модели организационной структуры
центральная команда управления (в данном случае – это руководители
компании ООО «Эмилинк Групп») принимает все стратегические и
тактические решения и обладает значительной функциональной способностью
для их осуществления.
Центральная команда управления разрабатывает стратегию предприятия
с точки зрения потребностей всей компании ООО «Эмилинк Групп» и способна
обеспечить выявление и использование возможностей синергизма. Для
достижения успеха центральная команда управления обладает всеми
необходимыми знаниями в области рынка деятельности компании, рынках
ресурсов, властными полномочиями. Такой подход к управлению
предприятиями и организациями уровня компании ООО «Эмилинк Групп»
наиболее оптимален, поскольку исследуемая компания не имеет удаленных
филиалов и представительств, функционирование компании основано на
процессах, но не на проектах. Организационная структура при всех указанных
недостатках структур централизованного типа соответствует видению развития
компании ООО «Эмилинк Групп» и обеспечивает синергию в достижении
стратегических и оперативных целей.
36
Генеральный директор компании ООО «Эмилинк Групп» является
единоличным исполнительным органом, действующим на основании уставных
и учредительных документов, а также на основании договора, заключаемого
между Генеральным директором и компанией ООО «Эмилинк Групп». Для
эффективной организации деятельности управляющий назначает на должности
директора по производству и технологиям, директор по инновациям и
развитию, директора по АХО, директора по финансам и экономике. Указанные
сотрудники в свою очередь являются ответственными за деятельность
подчиненных им подразделений. В соответствие с централизованной
структурой управления подотчетность основных специалистов и линейных
руководителей также централизована по вертикали.
Финансовый, управленческий, бухгалтерский и кадровый учет
реализован в корпоративной информационной системе (КИС) на базе
MicrosoftDynamics Axapta. На основании данных учета в КИС реализуется
стратегическое и оперативное планирование деятельности компании.
Стратегические планы имеют горизонт планирования до 3 – 5 лет, оперативные
планы – до одного года.
Прежде чем непосредственно перейти к анализу конкурентоспособности
исследуемой компании необходимо рассмотреть основные финансовые
показатели ООО «Эмилинк Групп», данные о достигнутых финансовых
результатах исследуемой компании за 2018 – 2019 гг. представлены в таблице
1.
Таблица 1
Анализ финансовых результатов ООО «Эмилинк Групп» за 2018 –
2019 гг., тыс. руб.
Показатель
Период
Динамика
2018 г.
2019 г
(+,-)
в %
Выручка-нетто
153584
168035
14451
9,4
Себестоимость
141300
156826
15526
11,0
Валовая прибыль
12284
11209
-1075
-8,7
Коммерческие расходы
1187
1263
76
6,4
Прибыль от продаж и до налогообложения
11097
9946
-1151
-10,4
Налог на прибыль
2153
1989
-164
-7,6
Прибыль
8944
7957
-987
-11,0
37
Динамика отдельных финансовых результатов (результатов,
характеризующих доходы и прибыль исследуемой компании ООО «Эмилинк
Групп») представлена на рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика отдельных финансовых показателей ООО
«Эмилинк Групп» за 2018 – 2019 гг., тыс. руб.
Как видно из проведенного анализа, за анализируемый период уровень
доходов компании ООО «Эмилинк Групп» от операционной деятельности
увеличился на 9,4%, при этом темпы прироста расходов по обеспечению
деятельности (себестоимость) составили 11%.
В результате преимущественного темпа прироста расходов на
себестоимость и коммерческих расходов, прибыль валовая, а также прибыль от
продаж и до налогообложения (у предприятия не имеется прочих доходов и
расходов) показали снижение за 2019 год соответственно на 8,7% и 10,4% к
уровню 2018 года. При этом пропорциональное снижение налога на прибыль не
позволило компании нарастить уровень чистой прибыли – по итогам 2019 года
чистая (после налоговая) прибыль ООО «Эмилинк Групп» снизилась на 11%.
Снижение показателей прибыли исследуемой компании ООО «Эмилинк
Групп» естественным образом отразилось и на динамике показателей
рентабельности (таблица 2, рисунок 7).
38
Таблица 2
Анализ показателей рентабельности ООО «Эмилинк Групп» за
2018 – 2019 гг.
Показатель
Период
Динамика (+,-)
2018 г.
2019 г.
Рентабельность валовая
8,0
6,7
-1,3
Рентабельность операционная
7,2
5,9
-1,3
Рентабельность чистая
5,8
4,7
-1,1
Затратоотдача
7,8
6,3
-1,5
Рисунок 7. Динамика показателей рентабельности ООО «Эмилинк
Групп» за 2018 – 2019 гг.
Как видно из представленных данных за 2019 год все показатели
рентабельности компании ООО «Эмилинк Групп» показали снижение от 1,1%
до 1,5% по сравнению с предыдущим годом. И связано это в первую очередь с
тем, что уровень затрат компании на обеспечение деятельности показывает
неизменно большие темпы прироста, нежели показатели доходов. Снижение
уровня прибыльности за счет преимущественного темпа роста расходов может
указывать на то, что компания ООО «Эмилинк Групп» теряет свою
конкурентоспособность.
Такой вывод следует из того, что при прочих равных условиях компании
ООО «Эмилинк Групп» необходимо вкладывать больше ресурсов для
обеспечения темпов роста и развития, а значит, компания в определенный
момент времени не сможет обеспечить должный уровень роста и развития
ресурсами, поскольку получит отрицательный результат по основной
деятельности.
39
Таким образом, необходимо провести анализ конкурентоспособности
исследуемой компании ООО «Эмилинк Групп» с тем, чтобы определить
уровень её привлекательности по сравнению конкурентами, а также определить
возможности и направления дальнейшего роста и развития.
2.2. Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО
«Эмилинк Групп»
Как было показано в первой главе данного исследования – основу
конкурентоспособности современных корпоративных структур составляет
инноватика и инновационное развитие. Кроме этого, исследуемая в рамках
данной работы компания ООО «Эмилинк Групп» является инновационно
активной, имеет собственное подразделение, генерирующее инновации,
предлагает рынку новые уникальные технологии для тяжелого и
энергетического машиностроения. Поэтому наиболее оптимально проводить
анализ конкурентоспособности компании ООО «Эмилинк Групп» по
основанию наличия и использования инновационного потенциала в сравнении с
аналогичными (сопоставимыми) компаниями в отрасли.
Для анализа избираются две компании: ООО «Альта» и ООО «Тибет».
Компания ООО «Альта» занята в разработке технологий по защите
металлических частей оборудования для машиностроительной отрасли от
эрозии и коррозии. ООО «Тибет» осуществляет разработку специальных
технологий химической и химико-термической обработки оборудования от
окисления при высоких температурах эксплуатации. Таким образом, и
анализируемая компания, и компании-конкуренты являются инновационно
активными, создают и реализуют наукоёмкий продукт наряду с основной
деятельностью.
Исходные данные для анализа конкурентоспособности по основанию
наличия инновационного потенциала по указанным компаниям (ООО «Альта»,
ООО «Эмилинк Групп», ООО «Тибет») представлены в таблице 4.
40
Таблица 4
Исходные данные для анализа конкурентоспособности компаний
по основанию наличия инновационного потенциала
Показатель
Предприятие
АЛЬТА
Эмилинк
Групп
ТИБЕТ
Затраты на ведение и/или приобретение
НИОКР, тыс. руб.
15786
11121
1876
Суммарные расходы предприятия по
основной деятельности, тыс. руб.
165762
159881
155672
Доходы от реализации наукоемкого
продукта, тыс. руб.
56305
36330
5399
Суммарные доходы предприятия по
основной деятельности, тыс. руб.
175708
168035
162366
Чистая прибыль предприятия, тыс. руб.
7957
6523
5355
Затраты на маркетинг наукоемкого
продукта, тыс. руб.
2928
743
1265
Коммерческие расходы предприятия, тыс.
руб.
3221
1263
2657
Численность сотрудников, имеющих ученую
степень, чел.
11
1
1
Общая численность сотрудников
предприятия, чел.
89
66
73
Численность сотрудников, задействованных
в инновационной деятельности и имеющих
высшую квалификационную категорию
74
1
2
Общая численность сотрудников,
задействованных в инновационной
деятельности, чел.
74
19
15
Стоимость современного оборудования, тыс.
руб.
119876
14678
18760
Общая стоимость оборудования
предприятия, тыс. руб.
200977
39631
58156
Стоимость нематериальных активов, тыс.
руб.
17865
11121
1876
Общая стоимость внеоборотных активов
предприятия, тыс. руб.
634642
55319
66636
Стоимость краткосрочных инновационных
проектов (со сроком выведения продукта на
рынок не более 3 лет), тыс. руб.
14876
198
315
Общая стоимость инновационных проектов
предприятия, тыс. руб.
41580
16332
420
Рыночная доля наукоемкого продукта,
выпускаемого предприятием, в %
96,4
1,9
0,7
Средний период жизненного цикла
инновационных проектов предприятия, мес.
32
35
34
Полученные расчетные аналитические данные и баллы, составляющие
инновационный потенциал, а значит и уровень конкурентоспособности
41
компаний ООО «Эмилинк Групп», ООО «Альта», ООО «Тибет» представлены
в таблице 5.
Таблица 5
Анализ конкурентоспособности компаний ООО «Альта», ООО
«Эмилинк Групп», ООО «Тибет» по основанию наличия
инновационного потенциала
Показатель
АЛЬТА
Эмилинк Групп
ТИБЕТ
значени
е
балл
значени
е
бал
л
значени
е
бал
л
Удельный вес затрат на
собственные и/или
приобретенные НИОКР
8,8
5
1,9
5
1,6
5
Удельный вес доходов от
реализации наукоемкого
продукта
26,9
5,2
4,0
Удельный вес прибыли
от реализации
наукоемкого продукта
81,8
25,0
20,6
Финансовая подсистема
5
5
5
Удельный вес ИТР
83,1
5
28,8
3
20,5
1
Удельный вес
сотрудников, имеющих
ученую степень
12,4
5
1,5
3
1,4
1
Удельный вес
сотрудников,
задействованных в
инновационной
деятельности, имеющих
высшие
квалификационные
категории
100,0
5
5,3
1
13,3
3
Кадровая подсистема
15
7
5
Удельный вес
современного
оборудования
59,6
5
37,0
3
32,3
1
Удельный вес
нематериальных активов
2,8
5
2,5
3
1,3
1
Удельный вес стоимости
инновационных проектов
со сроком не более чем 1
– 3 года
35,8
5
5,4
3
4,9
1
Организационная
подсистема
15
9
3
Удельный вес затрат на
маркетинг наукоемкого
продукта
90,9
1
58,8
1
47,6
1
Удельный вес доходов от
реализации наукоемкого
продукта
26,9
5,2
4,0
Операционная
подсистема
1
1
1
42
Рыночная доля
наукоемкого продукта, в
%
96,4
5
1,9
3
0,7
1
Средний период
жизненного цикла
инновационных проектов
32,0
5
35
1
34
3
Рыночная (деловая)
подсистема
10
4
4
Инновационный
потенциал предприятия
(IPE)
6,46
4,17
3,13
На рисунке 8 представлена динамика оценки инновационного потенциала
исследуемых компаний с учетом того, что максимальная совокупная оценка
инновационного потенциала составляет 8,91 балл. Следовательно,
максимальный оценочный балл конкурентоспособности компаний, в том числе
и исследуемой компании ООО «Эмилинк Групп», составит также 8,91 балл.
Рисунок 8. Динамика оценки конкурентоспособности ООО «Альта»,
ООО «Эмилинк Групп», ООО «Тибет» по основанию наличия
инновационного потенциала
Представленные данные показывают, что уровень инновационного
потенциала ООО «Альта» составляет 6,46 баллов (наибольший балл), по
компании ООО «Эмилинк Групп» данное значение составляет 4,17 балла
(средний балл), по компании ООО «Тибет» данное значение составляет 3,13
балла (низкий балл).
43
Стоит отметить, что ни одна из компаний, включенных в анализ, не
набирает максимально возможной суммы баллов, советующей высокому
инновационному потенциалу развития и максимальной
конкурентоспособности. Рассмотрим более подробно полученные в ходе
аналитических процедур данные по оценкам конкурентоспособности по
основанию наличия инновационного потенциала компаний ООО «Альта», ООО
«Эмилинк Групп», ООО «Тибет».
Очевидно, что наиболее высоким оценочным баллом обладает ООО
«Альта», данное предприятие реализует свой инновационный потенциал на
уровне более чем 72,5% (6,46 баллов из возможных 8,91 баллов). При этом в
компании ООО «Альта» сбалансированное управление инновационным
развитием, поскольку практически по всем подсистемам, задействованным в
реализации инновационной стратегии, компания получает максимально
возможные оценки, за исключением операционной подсистемы.
Однако, если рассчитать коэффициент интенсивности затрат (как
отношение удельного веса затрат на маркетинг к удельному весу полученных в
результате реализации инновационного продукта доходов), то можно отметить,
что данный показатель имеет минимальное значение в ООО «Альта» – порядка
3,38 п.п. (рисунок 9).
Напротив, в исследуемой компании ООО «Эмилинк Групп», а также в
компании ООО «Тибет» значение коэффициента интенсивности затрат на
маркетинг составляет 11,25 п.п. и 12,02 п.п. соответственно (при максимально
возможном значении данного коэффициента не более 1 п.п.). Если в компании
ООО «Альта» удельный вес затрат на маркетинг инновационного продукта
превышает удельный вес получаемых в результате реализации этого продукта
доходов не более чем 3,3 раза, то компаниях ООО «Эмилинк Групп» и ООО
«Тибет» более чем в 11 и 12 раз соответственно.
Таким образом, можно резюмировать, что по компании ООО «Альта»
прослеживается интенсификация инновационной деятельности, но по
компаниям ООО «Эмилинк Групп» и ООО «Тибет» инновационная
44
деятельность может быть классифицирована как экстенсивная. В частности, это
объясняет снижение уровня прибыльности исследуемой компании ООО
«Эмилинк Групп» в течение 2019 года.
Рисунок 9. Динамика коэффициента интенсивности затрат на
маркетинг инновационного продукта в ООО «Альта», ООО
«Эмилинк Групп», ООО «Тибет»
Кроме этого, компания ООО «Эмилинк Групп», которая использует свой
инновационный потенциал не более чем на 46,8% (4,17 баллов из возможных
8,91 баллов), не обладает оптимальной кадровой, организационной,
операционной и рыночной (деловой) подсистемой для ведения интенсивно-
опережающей инновационной деятельности. Оценки по подсистемам,
формирующим инновационный потенциал ООО «Эмилинк Групп», находятся
преимущественно на уровне средних возможных оценок.
Следовательно, исследуемая компания ООО «Эмилинк Групп» не имеет
возможности повысить собственную конкурентоспособность за счет
внутреннего развития и изыскания внутренних резервов.
Примерно аналогичные выводы можно сделать и по компании ООО
«Тибет», при этом последнее использует свой инновационный потенциал не
более чем на 35,1% (3,13 балла из возможных 8,91 баллов). Минимально