51
вырос по сравнению с 2013 годом – значение составило 0,39 при нормальных
границах в отрезке [0,4;0,6]. Это означает, что пока финансовая зависимость
предприятия от заемных средств велика, однако повышение независимости на
0,01 уже будет минимальным нормальным значением. Коэффициент
финансирования в 2015 году составил 1,01, что на 0,02 меньше чем в 2013 году.
Следовательно, финансирование предприятия за счет собственных средств
сократилось – потребовались большие вложения собственных средств.
Динамика коэффициента инвестирования положительна – в 2015 году
коэффициент инвестирования составил 0,57, что на 0,02 больше, чем в 2013
году. Однако, коэффициент инвестирования в нормальных значениях стремится
к 1, следовательно, предприятию необходимо привлекать большее количество
инвестиций. Для этого проекты должны заинтересовать потенциальных
инвесторов, поскольку в кризисных условиях только очень эффективные
проекты смогут привлечь дополнительные средства. Коэффициент мобильности
собственного капитала находится в пределах нормы – в 2015 году его значение
составило 0,33, что принадлежит отрезку нормативных значений в [0,2;0,5].
Наконец, коэффициент финансовой устойчивости составил 0,65,
изменение по сравнению с 2013 годом незначительно. Коэффициент
финансовой устойчивости характеризует общую финансовую устойчивость
предприятия. Поскольку его значение больше нормативного в 0,6, то можно
говорить об устойчивости предприятия. Это особенно важно в современных
условиях, поскольку возросшие кредитные ставки подорвали устойчивость
многих предприятий, а некоторые привели к банкротству.
Отмечается, что показатели за рассматриваемый период колебались
незначительно, а это свидетельствует о примерно одинаковом уровне
финансовой устойчивости предприятия. На основании данных баланса и его
ликвидности необходимо постоянно проводить расчет финансовых показателей
устойчивости. В 2016 году, при прочих равных условиях, показатели
финансовой устойчивости снизятся.
52
Расчет показателей рентабельности предприятия (таблица 8) [45]:
Таблица 8
Расчет показателей рентабельности
№
п/п
Показатели, в
процентах
2013
г.
2014
г.
2015
г.
Динамика
1
Рентабельность
реализации услуг
0,05
0,12
0,05
0,00
2
Рентабельность активов
0,04
0,09
0,04
0,00
3
Рентабельность
собственного капитала
1,71
4,16
2,11
0,40
4
Рентабельность продаж
0,06
0,12
0,07
0,01
Вывод: рентабельность реализации услуг составила 5% в 2015 году (так
же как и в 2012 году). Стоит отметить, что рентабельность реализации была
самой высокой в 2014 году и составляла 12%. Увеличилась рентабельность
собственного капитала (за счет увеличения чистой прибыли в 2015 году по
сравнению с 2013 годом). Другие показатели рентабельности фактически не
изменились – это свидетельствует о том, что предприятие осталось примерно на
том же уровне развития, что и в 2013 году, достигнув наибольшего уровня в
2014 году.
Далее, анализ деловой активности предприятия (таблица 9) [45]:
Таблица 9
Расчет показателей деловой активности
Показатель
Значения
2013 год
2014
год
2015
год
Коэффициент
оборачиваемости активов
0,87
0,86
0,89
Продолжительность одного
оборота активов
418,91
424,01
411,89
Коэффициент
оборачиваемости оборотных
активов
3,48
3,47
3,38
53
Продолжительность одного
оборота оборотных активов
104,85
105,20
107,98
Коэффициент оборота
внеоборотных активов
1,32
1,29
1,36
Продолжительность одного
оборота внеоборотных
активов
276,82
283,70
268,35
Коэффициент
оборачиваемости запасов
3,48
3,47
3,38
Продолжительность одного оборота активов за рассматриваемый период
сократилась и в 2015 г. составила 411,89 дней. Это связано со снижением
продолжительности оборотов внеоборотных средств и запасов (во многом,
вследствие сокращения оборотных средств). В то же время, обороты оборотных
средств сократились, а продолжительность одного оборота увеличилась.
Рассчитанные показатели свидетельствуют о повышении деловой активности на
предприятии.
Можно проанализировать эффективность использования ресурсов
предприятия (таблица 10)[45]:
Таблица 10
Анализ эффективности использования ресурсов
Наименование
показателя
2013
г.
2014
г.
2015
г.
Изменение за отчетный
период 2015-2013
Материалоемкость
0,41
0,43
0,42
0,01
Материалоотдача
2,41
2,30
2,37
-0,04
Фондоотдача
1,40
1,36
1,45
0,05
Фондоемкость
0,71
0,73
0,69
-0,02
Фондовооруженность
28,56
33,67
30,48
1,91
Эффективность использования материалов находится за рассматриваемый
период примерно на одном и том же уровне. На 1 рубль себестоимости
продукции приходится 0,42 рубля материалов (в 2015 году). Значение
фондоемкости характеризует, что в 2015 году на 1 рубль выручки приходилось
0,69 рублей основных средств – следовательно, фондоотдача основных фондов
54
увеличилась. На 1 работника приходится 30,48 тыс. рублей основных средств –
увеличение на 1,91 тыс. рублей по сравнению с 2013 годом.
В итоге, предприятие в настоящее время, несмотря на сокращение
собственных средств и падение выручки, является устойчивым. Однако, слабая
положительная динамика показателей свидетельствует о некоторой
неэффективности в развитии предприятия.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия при
проектировании доставки товаров необходим по следующим причинам:
1) АФХД позволяет определить рентабельность оказания логистических
услуг – то есть оценить эффективность деятельности предприятия;
2) Только при тщательном анализе собственной финансовой устойчивости
и платежеспособности, а также степени ликвидности активов можно
проектировать доставку товаров. Поиск новых поставщиков, ведение
переговоров требует значительных материальных вложений, при этом
предприятие должно соизмерять собственные возможности с возможностями
китайских партнеров.
2.2 Характеристика логистической системы компании и анализ
взаимоотношений с поставщиками
Логистика на предприятии осуществляется в несколько этапов[45]:
1) Получение заказов от клиентов;
2) Выбор поставщиков, отвечающих критериям заказа;
3) Подготовка груза поставщиком;
4) Транспортировка груза на территорию Российской Федерации;
5) Транспортировка до складов грузовыми автомобилями ООО
«ТИТАН»;
6) Складирование;
55
7) Подготовка и погрузка груза специалистами компании для отправки
конечному потребителю;
8) Разгрузка груза у грузополучателя.
Таким образом, предприятие обладает одноуровневым каналом
распределения. Логистическая система имеет 3 звена:
- потребитель логистических услуг;
- поставщик товара;
- офис ООО «ТИТАН» и складские помещения.
Данная система является эшелонированной – на пути потока груза есть
посредник, которым в данном случае является предприятие.
Отображается логистическая систему предприятия на рис. 4[45]:
накладная запрос
груз груз
Рис.3 –
Рис.4 Схема логистической системы
В данном случае поставщиком являются европейские партнеры-
производители, посредником выступает ООО «ТИТАН».
Основные услуги и материалы, которые предприятие закупало в 2015
году (таблица 11) [45]:
Таблица 11
Материальные потоки ООО «ТИТАН»
№п/п
Наименование товара
(услуги)
Сумма,
тыс.руб.
1
Спецодежда на склад
1336
2
Упаковочный материал
2885
Поставщик
Потребитель
ООО «Титан»
Склад
56
3
Инструмент
247,6
4
Канцтовары
288,4
5
ГСМ на погрузчик
2054,2
6
ГСМ на автомобили
8021,5
7
Хозяйственные расходы
3222,8
8
Ремонт автопогрузчиков
458,1
9
Ремонт автомобилей
1897,2
10
Запчасти на ремонт
854
Итого
21264,8
Таким образом, предприятие приобрело материальных ресурсов и услуг
на сумму в 21624,8 тыс. рублей.
Приобретение товаров и услуг происходит по мере необходимости,
поскольку достаточно трудно спрогнозировать потребности в ремонте и прочих
хозяйственных расходах. Однако, эффективное планирование подобных
расходов способно снизить суммарные издержки.
Ремонт автомобилей и автопогрузчиков составляет значительную часть
расходов. Поскольку парк автомобильной техники фактически не пополняется
новыми автомобилями, то количество затрат на ремонт возрастает с каждым
годом.
Отмечается также высокая доля в совокупных затратах затрат на закупку
ГСМ. Затраты на ГСМ автомобилей и погрузчиков суммарно составили 10075,7
тыс. рублей. Затраты на ГСМ также возможно оптимизировать – например,
путем заключения договора с нефтяной компанией. В то же время, это весьма
неудобно – заправка автомобилей будет происходить только на заправках
фирмы, с которой заключен договор, что во многих населенных пунктах
проблематично. Стоит рассмотреть переход на альтернативные виды топлива:
газ и дизельное топливо, которые более экономичны по стоимости.
Планирование и прогнозирование затрат на закупки осуществляют
руководители подразделений, давая непосредственные указания менеджерам-
логистам и бухгалтерам. Однако, система планирования устарела и не
57
использует всех возможных средств для оптимизации затрат, в том числе,
средств экономико-математического моделирования.
Для рассмотрения эффективности затрат на закупки и снабжение
построена таблица 12: [45]
Таблица 12
Затраты на снабжение в ООО «ТИТАН»
№
п/
п
Наименование показателя
Показатель
1
Затраты на персонал, занимающийся снабжением, тыс.руб.
9854,6
2
Доля затрат на снабжение в общем объеме затрат, доли
0,2
3
Обеспеченность ресурсами, доли
0,5
4
Средняя продолжительность приемки одну поставки, час
2,0
5
Доля затрат на оформление заказа на закупку в общем
объеме затрат на закупку, %
5,0
6
Количество заказов на закупку за год, ед.
1456,0
7
Доля неправильных поставок по количеству (физическому
объему) поставленных ресурсов, %
1,0
8
Доля неправильных поставок по ассортименту
поставленных ресурсов, %
3,0
9
Доля неисполненных поставок по качеству поставленных
ресурсов, %
8,0
10
Доля поставок выполненных в срок, %
88,0
11
Транспортные расходы на поставку ресурсов
13285,0
Из таблицы видно, что существующая система снабжения на предприятии
недостаточно эффективна. Возможно несколько способов оптимизации затрат
на закупки и транспортные расходы. Например, выбор более оптимальных схем
поставки, реформирование системы снабжения путем введения (удаления)
штатных единиц, снижение затрат на закупку ГСМ путем заключения договора
58
с нефтяной компанией, либо вообще переход на альтернативный вид топлива.
Очевидно, что в сложившихся условиях поиск новых поставщиков
является приоритетной задачей предприятия. При этом поставки должны стать
эффективными, а для этого необходима проектирование логистических систем в
соответствие с критерием минимизации затрат на закупки.
Затраты на закупки являются одним из компонентов общей
себестоимости логистических услуг. Для повышения эффективности
функционирования предприятия необходима оптимизация затрат на закупки:
1) Поиск поставщиков с оптимальным критерием цена/качество;
2) Совершенствование логистических систем с целью снижения затрат
при поставке товаров на склады;
3) Сокращение транспортных расходов, в число которых входят затраты
на ГСМ и ремонт автомобилей:
- изучение частоты поломок и планирование ремонтных работ;
- заключение договоров на поставку топлива с нефтяной компанией;
- возможный переход на альтернативные виды топлива ввиду постоянного
повышения цен на бензин и колебаний цен на рынке нефти.
4) Оптимизация других расходов на закупку материально-технических
ресурсов. Учитывая большие объемы закупок офисных принадлежностей,
возможно предложить проведение закупки в форме аукциона. Основное
предложение состоит в закупке ресурсов по типу бюджетных учреждений на
электронных площадках в ходе конкурентных торгов.
Таким образом, снабжение должно преследовать выполнение основной
цели – гарантию надежной поставки товаров и материалов, необходимых в
нужное время от поставщиков, чьи критерии наиболее оптимальны как для
самого предприятия, так и для его клиентов.
59
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ
ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ПОСТАВЩИКАМИ
3.1 Предложения по улучшению взаимоотношений с поставщиками
Выбор поставщиков на логистическом предприятии ООО «ТИТАН»
осуществляется отделом снабжения и планово-экономическим отделом при
участии руководителей компании и привлеченных экспертов. Организация
мониторинга работы поставщиков происходит по следующим критериям:
1) Приемлемая цена (в цене учитываются все возможные затраты на
закупку – транспортировка, административные расходы, заложенные в цену
риски);
2) Качество поставки, которая соответствует всем принятым ранее
договорам, а также другим нормам. Если качество поставки не соответствует
высоким целям компании на рынке, то сотрудничество с этим поставщиком
лучше прекратить;
3) Сроки исполнения обычных и срочных заказов. В некоторых ситуациях
на ООО «ТИТАН» клиенты запрашивают срочную поставку – для этих случаев
необходимо отобрать поставщиков, которые быстро и качественно справляются
со своей работой;
4) Организация управления качеством продукции у поставщика как один
из основных критериев возможного сотрудничества с ним. Компании ООО
«ТИТАН» необходимо провести примерный анализ каждого поставщика на
эффективную систему управления качеством;
5) Финансовое состояние поставщика и прозрачность финансовых
операций. Конечно, по запросу организации небольшое количество
поставщиков сможет предоставить в открытый доступ свою бухгалтерскую
отчетность. Однако, между крупными компаниями, к которым относится ООО
«ТИТАН», безусловно, существует система оценивания поставщиков. Поэтому
о финансовом состоянии поставщика вполне можно судить по отзывам других
60
крупных игроков рынка, либо по мнению привлеченных экспертов;
6) Оформление товара также может свидетельствовать о репутации
поставщика. Если поставляемый товар неаккуратно упакован в невзрачную
упаковку, то скорее всего, поставщик старается экономить даже на упаковке –
это признак финансовых трудностей. Поэтому для организации мониторинга
здесь можно порекомендовать исследование упаковочных материалов
поставщиков;
После проведенного мониторинга и выбора поставщиков, отдел
снабжения ООО «ТИТАН» занимается составлением и заключением договоров,
развивает дальнейшие хозяйственные связи, формирует примерный
ассортимент закупаемых товаров. Основная задача отдела снабжения в работе с
поставщиками – это стремление к расширению ассортимента поставляемой
продукции и повышение качества поставок.
Необходимо рассмотреть пример мониторинга поставщиков по
нескольким критериям на ООО «ТИТАН». Провести АВС-анализ поставщиков.
Для этого обратиться к таблице 13, где видны основные показатели
поставщиков (объемы поставок, цена за единицу поставки и качество
оказываемой услуги – процент полностью качественных поставок).
Предположительно, что у поставщиков производится закупка однородных
материальных ресурсов (люстр) с близкими ценами. Оценка проведена с
помощью привлеченных экспертов:
Таблица 13
Мониторинг 15 поставщиков
№
поставщика
Объем
поставок тыс.р.
Цена за единицу
товара тыс.р.
Качество
поставки %
1
18996
2,34
84
2
28904
2,44
85
3
36587
3,08
90
4
102474
3,3
91
5
233687
2,98
86
6
11478
5,12
95
7
247774
4,41
92