12
Программы позволяют организации проверить эффективность и
действенность новой системы управления производительностью, что позволяет
HR установить более четкие ожидания в отношении производительности.
Использование этих инструментов подчеркнет важность достижения целей и
поможет сотрудникам понять, чего от них ожидают.
К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в организации
не уделяется достаточного внимания выявлению потребности в различных
категорий работников. Многие организации не увязывают повышение в
должности с необходимостью прохождения работником, призванного
подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.
Если для западных компаний совершенно естественной является практика,
когда руководитель, получающий повышение в должности, прежде чем
приступить к работе на новом месте, проходит курс обучения, то для многих
российских организаций вопрос о том, какие новые знания необходимы
руководителям, получающим повышение, часто даже не ставится. Это
происходит не потому, что это считается ненужным, а просто из-за того, что в
организации отсутствуют документы и положения, регламентирующие порядок
или технологию выявления этой потребности.
Потребность в обучении различных категорий персонала организации
определяется как требованиями работы или интересами организации, так и
индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в
приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных
навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей,
особенности трудовой мотивации и другие факторы [29, с. 112].
Сотрудники могут изучать специализированные компьютерные навыки и
ИТ-темы, например, работу с программными системами, посредством
программ обучения. Чтобы повысить эффективность рабочего места, компании
могут обучать своих сотрудников создавать графики и электронные таблицы,
изменять данные в своих базах данных и понимать конфигурации сети.
13
Компании демонстрируют свою признательность своим сотрудникам,
инвестируя в обучение. Сотрудники с большей вероятностью будут
чувствовать себя уверенно и подготовленными для выполнения своей работы,
поскольку новые знания дают им информацию, которой они в противном
случае не получили бы. Это имеет большое значение для того, чтобы
сотрудники чувствовали себя ценными и довольными своей работой: 80%
респондентов заявили, что дополнительное обучение поможет им чувствовать
себя более удовлетворенными своей работой.
Методы определения потребности работников организации в обучении.
Для того, чтобы определить содержание и методы, которые смогут помочь в
достижении целей организации и целей программ, необходимо установить
качественную и количественную потребность в обучении основных категорий
работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количе-
ственная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении)
потребность в совершенствовании навыков могут быть выявлены следующими
методами.
– оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж
работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее
участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);
– регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);
– анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов
отдельных подразделений и определение того, какой уровень квалификации и
профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реали-
зации.
– наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате
наблюдения несоответствии работы персонала установленным стандартам и
требованиям должностных инструкций может выступать индикатором
потребности в проведении соответствующего обучения.
14
– анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в организации
есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники
безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация
также может быть использована как при подготовке программ, так и для
обоснования заявки тех или иных категорий персонала.
– сбор и анализ заявок персонала от руководителей подразделений.
– предложения работников. Такие предложения можно собирать при
помощи опросов или анкетирования работников.
– организация работы с кадровым резервом и работа по планированию
карьеры. В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры
работников организации специалисты кадровой службы получают
дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала.
– выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.
Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового
оборудования часто требует дополнительного обучения [17, с. 22].
Эффективная программа обеспечивает каждому сотруднику постоянный
опыт и уровень знаний. Когда дело доходит до понимания процессов,
продуктов или услуг, важна последовательность. Например, сильная программа
обучения обслуживанию клиентов увеличивает вероятность того, что
представители обеспечат клиентам стабильный опыт.
Вхождение России в мировую экономическую систему и устранение
искусственно созданных торгово-экономических барьеров не только открыло
новые горизонты и возможности для российских предприятий. Оборотной
стороной медали стала жесточайшая конкуренция, практически незнакомая
промышленности, более 70 лет функционировавшей в условиях плановой
экономики, управляемой административно-командными методами.
Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление
персоналом. Новые организационные стратегии требуют внесения
существенных корректив в систему кадрового менеджмента, и обучение
15
персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса
управления персоналом. Многие организации столкнулись с необходимостью
искать наиболее действенные пути повышения производительности и
эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше
заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный и
компетентный персонал, способный создавать товары и услуги, которые могли
бы успешно конкурировать с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну
с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному
решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень
эффективности в работе. При этом оно позволяет не только повышать уровень
знаний работников и вырабатывать требуемые профессиональные навыки, но и
формировать у них такую систему ценностей и установок, которые
соответствуют сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную
организационную стратегию.
Работодатели имеют юридическое и моральное обязательство
обеспечивать безопасность своих сотрудников на рабочем месте. Без
надлежащего обучения есть риск поставить под угрозу здоровье и, возможно,
жизнь своих сотрудников. Кроме того, если на подадут в суд за халатность,
организация столкнется с серьезными последствиями в виде штрафов и
санкций, а также судебных разбирательств.
Если конкуренты инвестируют в обучение, новые методы работы, новые
технологии и новое оборудование и предоставляют своим сотрудникам
соответствующие возможности для развития, они получат конкурентное
преимущество.
Сотрудники, которые проходят постоянное обучение и развитие,
чувствуют, что их ценят, что приводит к повышению уровня вовлеченности и
морального духа. Моральный дух сотрудников страдает, когда они чувствуют,
что ими пренебрегают или не понимают, чего от них ожидают, и они с большей
16
вероятностью будут недовольны работой. Эти сотрудники могут пропускать
работу, присутствовать на работе или просто искать другую работу.
Работодателям следует изучить влияние, которое программы обучения и
развития персонала, как ожидается, окажут на организацию. Затем им следует
определить цели компании для таких программ, а также разработать план их
поддержки. Дальше руководители оценивают, как производительность труда
работников влияет на прогресс организации в достижении ее целей. Их
обучение должно устранять нехватку навыков, которая мешает организации
развиваться.
Таким образом, обучение персонала – это процесс систематического и
целенаправленного усвоения знаний, навыков и компетенций сотрудниками
организации с целью улучшения их профессиональной подготовки и
повышения эффективности работы. Сущность процесса заключается в
обеспечении сотрудников необходимыми знаниями, умениями и
компетенциями для выполнения своих рабочих обязанностей на высоком
уровне. Ключевыми функциями являются: адаптация и развитие, повышение
мотивации, передача знаний и навыков, увеличение производительности труда.
1.2 Актуальные проблемы обучения персонала
Обучение сотрудников – это не так просто, как собрать людей в
конференц-зале, прочитать им длинную лекцию и ожидать, что они усвоят
знания и применят их на практике. В результате компании по-прежнему
считают свои подходы неэффективным (или лишь частично эффективным) для
достижения своих целей. Обычно это происходит из-за нескольких
распространенных проблем в обучении и развитии, они варьируются от
нехватки времени и иногда рассредоточенной рабочей силы до ограничения
затрат при одновременном повышении вовлеченности и удовлетворении
разнообразных предпочтений в обучении [25, с. 102].
17
1. Отсутствие времени. Сотрудникам приходится иметь дело с и без того
плотным графиком работы, не говоря уже о возможных сложностях их новых
гибридных рабочих мест и о том, как эти изменения влияют на их баланс
между работой и личной жизнью.
В крупных организациях эти проблемы более очевидны. Это связано с
тем, что контролировать процесс обучения в крупной организации сложнее,
потому что не все руководители знают потенциал своих подопечных, также не
знают возможности и желания сотрудников, которых они собираются обучать.
Решение об обучении принимают руководители, а отдел по развитию лишь
выполняет указания и редко бывает, что сигнал о необходимости обучения идёт
от отдела по развитию персонала. Существует также проблема того, что есть
сотрудники, которых не обучают, но сами сотрудники хотят и готовы
обучаться, но их не берут во внимание по тем или иным причинам. Также
сложно подобрать методики, по которым будет обучаться сотрудник и, как
правило, выбирают методики не подходящие под того или иного сотрудника.
Руководители не всегда учитывают знания, умения и навыки своего персонала,
как следствие сотрудника обучают тому, что он знает, или обучают тому, что
он не может понять.
Крупные компании всё больше задаются вопросами обучения, а именно
эффективностью обучения, сопоставляя затраченные средства с полученным
эффектом. С затраченными средствами дело обстоит намного проще, чем с
полученным эффектом, ведь не все компании могут сформулировать желаемый
эффект и ещё меньше компаний пытаются донести этот ожидаемый эффект до
персонала.
Каждую неделю последовательно выделять время в своем расписании,
чтобы сосредоточиться на тренировках, может показаться невозможным. Тем
не менее, предложение им пройти обучение в свободное время приводит к
тому, что они будут сопротивляться или даже возмущаться всем процессом.
18
Микрообучение, или небольшое обучение, состоящее из коротких
видеороликов, инфографики, тестов и контрольных списков, изменит правила
игры для занятых сотрудников. Использование такого подхода в программах
позволит найти время, поскольку планировать несколько минут в день гораздо
проще, чем несколько часов в неделю.
2. Недостаточно эффективный (сложный) материал. Одна из основных
причин, по которой сотрудники отказываются от программы обучения, и в
конечном счете компания сталкивается с трудностями, заключается в том, что
используемый язык слишком технический. Использование абстрактных
концепций или технического жаргона, особенно если предмет сложен, только
оттолкнет сотрудников и ухудшит понимание [11, с. 98].
Это становится еще более серьезной проблемой, если в команде есть не
носители языка, которые уже сталкиваются с большими трудностями в
понимании жаргона, аббревиатур и модных словечек.
Другой аспект этого заключается в том, что разные люди учатся по-
разному. Многие из сотрудников могут испытывать трудности с обработкой
длинных фрагментов текста и предпочитают получать контент в видеоформате
– или наоборот.
Использование простого языка в обучении делает контент более
доступным для всех и экономит время и усилия сотрудников. Если
используемый язык прост, они с большей вероятностью поймут то, что читают
(или слышат) с первого раза, без необходимости возвращаться и
расшифровывать это [37, с. 144].
3. Неиспользование научного инструментария при разработке программ,
отсутствие четких подходов к целеполаганию. Многие программы слишком
общие и недостаточно персонализированы для конкретных ролей или навыков.
К сожалению, общее может отнимать у сотрудников время и терпение,
вынуждая их работать с контентом, который им просто не интересен.
19
Сотрудникам необходимо, чтобы контент был действенным. Даже когда
речь идет о сложных концепциях, для начала крайне важно «перевести¬ их в
сценарии реальной жизни, с которыми сотрудники могут столкнуться в
повседневной жизни.
Будь то короткие анимационные видеоролики, демонстрирующие лучшие
практики, или практические викторины, перенос контента из сферы
абстрактного в сферу повседневной жизни будет иметь решающее значение.
4. Примитивность. Самостоятельное обучение может быть трудным,
особенно в наши дни, когда гибридная рабочая среда усиливает чувство
изоляции у многих сотрудников. На вопрос, что сделает его более
эффективным, 32% респондентов опросов TalentLMS и SHRM ответили, что,
если сделать его более социальным, это повысит его эффективность [18, с. 20].
Геймификация используется уже много лет, но сейчас она, пожалуй,
важнее, чем когда-либо. Обучение вместе со своими коллегами поможет
сотрудникам почувствовать себя частью команды. А элементы геймификации,
такие как очки, таблицы лидеров и значки, могут помочь добиться этого без
стресса.
Известно, что помимо создания дружеской конкуренции геймификация
помогает повысить вовлеченность. Как показывает опрос TalentLMS, 89%
сотрудников согласны с тем, что геймификация делает их более
продуктивными, и такое же количество людей было бы более охотно проводить
время в обучающем программном обеспечении, если бы обучение было
геймифицировано [25, с. 100].
Установление культуры активного развития и предоставление всем
сотрудникам возможности почувствовать себя частью этой культуры может
повысить эмоциональную вовлеченность.
5. Рассредоточение рабочей силы. Устойчивый рост
удаленной/гибридной работы и децентрализация рабочей силы привели к
новым проблемам в области обучения.
20
При географически рассредоточенной рабочей силе развитие является
довольно трудным: недопонимание является обычным явлением, а культурные
различия могут даже привести к непоследовательному совершенствованию
качеств работников. Например, в некоторых культурах менее комфортно
высказываться на онлайн-форумах, чем в других.
Использование таких инструментов, как видеоконференции, вебинары,
доски обсуждений, социальные сети и каналы связи, помогают укрепить
доверие и сочувствие между командами, где бы они ни находились. Обучение
становится гораздо более эффективным, поскольку оно помогает прояснить
ситуацию: например, дискуссионные доски можно использовать в качестве
безопасного места для выражения вопросов или проблем или обмена опытом и
знаниями.
Члены команды должны точно знать, что от них ожидается во время
программы и какую пользу их достижения в обучении принесут им пользу в
выполнении повседневных задач. Сообщать о важности каждого тренинга
жизненно важно, поскольку сотрудники (особенно те, кто работает удаленно)
не получают случайное уведомление «завершите обучение¬ [21, с. 145].
Можно сделать вывод, что обучение персонала любой организации очень
важный и ответственный момент. Обучая персонал, компания может добиться
желаемого результата. Результат может быть разным: усиление конкурентных
преимуществ, получение большей прибыли, развитие компании. Но, начиная
обучать персонал, любая компания сталкивается с различными проблемами.
Проблемы могут быть материального или временного плана, а именно средства
и время могут быть потрачены впустую. Существуют также проблемы
недопонимания сотрудниками целей и задач обучения. И чтобы решить эти
проблемы, компания должна чётко понимать, что она хочет получить от
персонала, как правильно донести до сотрудников необходимость обучения и
как получить ожидаемый эффект. Решив данные проблемы, компания добьётся
желаемых результатов.
21
Крупные компании всё больше задаются вопросами обучения, а именно
эффективностью обучения, сопоставляя затраченные средства с полученным
эффектом. С затраченными средствами дело обстоит намного проще, чем с
полученным эффектом, ведь не все компании могут сформулировать желаемый
эффект и ещё меньше компаний пытаются донести этот ожидаемый эффект до
персонала. Эти проблемы крупных организаций можно решить следующими
способами:
1. Первая проблема - зачем мы учим и чего ожидаем от обучения
(эффективность). Без понимания организации этих важных моментов нет
смысла начинать обучение персонала. Время и средства, потраченные в таком
случае, будут не оправданы. Самое главное решение данной проблемы –
привязать потребности компании. Чтобы грамотно провести процесс,
необходимо знать планы компании, стратегии развития организации и рынок,
на котором данная компания работает. Обучение полезно только тогда, когда
оно помогает решить проблемы не только сегодняшние, но и будет полезно для
будущего компании, что позволит усилить конкурентные преимущества и
добиться новых результатов и вершин. Вот такое должно быть эффективное
обучение.
2. Вторая проблема крупных компаний - донесение до сотрудников идеи
и ожидаемого эффекта от обучения. То есть заинтересовать сотрудника в
обучении. В данном случае заказчик - компания, а носитель знаний -
сотрудник. Если сотрудник не будет обучаться или будет использовать
полученные знания не по назначению, то компания не добьется желаемого
результата. Идеальная модель эта та, в которой и сотрудник и компания
получают эффект. Чтобы решить данную проблему, компании необходимо
чётко указать систему координат сотруднику и рассказать ему, что будет если
он пройдёт или не пройдёт обучение, то есть связать сотрудника с
организацией. Если связь между эффектом и обучением будет объяснена
сотруднику, то, несомненно, результаты не заставят себя долго ждать. Также